出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/王憲裕

一年一度的便利店大會將于福州召開，這是屬于便利店從業(yè)人員每年最重要的一次聚會與交流，也是對這個行業(yè)過去一年的總結(jié)與對未來的展望。

自2015年起，每一年由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的大會，除了選擇不同城市舉辦之外，每年也會有不同的主題來聚焦。

圖：近十年便利店大會地點及主題一覽

十年來，每一年的主題不僅映照著產(chǎn)業(yè)對現(xiàn)狀的反思以及對未來的探討，也反映出便利零售如何在新舊模式中尋找突破口。

與此同時，身處臺灣便利商店市場，也親身見證了這個高度競爭、密集布點的業(yè)態(tài)如何透過不斷地創(chuàng)新、嘗試與快速迭代來維系這行業(yè)在顧客心中的心占率。

今日的便利店，正處于一個「邊界模糊」的競爭時代。異業(yè)的加速滲透——不論是零食店、折扣店、外送平臺、在線社區(qū)團購等，皆對「便利」這個核心價值發(fā)出挑戰(zhàn)。

而便利商店之間，是否可能從競爭走向競合，是否可能成為下階段的新常態(tài)？這不只是經(jīng)營選擇，更是一場系統(tǒng)性重構(gòu)。

本文從便利店大會歷年主題的演進中提煉變革脈絡(luò)，結(jié)合筆者在不同地區(qū)便利商店實務(wù)操作的觀察與省思，思考在這場跨界共舞的未來里，便利商店如何重新定義價值、創(chuàng)新邊界，并走出「不只是便利」的新路線圖。

十年鏡像

便利店大會主題所映照的產(chǎn)業(yè)趨勢

從過去十年便利店大會的主題中拆分為三個時期來看，分別是：

1.2015年～2017年：屬于早期探索階段，關(guān)注著行業(yè)的基礎(chǔ)與有別于傳統(tǒng)商超的變革。

2015年的主題是“有展空間 無限發(fā)展”：

雖然三大外資品牌分別于不同年份進入中國市場（1996年羅森入駐上海、7-ELEVEn在2004年進入北京、2004年，頂新集團結(jié)合臺灣全家、日本FamilyMart及伊藤忠聯(lián)合成立“上海福滿家便利有限公司”），當時便利店市場仍處于成長初期，各方也看好未來的發(fā)展，因此重點在于市場潛力與擴張機會。

圖：羅森便利店

2016年的主題是“跨界融合 再造價值”：

從主題中可以得知便利店開始嘗試與其他業(yè)態(tài)（如電商、社區(qū)服務(wù)）融合，探索新的商業(yè)模式，這一年也是資本關(guān)注便利店這個賽道重要的一年。

2017年的主題為“聚焦管理 擁抱變化”：

這一年，行業(yè)進一步發(fā)展，發(fā)展較早的品牌面對了包括無人便利店、新品牌的挑戰(zhàn)以及品牌的擴張計劃，因此企業(yè)開始關(guān)注內(nèi)部管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以應對市場變化。

2.2018年~2020年：這個階段便利店大會開頭的主題就是“擁抱便利店新時代”，強調(diào)標準化、本地化與強化基礎(chǔ)功，引領(lǐng)走入便利店新時代。

2018年的主題是“擁抱便利店新時代”：

顯而易見地就是標志著便利店行業(yè)正式進入新的發(fā)展時期，品牌企業(yè)開始調(diào)整策略，適應消費升級，也應對著競爭升級。

2019年的主題是“走中國特色便利店之路”

雖然便利店在國外的發(fā)展已形成一種KNOW HOW，但面對國內(nèi)市場仍會出現(xiàn)水土不服，表示企業(yè)意識到中國市場的特殊性，強調(diào)本土化經(jīng)營模式，如社區(qū)型便利店、鮮食布局等。

2020年的主題是“夯實基礎(chǔ) 蓄勢再發(fā)”

這一年各品牌企業(yè)間面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，在當時的時空環(huán)境之下便利店行業(yè)強調(diào)穩(wěn)健發(fā)展，聚焦供應鏈與基礎(chǔ)設(shè)施的提升。

在國家政策上，2019年12月31日商務(wù)部等13部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推動品牌連鎖便利店加快發(fā)展的指導意見》，指導推動便利店發(fā)展工作。

3. 2021年～2024年：這期間每一年大會主題的關(guān)鍵字是『發(fā)展』，便利商店走到了這階段，開始迎向新格局打造生態(tài)圈等方向邁進。

2021年的主題是“打造便利店雙循環(huán)新發(fā)展格局”

