出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/松柏

3月25日至28日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業(yè)規(guī)模最大、專業(yè)度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續(xù)以“美好之路”為主題，共謀行業(yè)發(fā)展新篇章。

在3月25日的中國折扣店發(fā)展論壇上，聯(lián)商網(wǎng)海外中心主理人姜仕佳以“Lidl：全球第一的硬折扣連鎖”為主題作了精彩分享。姜仕佳表示，Lidl的成功映射了零售業(yè)最純粹的美好初心，即讓每一位普通消費(fèi)者都能享有優(yōu)質(zhì)生活。真正偉大的商業(yè)不是通過高價(jià)創(chuàng)造利潤，而是為大眾帶來實(shí)實(shí)在在的生活品質(zhì)提升。這種讓美好變得平易近人的商業(yè)理念，正是所要探討的核心價(jià)值。

以下是姜仕佳演講全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

在進(jìn)入正題前，我想與各位分享這個(gè)交流環(huán)節(jié)背后的故事與愿景。2020年左右，聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉先生發(fā)起了一項(xiàng)深具前瞻性的“海外美好商業(yè)”系列研究倡議。這一倡議旨在挖掘全球范圍內(nèi)那些真正卓越的零售企業(yè)。它們經(jīng)歷了不同的零售周期和市場變革，卻依然能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健、良性和可持續(xù)的發(fā)展。

我們希望通過深度解析這些企業(yè)背后的經(jīng)營哲學(xué)與人文價(jià)值，為零售業(yè)傳遞可持續(xù)商業(yè)發(fā)展的新范式。這不僅是一項(xiàng)長期的研究計(jì)劃，更是一份對零售業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的執(zhí)著追求。我們相信，堅(jiān)持的力量終將讓這些寶貴的商業(yè)智慧在更廣闊的土壤中生根發(fā)芽。

今年，我們重返硬折扣領(lǐng)域，聚焦Lidl，源于兩個(gè)重要原因：一方面，Lidl作為唯一獲得ALDI前高管認(rèn)可的硬折扣模式創(chuàng)新者，近兩年在銷售額、全球門店數(shù)量及單店坪效上實(shí)現(xiàn)了新的突破；另一方面，當(dāng)下中國零售業(yè)正向小型化、折扣化和生鮮化加速轉(zhuǎn)型，Lidl在歐美市場的成功實(shí)踐恰好為國內(nèi)企業(yè)提供了寶貴啟示與參考。

接下來，我將從三個(gè)維度與大家分享Lidl的最新故事：第一部分介紹Lidl的企業(yè)概況和創(chuàng)始人的價(jià)值觀；第二部分剖析Lidl硬折扣商業(yè)模式的底層邏輯；第三部分分享我們在歐洲實(shí)地考察所獲得的觀察與思考。

01

作為后來者超越ALDI

根據(jù)美國零售聯(lián)合會(NRF)發(fā)布的2024年全球零售排行榜單，Lidl母公司施瓦茨集團(tuán)穩(wěn)居第四位，而同為折扣超市代表的ALDI則位列第六。作為后來者的Lidl，不僅在整體銷售規(guī)模上已超越了硬折扣業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者，在全球門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋和單店經(jīng)營效率上，這種領(lǐng)先優(yōu)勢也日益顯著。

與此同時(shí)，據(jù)德國零售研究院(EHI Retail Institute)調(diào)查顯示，在這個(gè)歷經(jīng)百年發(fā)展的成熟零售體系中，正呈現(xiàn)出兩大鮮明的趨勢：一方面，傳統(tǒng)大賣場雖通過持續(xù)改造升級積極適應(yīng)消費(fèi)新需求，但其市場占有率仍呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性下滑；另一方面，以硬折扣店和藥妝店為主導(dǎo)的小型專業(yè)零售業(yè)態(tài)，不僅長期占據(jù)市場主導(dǎo)地位，更保持著穩(wěn)健的年均增長率。

