出品/零售圈

撰文/漁火

宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后風(fēng)波不斷，萬隆父子內(nèi)斗致雙匯單日蒸發(fā)180億，達(dá)利許陽陽激進(jìn)改革遭遇反噬，今麥郎范明強(qiáng)空降引發(fā)百余位中層集體請(qǐng)辭，好利來二公子羅成被質(zhì)疑花式作秀，康師傅魏宏丞押錯(cuò)寶丟失13%方便面份額，洽洽李曉軍致產(chǎn)品投訴率暴增400%.......

二代接班所引發(fā)的一系列連鎖反應(yīng)，如同多米諾骨牌一般，敲響了食品飲料行業(yè)在代際傳承上的警鐘。

隨著老一輩逐漸退居幕后，新一代帶著壯志豪情登場，卻在復(fù)雜市場、企業(yè)傳統(tǒng)與內(nèi)部利益糾葛中步履維艱。

麥肯錫研究指出，中國食飲企二代普遍陷入“創(chuàng)新者的窘境”，這已成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。

二代接班，究竟是福是禍？

01

代際斷層，宗馥莉的陣痛與破局

當(dāng)前，中國食品飲料行業(yè)正在經(jīng)歷著史上最兇險(xiǎn)的代際斷層。

在萬億市場規(guī)模背后，有著超過半數(shù)的頭部企業(yè)正站在權(quán)利更迭的風(fēng)口浪尖，面臨著掌門人更迭。據(jù)中國食品工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，未來五年將有68%的食飲企業(yè)面臨代際傳承，涉及超過4.3萬億市場價(jià)值的重新分配。貝恩咨詢數(shù)據(jù)顯示，中國家族企業(yè)的傳承失敗率高達(dá)83%，遠(yuǎn)超全球45%的平均水平。

當(dāng)這些浸泡在父輩光環(huán)里的企二代們集體踏入接班深水區(qū)，這場關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的“傳承實(shí)驗(yàn)”，正瀕臨失控。

二代接班，絕非簡單的權(quán)力交接，其核心在于企業(yè)戰(zhàn)略路徑的抉擇與商業(yè)基因的重構(gòu)。當(dāng)貼著“年輕氣盛”刻板標(biāo)簽的企二代們，試圖在父輩們用幾十年搭建的傳統(tǒng)企業(yè)植入新鮮基因時(shí)，引發(fā)的可能不是創(chuàng)新革命，而是一場行業(yè)級(jí)的系統(tǒng)性排異反應(yīng)。

就拿風(fēng)波不斷的娃哈哈為例。去年二月接班，素以“鐵腕改革”著稱的宗馥莉，在這一年多的時(shí)間里完成從“小公主”到“大女主”的轉(zhuǎn)變，但同時(shí)也經(jīng)歷著嚴(yán)峻的考驗(yàn)——渠道震蕩、聯(lián)名翻車、價(jià)格戰(zhàn)失利三座大山同步壓頂。 

娃哈哈宗馥莉

自宗馥莉接掌娃哈哈一年多來，其面臨的挑戰(zhàn)絕非傳統(tǒng)意義上的"接班困境"，而是傳統(tǒng)商業(yè)邏輯在新消費(fèi)生態(tài)下的系統(tǒng)性失靈。

渠道震蕩是零售終端數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陣痛，聯(lián)名翻車暴露了品牌符號(hào)與Z世代認(rèn)知的錯(cuò)位，價(jià)格戰(zhàn)失利是傳統(tǒng)成本優(yōu)勢在新競爭格局下的失效……這三重困境疊加，正是傳統(tǒng)企業(yè)在代際傳承中遭遇的典型危機(jī)。

但在宗馥莉的帶領(lǐng)下，娃哈哈去年業(yè)績實(shí)現(xiàn)大幅增長，營業(yè)收入回升至約700億元；甚至從全年登上熱搜的頻次來看，娃哈哈也在宗馥莉的帶領(lǐng)下創(chuàng)下了歷史記錄。