呼應國家“雙循環(huán)”經(jīng)濟政策，聚焦在同時滿足內(nèi)需市場與全球化發(fā)展需求。

2022年的主題是“推動便利店高質(zhì)量發(fā)展”

強調(diào)行業(yè)從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升，同時也隨著科技技術(shù)的進步來強化包括數(shù)字化運營、精細化管理等，也透過大數(shù)據(jù)的分析來提升經(jīng)營利潤與開店的精準度。

2023年的主題是“共建便利店發(fā)展生態(tài)圈”

由內(nèi)而外，開始關(guān)注供應鏈、品牌、合作伙伴之間的協(xié)同，建立完整的便利店生態(tài)系統(tǒng)，進一步為滿足消費者需求而努力。

2024年的主題是“加快發(fā)展便利店新質(zhì)生產(chǎn)力”

企業(yè)要運用科技（如AI、大數(shù)據(jù)、智慧零售）來提升經(jīng)營效率，創(chuàng)新便利店模式。

過去十年的中國便利店行業(yè)，從市場機會探索（2015-2017），到標準化與本土化發(fā)展（2018-2020），再到強調(diào)數(shù)字化、高質(zhì)量與可持續(xù)生態(tài)（2021-2024），顯示出這個行業(yè)已經(jīng)進入成熟階段。未來的便利店模式，可能會更依賴智慧零售技術(shù)、社區(qū)化經(jīng)營，甚至可能與新能源、低碳發(fā)展相結(jié)合。

從同業(yè)競爭到跨界競爭

便利店的新戰(zhàn)場

在過去，便利商店面臨的主要競爭對手可能是巷口的便利店、隔壁的夫妻老婆店，然而，近年來，這場競爭已從線下實體的“同業(yè)間對手的排位戰(zhàn)”迅速演變?yōu)椤爱悩I(yè)勢力的全方位侵蝕”。

跨界的挑戰(zhàn)

此外，量販零食集合店如零食很忙、趙一鳴、好想來等，以高度聚焦的低價與高SKU策略，截走了年輕消費者日常進店的動機。

另一方面，折扣店浪潮則透過供應鏈整合與極致低價，搶走了對價格敏感的顧客，讓便利店的“便利”優(yōu)勢不再。

在國外的便利店中，鮮食為主要的業(yè)績來源之一，可是在國內(nèi)因為外賣平臺的滲透，更是對便利店“實時、近距離、日常補給”定位的直接挑戰(zhàn)。過去進店購買一瓶水飲、一兩包零食，是人們生活的自然節(jié)奏，如今，動動手指，美團閃購、餓了么、京東秒送與淘寶閃購的即時零售服務(wù)就能半小時內(nèi)到家，并附帶比便利店更優(yōu)惠的價格與更頻繁的促銷。

同行不必相忌，異業(yè)可以為師

面對這些異業(yè)的挑戰(zhàn)，不難分析出共通點，包括低價、品類集中、規(guī)�；皵�(shù)據(jù)驅(qū)動。

這些競爭對手將便利店原有的優(yōu)勢逐一拆解、重組，甚至反轉(zhuǎn)。便利店面臨的不只是“誰能開得更多”、“誰的供應鏈更實時更齊全”，而是“當別人比你更便宜、更快、更懂用戶時”，便利商店還剩下什么？

零售輪轉(zhuǎn)理論（The Wheel of Retailing）

哈佛大學教授麥克爾（ Malcolm P. McNair）曾提出“零售輪轉(zhuǎn)理論”（The Wheel of Retailing），這個理論要表達的是：零售業(yè)的變革像個回轉(zhuǎn)的輪圈，后進者會不斷挑戰(zhàn)前者的策略，唯有不斷轉(zhuǎn)變，才得以生存。

零售輪轉(zhuǎn)理論又被稱作零售車輪理論，美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾教授認為：零售組織變革有著一個周期性的像一個旋轉(zhuǎn)的車輪一樣的發(fā)展趨勢。新的零售組織最初都采取低成本、低毛利、低價格的經(jīng)營政策。當它取得成功時，必然會引起他人效仿，結(jié)果，激烈的競爭促使其不得不采取價格以外的競爭策略，諸如增加服務(wù)、改善店內(nèi)環(huán)境，這勢必增加費用支出，使之轉(zhuǎn)化為高費用、高價格、高毛利的零售組織。