具體到Lidl這家企業(yè)，不得不提到其背后的靈魂人物，即創(chuàng)始人迪特爾·施瓦茨(Dieter Schwarz)。他為人極其低調(diào)、簡樸，至今在公共媒體上的照片不超過五張。迪特爾的商業(yè)理念深植于父親約瑟夫的影響和自身成長環(huán)境。

1930年代，他父親在德國小鎮(zhèn)開設(shè)水果批發(fā)店時(shí)，正值二戰(zhàn)前夕，當(dāng)?shù)鼐用褚揽坑邢薰┙o券維持生活，約瑟夫與批發(fā)商反復(fù)談判，將商品價(jià)格壓至最低，使普通居民也能負(fù)擔(dān)。這看似簡單的行為，在年幼迪特爾心中播下重要種子。跟隨父親經(jīng)商過程中，他不僅學(xué)會談判技巧，更體會到為普通民眾提供實(shí)惠生活必需品的社會價(jià)值。

1973年，受ALDI成功經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)，迪特爾在德國路德維希港開設(shè)首家Lidl門店。值得注意的是，Lidl并非硬折扣業(yè)態(tài)創(chuàng)始者，真正開創(chuàng)者是1962年成立的ALDI。正是看到ALDI十年間的成功，特別是自有品牌概念的創(chuàng)新，迪特爾捕捉到商機(jī)并決定以自己方式創(chuàng)新發(fā)展。

如今的Lidl已發(fā)展為擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的零售帝國。施瓦茨集團(tuán)下設(shè)五大核心業(yè)務(wù)：Lidl作為核心占集團(tuán)銷售額75-80%；Kaufland定位大賣場業(yè)態(tài)，在德國擁有700多家門店，與Lidl形成市場互補(bǔ)；PreZero負(fù)責(zé)廢物回收和循環(huán)利用，體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展承諾；Schwarz Production負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品生產(chǎn)；Schwarz Digits則承擔(dān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型重任，有望使Lidl成為“食品零售行業(yè)的亞馬遜”。這種全產(chǎn)業(yè)鏈布局展現(xiàn)了Lidl的戰(zhàn)略眼光：不僅關(guān)注前端門店運(yùn)營，更通過生產(chǎn)、物流、環(huán)保和數(shù)字化構(gòu)建競爭壁壘，實(shí)現(xiàn)全鏈條掌控。

02

低價(jià)不代表低品質(zhì)

正如Lidl英國前CEO羅尼·戈特施利希(Ronny Gottschlich)所言：“長期以來，一些國家市場(的零售商)存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為折扣店價(jià)格低廉是因?yàn)殇N售質(zhì)量低劣的商品。事實(shí)恰恰相反，提供優(yōu)質(zhì)商品是折扣店的立身之本。雖然不一定是最頂級的產(chǎn)品，但他們確實(shí)能以最具競爭力的價(jià)格為消費(fèi)者提供高品質(zhì)商品。正是這種‘優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)’的經(jīng)營理念，成就了折扣店近年來的蓬勃發(fā)展�！�

Lidl商業(yè)模式的本質(zhì)是一種以“低價(jià)高效”為核心競爭力的零售體系，其成功源于構(gòu)建了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營閉環(huán)。硬折扣模式的精髓在于對消費(fèi)者“物欲”的精準(zhǔn)把握。在深入理解顧客期望的基礎(chǔ)上，通過精簡SKU矩陣來滿足并適度超越顧客預(yù)期。

確定商品組合后，Lidl專注于自有品牌開發(fā)，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，在保證品質(zhì)的前提下壓縮成本，最終實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的產(chǎn)品輸出。而這種有限的品類策略使得小型門店就能完整呈現(xiàn)商品全貌，從而顯著降低了物業(yè)運(yùn)營成本。

與此同時(shí)，Lidl堅(jiān)持極致的門店運(yùn)營。有別于許多被線上業(yè)務(wù)分散注意力的零售商，Lidl選擇專注做好線下門店，將各個(gè)環(huán)節(jié)做到極致。這種“化繁為簡”的策略看似容易，實(shí)則最難執(zhí)行。許多零售商容易陷入不斷增加新品類、新服務(wù)以迎合不同消費(fèi)者需求的陷阱，最終導(dǎo)致經(jīng)營復(fù)雜化、成本上升。而Lidl則通過嚴(yán)格的商品管控和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)了高效率和低成本并舉。

