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編譯/李言

眾所周知，日本超市業(yè)界高手如云。既有如永旺、伊藤洋華堂這類久經(jīng)沙場、不斷轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)巨頭穩(wěn)坐一方；也有一批憑借精準(zhǔn)定位、靈活打法迅速崛起的新銳勢力。而在這股變革浪潮中，折扣超市LOPIA的崛起尤為亮眼。

截至2025年2月財年，LOPIA營收為5213億日元(約合人民幣259億)。雖然這個結(jié)果連日本十大連鎖超市都排不上，但不容忽視的是，其單店年銷售額近2億人民幣，是行業(yè)平均水平的2倍，且10年間營收增長超6倍，成為了日本零售界的一匹“黑馬”。

據(jù)該公司高管透露，LOPIA進軍中國臺灣市場僅兩年，便已開設(shè)7家門店。其中，其大型門店月均銷售額高達717萬元人民幣，這一數(shù)字是當(dāng)?shù)爻旋堫^全聯(lián)(月均335萬元人民幣)的兩倍有余，在超市業(yè)界掀起巨大波瀾。

帶著好奇與探究的心態(tài)，我們不妨一起拆解這家生鮮折扣超市是如何突破市場壁壘的。

01

從“賣商品”轉(zhuǎn)向“賣體驗”

年復(fù)合增長率約為19.6%

LOPIA的前身是1971年成立的一家肉類專賣店，創(chuàng)始人高木秀雄的創(chuàng)業(yè)初衷是“讓所有小朋友都能吃到肉”。后來因為社會氛圍、趨勢變化，才慢慢加入蔬果、魚肉、熟食等品類，于2009年轉(zhuǎn)型測試折扣業(yè)態(tài)，并逐漸明確企業(yè)宗旨：“同樣的東西賣得更便宜，同樣的價格賣品質(zhì)更好的東西”。

關(guān)于品牌定位，臺灣LOPIA總經(jīng)理水元仁志強調(diào)，LOPIA在規(guī)劃店鋪時，不會只從商品怎么賣得好來思考，而是以如何“創(chuàng)造樂趣”為出發(fā)點，把店鋪當(dāng)作消費者游逛的游樂園，創(chuàng)造其他品牌沒有的體驗。

因此，LOPIA在商品和場景上不斷創(chuàng)新：以整牛進口、門店現(xiàn)切打造肉品專精，提供稀有部位與限量商品，營造尋寶樂趣；結(jié)合燒肉、壽司等堂食業(yè)態(tài)，延伸食材體驗與消費場景；并因地制宜設(shè)置果汁吧、DIY味增湯等互動攤位，增強趣味性與參與感，全面提升顧客停留時間與消費意愿。這種從“賣商品”轉(zhuǎn)向“賣體驗”的定位，讓逛超市變得有趣、值得期待。 

一般而言，LOPIA選址時會避開市中心黃金地段，傾向于在城市周邊的商場內(nèi)設(shè)店，但要求交通便利、租金低。常規(guī)店面積約2000-3000平方米，單店SKU數(shù)最高可達20000個。賣場布局邏輯與開市客、山姆相似，以“單向動線”為基礎(chǔ)，按照既定路徑依次經(jīng)過各個賣場區(qū)域，最終將顧客引導(dǎo)至收銀臺結(jié)賬。

值得注意的是，LOPIA以食品專門店自居，專注賣生鮮、熟食及飲料零食等，家清日化等非食品一概不賣。此外，為了滿足四口之家的需求，肉類包裝產(chǎn)品大多接近1kg的大容量。

根據(jù)日本零售調(diào)研機構(gòu)MITORIZ的調(diào)查，LOPIA的主要客群為中等收入家庭，他們傾向于每周1-2次、批量采購生鮮食品。其中，3-4人的小家庭占比近半，且多為雙職工家庭。從年齡層來看，顧客以30-40歲的中年人為主，女性比例較高。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，從2006年至2025年，LOPIA的營收從174億日元(約合人民幣8.6億)成長到5213億日元(約合人民幣259億)，年復(fù)合增長率約為19.6％，成為日本“竄升”最快的超市品牌之一。截至目前，LOPIA共開設(shè)123家店鋪，其中日本本土116家，中國臺灣7家(取名“樂比亞”)。

02

每個品類盈虧自負

推行“個店主義”模式

LOPIA超市通常劃分為五大部門：肉類、鮮魚、果蔬、食品和熟食，各銷售區(qū)可單獨命名。

換句話說，整個店鋪就好比菜市場，各部門主管則是進駐攤位的老板。每個部門會有正、副負責(zé)人，他們權(quán)責(zé)分明，各自擁有從采購、定價到員工招聘的全面自主權(quán)，就像經(jīng)營獨立企業(yè)一樣。

相應(yīng)地，LOPIA在人才采納上“不設(shè)限”。據(jù)公司董事會成員濱野仁志透露，一線門店主管的任用不拘泥于資歷或年齡，最年輕的一位僅20歲出頭，年薪(基本薪資+獎金)卻有超50萬人民幣，而且表現(xiàn)優(yōu)異者，轉(zhuǎn)正五年后即可申請轉(zhuǎn)為店長。總之，人人都有機會。