不過，從當(dāng)前的熱搜狀態(tài)來看，娃哈哈內(nèi)部改革的“陣痛”，似乎還將持續(xù)一段時(shí)間，甚至可能愈演愈烈。但從財(cái)報(bào)上來看，宗馥莉顯然打了一場漂亮的翻身仗。

值得關(guān)注的是，宗馥莉的改革陣痛并非孤立現(xiàn)象。

在二代接班這場看似光鮮的“繼承者游戲”背后，實(shí)際上卻總在傳統(tǒng)企業(yè)革命的戰(zhàn)場上演成“輿論宮斗劇”……

02

新舊撕裂，流量為王VS渠道為王

“他們既受困于父輩的輝煌光環(huán)，又在數(shù)字化浪潮和新消費(fèi)生態(tài)的雙重夾擊下，難以找到平衡點(diǎn)�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰钠髽I(yè)高管向《零售圈》坦言。

對(duì)于企二代來說，接班不僅是一場權(quán)力的交接，更是一場關(guān)于理念、戰(zhàn)略與未來的深度博弈。

像宗馥莉一樣的企二代們，都在接班過程中經(jīng)歷著各自的煎熬。雙匯萬洪建用舉報(bào)信揭發(fā)父親“違規(guī)關(guān)聯(lián)交易”，導(dǎo)致市值單日蒸發(fā)300億；達(dá)利食品許陽陽強(qiáng)推“豆本豆”致經(jīng)銷商庫存積壓，被曝用過期原料續(xù)命；好利來羅成用“半熟芝士”重構(gòu)烘焙賽道，將父親的面包店變成市值超60億的“甜品迪士尼”；李錦記李惠中用"薄鹽生抽"切中健康風(fēng)口，在百年醬園里種出30億新增量……

有人在“造神”，有人在“毀長城”。但在此背后更多的，是關(guān)于新舊思維的激烈交鋒。

父輩們靠“渠道為王”打下江山，而二代們卻執(zhí)著于“流量為王”。

在父輩們的商業(yè)邏輯里，渠道就是命脈，是企業(yè)對(duì)市場的絕對(duì)控制力�？善旧纤邢胍蟾梢环亩鷤儯先蔚牡谝患卤闶嵌嘣谇栏母锷舷率�，并瘋狂追求流量，跨界、聯(lián)名、煥新……無所不用其極。

父輩們無法理解二代們對(duì)流量的執(zhí)著，認(rèn)為這是“舍本逐末”。在他們眼中，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)過幾十年沉淀的商業(yè)資產(chǎn)，而短視頻的點(diǎn)贊和直播的銷量都只是曇花一現(xiàn)的數(shù)字游戲。

但生長在新時(shí)代下的二代們深知，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)無法解決年輕人“看不見、不了解、不消費(fèi)”的問題，渠道改革是一件勢不可擋、刻不容緩的事。

父輩們的“渠道為王”依賴的是對(duì)供應(yīng)鏈和終端的絕對(duì)控制，而二代們的“流量為王”則是試圖通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)直擊消費(fèi)者心智。但二者的問題在于，流量無法直接轉(zhuǎn)化為銷量，渠道也無法迅速適應(yīng)新消費(fèi)生態(tài)。

在此其中，接班的二代們被迫在“延續(xù)既有優(yōu)勢”與“顛覆傳統(tǒng)模式”之間進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。這種新舊力量的對(duì)抗，本質(zhì)上其實(shí)就是傳統(tǒng)商業(yè)的自我修復(fù)與變革陣痛。

面對(duì)"守舊等死，創(chuàng)新找死"的困局，好利來二公子羅成則抱著“順其自然”的想法。

好利來羅成

三年前，羅成在抖音發(fā)布了第一條短視頻，三年后，抖音賬號(hào)“老板羅成”的粉絲量已經(jīng)超過300萬。在他的主頁上，分別有著Infp | 甜品設(shè)計(jì)師 | 蛋糕安利師 | 好利來企二代四個(gè)關(guān)鍵詞，好利來企二代這個(gè)身份，被他放到了末尾。