2023年數(shù)據(jù)顯示，Lidl在德國擁有3600家門店，平均單店面積935平方米，每平方米銷售額高達(dá)10100歐元，遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)仄渌闶凵�。值得一提的是，前幾年Lidl的單店坪效在德國市場曾落后于ALDI，但近年來隨著數(shù)字化支持和更個(gè)性化的單品開發(fā)，Lidl已在這一關(guān)鍵指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)反超。這種后來居上的態(tài)勢，證明了Lidl商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新活力和長期競爭力。

我們在歐洲市場隨機(jī)采訪了多位Lidl的消費(fèi)者，試圖了解他們眼中的Lidl品牌價(jià)值與企業(yè)自身想要傳遞的價(jià)值是否一致。令人驚訝的是，受訪者普遍用“精選商品”“超值價(jià)格”“可靠品質(zhì)”等詞匯描述Lidl，這些表述精準(zhǔn)對應(yīng)了企業(yè)的核心價(jià)值主張。

這一現(xiàn)象揭示了Lidl成功的三個(gè)關(guān)鍵要素：首先，企業(yè)確立了清晰的價(jià)值取舍，不盲目追求高端市場的商品豐富度；其次，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客群的核心需求，專注提供優(yōu)質(zhì)平價(jià)的購物體驗(yàn)；最后，通過持續(xù)一致的經(jīng)營行為，確保品牌承諾與消費(fèi)者感知完美契合。這種“言行一致”的品牌建設(shè)方式，正是Lidl贏得消費(fèi)者信任的根本所在。

03

食品絕不能成為奢侈品

Lidl德國高管曾堅(jiān)定地表示：“食品絕對不能成為奢侈品”。這句話道出了硬折扣行業(yè)的核心使命。在全球持續(xù)高通脹的環(huán)境下，各個(gè)國家的消費(fèi)者都面臨著物價(jià)上漲和經(jīng)濟(jì)壓力。因此越來越多的消費(fèi)者，包括中產(chǎn)階級，都在轉(zhuǎn)向折扣店尋求高性價(jià)比的購物體驗(yàn)。甚至沃爾瑪最新財(cái)報(bào)中透露了一個(gè)值得關(guān)注的細(xì)節(jié)：一批高收入消費(fèi)者正轉(zhuǎn)向他們的大賣場購買生活必需品。

在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，Lidl堅(jiān)持的原則是：無論經(jīng)濟(jì)形勢好壞，都要保持相同的商品價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果成本上漲導(dǎo)致差異，他們會通過簡化運(yùn)營流程和商品結(jié)構(gòu)來控制成本，而非降低品質(zhì)或大幅提高價(jià)格。這種理念體現(xiàn)在Lidl與消費(fèi)者的溝通定位上：首先強(qiáng)調(diào)“High Quality”(高品質(zhì))，其次才是“Low Prices”(低價(jià)格)，最后是“It’s quite simple”(簡單便捷)。

在門店運(yùn)營方面，Lidl目前有五大類店型，針對不同市場環(huán)境和消費(fèi)群體精準(zhǔn)定位：基礎(chǔ)店型是數(shù)量最多、最經(jīng)濟(jì)高效的標(biāo)準(zhǔn)化門店，SKU在2800-3200之間，食品和非食品SKU比例維持在7:3；城市店型則面積較小，聚焦于城市核心區(qū)域，主要服務(wù)上班族、單身人士和老年群體，提供更多即食餐點(diǎn)和小包裝商品；都市店型是Lidl的創(chuàng)新試驗(yàn)場，銷售面積是常規(guī)門店的兩倍，用于測試非食品品類的市場反應(yīng)，以便進(jìn)一步優(yōu)化常規(guī)店商品矩陣；此外還有購物中心內(nèi)的專業(yè)零售中心店型和景區(qū)內(nèi)的特殊店型。