總部雖然每天都會向門店推送新品，但門店端可以選擇性接受。為了讓總部采購對一線門店有一定程度的了解，他們不定時就會被送到門店當(dāng)?shù)觊L，培養(yǎng)敏銳度。但相對來說，店長在LOPIA的權(quán)限最小，他主要負責(zé)管理門店的結(jié)賬、清潔與調(diào)度非正式員工。

這種架構(gòu)讓品牌呈現(xiàn)出“千店千面”的特色。每家店根據(jù)當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣靈活調(diào)整SKU，甚至同一家店內(nèi)的不同區(qū)域也各有特色。比如，橫濱的“港南臺BIRDS店”主打海鮮，而東京灣的“LALAPORT店”則以肉類見長。

另外，由于各賣場處于“競爭”關(guān)系，各主管必須持續(xù)開發(fā)新菜單。在自有品牌開發(fā)中，主管們采取獨立策劃或跨店協(xié)作模式，通過快速“試制”會議生成創(chuàng)意，并運用“當(dāng)日郵件審批+兩周極速上市”的高效流程，將市場響應(yīng)速度轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

本質(zhì)上，這種“個店主義”形成了一套螺旋式發(fā)展機制：其以顧客導(dǎo)向的組織設(shè)計為基礎(chǔ)，通過內(nèi)部競爭激發(fā)一線創(chuàng)新能力，歷代主管開發(fā)的特色商品正是員工隱性知識顯性化的成果。這種將組織機制、員工能力與顧客價值深度綁定的戰(zhàn)略閉環(huán)，使LOPIA能持續(xù)產(chǎn)出兼具創(chuàng)新性與市場力的商品，形成難以復(fù)制的核心競爭力。

03

堅定走“食品SPA”之路

堪稱“超市界優(yōu)衣庫”

“傳統(tǒng)食品超市的模式已經(jīng)走到了盡頭”，濱野仁志曾直言。

近十年來，LOPIA控股(現(xiàn)OIC集團)走上了“食品SPA”之路，從上游生產(chǎn)到下游零售均由集團內(nèi)部統(tǒng)一管理，且大部分門店屬于直營店。該集團先是收購熟食制造企業(yè)，接著是調(diào)味醬和飲料生產(chǎn)商，隨后將觸角延伸至畜牧業(yè)、農(nóng)業(yè)甚至餐飲業(yè)，旗下子公司數(shù)已達22家。

這種大膽的轉(zhuǎn)型，也讓日媒將LOPIA比作“超市界優(yōu)衣庫”。

LOPIA的經(jīng)典打法，是其精心布下的“四段式商品結(jié)構(gòu)”：賠錢商品、成本價商品、小幅盈利商品和高毛利商品。前兩類用于打價格牌吸引顧客，第三類用于維持基本利潤，而真正的盈利則藏在第四類——那些有品質(zhì)、帶溢價、但價格仍優(yōu)于外部市場的自有商品。通過這套組合拳，LOPIA成功將整體毛利率穩(wěn)定在20%左右，既守住低價印象，又穩(wěn)住利潤基本盤。

這其中，自有品牌、SPA模式起到了決定性作用。全產(chǎn)業(yè)鏈整合的威力，在核心品類“肉類”加工上體現(xiàn)得淋漓盡致。LOPIA的肉類陳列面積和SKU數(shù)量，是同面積超市的三倍。傳統(tǒng)超市的肉類后臺通常只是簡單切分和包裝，而作為起家于肉店的企業(yè)，LOPIA采用“整頭”或“多部位采購”策略，并且擅長將各部位“商品化”，邊角余料被制成香腸、火腿、漢堡肉等高毛利商品。

這種“物盡其用”的模式帶來驚人效益。LOPIA的肉類產(chǎn)品比競爭對手便宜10%-50%以上，同時自制香腸的毛利率高達50%，腌制肉品更是能達到80%的驚人毛利，并在門店大量陳列，成為利潤的重要來源。顧客進店是被“賠錢商品”吸引，但真正讓LOPIA賺錢的，是他們順手帶走的披薩、牛排、調(diào)味肉、飯團、咖喱和烤雞等。

更有趣的是，LOPIA對“利潤”的理解也獨具一格。他們有一句內(nèi)部口號，叫“利潤三原則”：利在源頭(通過自建上游降低成本)、利在銷售(通過個店經(jīng)營者意識激活團隊)、利在其他(通過增加客單商品數(shù)放大利潤)。

換句話說，LOPIA不是“誰便宜我跟誰打”，而是“只要顧客愿意多買幾樣，我就敢賠著讓他進門”。水元仁志也曾指出，顧客支持的是與品質(zhì)相符的價格。這就是LOPIA的經(jīng)營智慧：賠的是表面，賺的是結(jié)構(gòu)；做的是折扣，贏的是認知。

寫在最后

在零售競爭日益激烈的時代，LOPIA用一套兼顧低價、品質(zhì)與體驗的獨特打法，重塑了食品超市的價值邏輯。從“賣商品”到“賣體驗”，從“單店經(jīng)營”到“全鏈整合”，再到“以肉為核”的盈利模型，LOPIA不僅跑出了差異化，也跑出了效率與利潤。

未來，LOPIA還將走多遠，值得持續(xù)關(guān)注。