從另一種角度來看，二代接班這件事，或許被過度復(fù)雜化了。

03

企業(yè)傳承，重塑中的堅(jiān)守與創(chuàng)新

曾任雀巢全球CEO的馬克·施耐德說過：“在這個(gè)時(shí)代，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是改變，而是用過去的方式改變。”

宗馥莉也曾公開表示：“企業(yè)傳承也是一種創(chuàng)業(yè)�！彼钪獋鞒薪^非躺在父輩的“功勞簿”上坐享其成。

據(jù)中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在中國的民營企業(yè)中，80%以上都是家族企業(yè)。這些企業(yè)大多已經(jīng)來到了一代、二代密集接班的時(shí)刻，也就是由創(chuàng)始人的后代（直系或兒媳、女婿）接手公司管理權(quán)。

這些二代們因?yàn)榻^大多數(shù)都受過高等教育，擁有海外留學(xué)經(jīng)歷，所以接班后的他們思想更為開闊，想要做的也會(huì)更多更全面。

一方面，他們想要承擔(dān)好企業(yè)發(fā)展的重任和社會(huì)責(zé)任，另一方面，他們也想要盡快實(shí)現(xiàn)自己的人生理想與追求。但事實(shí)上，“魚和熊掌兼得”并非易事，這注定是一條艱難之路。

農(nóng)夫山泉的鐘墅子在飲品行業(yè)競爭白熱化之際，沒有選擇盲目跟風(fēng)，而是憑借對(duì)水源地的深耕，悄然加固企業(yè)護(hù)城河；華彬集團(tuán)嚴(yán)彬之女嚴(yán)丹驊上任后，沒有動(dòng)紅牛的基本盤，卻用戰(zhàn)馬能量飲料在電競?cè)λ洪_缺口……

從這些鮮活且極具說服力的成功范例來看，二代們或許該明白：真正的傳承不是拋棄父輩的“舊地圖”，而是要用“新工具”來挖掘更深的價(jià)值層。

在新舊交鋒的浪潮中，企二代們的戰(zhàn)場已然明晰，那便是在傳承中重塑商業(yè)版圖，平衡好堅(jiān)守與創(chuàng)新的關(guān)系，于堅(jiān)守與變革交織中邁向未知而又充滿機(jī)遇的未來。

無獨(dú)有偶，傳承的內(nèi)核并非只是對(duì)過往模式簡單的復(fù)刻，而是在繼承父輩戰(zhàn)略定力的基石之上，堅(jiān)守長期主義，以創(chuàng)新為刃，開辟新途。

事實(shí)如此，當(dāng)父輩們憑借多年拼搏建立的競爭護(hù)城河逐漸干涸，二代接班人面臨的不是簡單的權(quán)力交接，而是一場關(guān)乎企業(yè)生死存亡、商業(yè)生態(tài)重塑的深刻變革。

“財(cái)富可以直接傳承，但是威望、領(lǐng)導(dǎo)力、號(hào)召力無法直接繼承�！毙袠I(yè)人士如是說道。

對(duì)于企二代而言，父輩的財(cái)富或許能為其提供初始的資源與保障，但威望的樹立需要在商業(yè)戰(zhàn)場贏得同行與市場的尊重，領(lǐng)導(dǎo)力的錘煉需在團(tuán)隊(duì)管理與戰(zhàn)略決策中不斷磨礪，號(hào)召力的培育要靠個(gè)人魅力與商業(yè)遠(yuǎn)見的持續(xù)彰顯。

企二代們未來的路，是一片待拓的荒野，要靠自己一步一個(gè)腳印走出來�；蛟S按部就班，守護(hù)基業(yè)；或許走出差異化，開辟藍(lán)海；但如何走出一條真正適合自己的路，仍需要時(shí)間檢驗(yàn)。

二代接班，沒有守成者，只有未完成的改革者。