實(shí)地考察中，Lidl門店給人的第一印象是清爽、整潔、有序，簡約風(fēng)格恰恰體現(xiàn)了其品牌價(jià)值主張。與一般的折扣商相比，Lidl的門店通道設(shè)計(jì)更寬敞一些，提供更舒適的購物體驗(yàn)，這是其差異化戰(zhàn)略的一部分。

在人員配置上，隨著自助結(jié)賬設(shè)備的普及，Lidl門店從過去的約五名員工減少到現(xiàn)在的約三名常駐員工，大幅提升了運(yùn)營效率。同時(shí)，Lidl會根據(jù)客流高峰安排1-2名兼職員工提供額外服務(wù)，這是其另一個(gè)差異化特色。這種靈活的人力資源配置既保證了顧客體驗(yàn)，又控制了人力成本。

在定價(jià)和營銷方面，Lidl和ALDI雖都遵循“首價(jià)即終價(jià)”原則，但Lidl的促銷活動相對更加靈活，ALDI則追求得更加極致。Lidl價(jià)簽設(shè)計(jì)也頗具特色：貨架最上排采用放大標(biāo)簽方便遠(yuǎn)距離識別；烘焙區(qū)標(biāo)簽則分為兩部分，特別設(shè)置過敏源提示區(qū)域，體現(xiàn)了其對顧客體驗(yàn)的重視。

值得一提的是Lidl的“中間過道”策略——每周更新100-200個(gè)非食品SKU，主要銷售自有品牌的非食品類SKU。這些商品品質(zhì)優(yōu)良，價(jià)格極具競爭力，且限時(shí)限量銷售，一般不作反售。這一策略不僅增加了顧客的“尋寶樂趣”，也提高了門店的客流和附加銷售。此外，Lidl還定期舉辦如“日本周”之類的主題周活動，臨時(shí)引入其他國家的特色商品，為消費(fèi)者帶來新鮮感和購物體驗(yàn)。

在自有品牌方面，Lidl是全球少數(shù)向公眾完全開放供應(yīng)商名單的食品零售企業(yè)。值得國內(nèi)同行關(guān)注的是，其非食品類75%的供應(yīng)商來自亞洲，大部分是中國企業(yè)，主要集中在廣東和江浙地區(qū)。也就是說，能夠?yàn)槿蝽敿庥舱劭鄢刑峁┓蠘?biāo)準(zhǔn)的高性價(jià)比商品的中國供應(yīng)商，同樣可以成為國內(nèi)折扣零售商的潛在合作伙伴。

Lidl自有品牌的包裝設(shè)計(jì)策略也經(jīng)歷了演變。早期，他們和許多折扣零售商一樣，自有品牌包裝模仿知名品牌，幫助消費(fèi)者建立購買信心。如今，Lidl的戰(zhàn)略升級為：新推出的自有品牌線盡量避開知名品牌風(fēng)格，但在設(shè)計(jì)精美度和便利性上仍對標(biāo)市場主流品牌，成功模糊了自有品牌和知名品牌的界限。

雖然Lidl不提供線上配送服務(wù)，但其積極開發(fā)App的目的在于通過數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)者個(gè)性化需求，進(jìn)一步優(yōu)化SKU矩陣，提高單品盈利能力。這表明Lidl正在探索數(shù)字化與實(shí)體零售相結(jié)合的未來發(fā)展路徑。

最后，談到員工待遇，Lidl顛覆了人們對折扣店的普遍誤解。他們降低人力成本的方式不是通過壓低員工工資。相反，Lidl在每個(gè)進(jìn)入的歐洲市場，員工工資水平都排在超市行業(yè)前列，并多次被評為“最佳雇主”。這種對員工的尊重和良好待遇，不僅降低了人員流動率，也保證了服務(wù)質(zhì)量，形成了良性循環(huán)。

Lidl的成功告訴我們，真正的硬折扣模式并非簡單的“廉價(jià)”，而是通過系統(tǒng)化的效率提升和消費(fèi)者洞察，為大眾提供高品質(zhì)且價(jià)格合理的商品，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)生活，人人可及”的美好愿景。