與此同時，又會有新的革新者以低成本、低毛利、低價格為特色的零售組織開始問世，于是輪子又重新轉(zhuǎn)動。超級市場、折扣商店、倉儲式會員店都是沿著這一規(guī)律發(fā)展起來的。

因此，便利店若想在新戰(zhàn)場中生存與成長，必須擺脫既有成功經(jīng)驗的束縛，擁抱創(chuàng)新、強化差異化，并積極導入數(shù)據(jù)思維與顧客洞察，才能在輪轉(zhuǎn)不息的零售競技場中持續(xù)站穩(wěn)腳步。

迎戰(zhàn)變局

便利店的應變思維與策略觀察

根據(jù)日本加盟連鎖協(xié)會對美、日便利商店發(fā)展的歸納分析，發(fā)現(xiàn)當所在市場的國民所得較低時，多數(shù)消費者購物偏向以“價格”為導向。當國民所得超過3000元美金時，民眾基本需求能有效被滿足，此時才會愿意花稍高的價格以獲取“便利性”。

以臺灣為例，1985年國民所得到達3041美元，7-ELEVEn是在1986年開始才擺脫長達七年的虧損其，開始轉(zhuǎn)虧為盈。

疫情之后在面對跨界競爭、消費習慣改變以及與數(shù)字化的滲透等多重壓力下，臺灣便利店仍是以融入顧客情境為主軸，思索著顧客的需求與日常生活中不方便之處，持續(xù)創(chuàng)新、展現(xiàn)出高度的彈性與應變能力。

不同于大型零售通路依賴規(guī)模與價格優(yōu)勢，臺灣的便利店選擇回到顧客的日常細節(jié)，從商品組合、服務(wù)延伸、數(shù)位工具應用，到角色的再定位，逐步開拓出屬于自己的生存與成長路徑。

便利店的“長期顧客戰(zhàn)略”：會員經(jīng)營走向訂閱經(jīng)濟

關(guān)于“會員制”相信大家都不陌生，隨著技術(shù)的成熟與付款方式的便利性，幾乎國內(nèi)所有的便利店都是有“消費即會員”這項功能與服務(wù)。

但是，聚焦在“會員制”、強力推“會員制”、善用“會員數(shù)據(jù)”來進行應變與策略運用的品牌基本上有限，因為過去大家習慣的仍是“人、貨、場”這三個主軸，事實上，新的零售工具中，數(shù)據(jù)已經(jīng)是一個更重要的領(lǐng)域了，懂“數(shù)據(jù)分析”的人更是顯得重要與難得。

從“會員制”到“訂閱制”，大家比較熟悉的應該是一些影音平臺，對于便利店而言仍是陌生的。

訂閱制的關(guān)鍵是價值，不是價格。能真正打動用戶的是：你是否有值得我長期把錢花在你身上的價值。

從這些年觀察到成功的零售通路訂閱產(chǎn)品，通常具備了下列幾個特征：

1、使用頻次高：與生活場景高度重疊（如購物、支付、外送外賣）。

2、跨場域整合強：購物、生活服務(wù)、行動支付等皆可無縫串聯(lián)。

3、使用越多、離開越難：讓顧客愿意長期綁定、難以割舍。

如果你的品牌也想要推廣會員制、付費會員制甚至也在思考訂閱經(jīng)濟時，除了思考要不要補貼、該收多少錢外，更應思考你是否已設(shè)計出一個，讓顧客心甘情愿、天天使用、逐漸形成依賴的服務(wù)生態(tài)。

超商超市化、一店多功能

這些年來面對消費者生活型態(tài)改變、跨界與電商平臺競爭、提升坪效增加營業(yè)額以及創(chuàng)造差異化與高毛利商品等因素，臺灣7-ELEVEn、全家FamilyMart不約而同推出了不同型態(tài)的復合店。

這些策略的特點是因應商圈、因地制宜、創(chuàng)新求變、善用優(yōu)勢。主要分為兩種兩種，一種是以“生鮮”品類為主的店型，另一種是結(jié)合不同業(yè)態(tài)的店型。

7-ELEVEn：

從臺灣統(tǒng)一超商公布的2024 ANNUAL REPORT年度報告書中可以發(fā)現(xiàn)臺灣 7-ELEVEn 持續(xù)拓展探索更多元型態(tài)的復合零售組合，包括四間全新生活體驗場域，也首度呈現(xiàn)全新現(xiàn)做餐飲型態(tài)的 7-ELEVEn Fresh、引進超市生鮮蔬果、肉品海鮮與各類進口食材、不可思議茶 BAR 與在地限定商品等多元結(jié)構(gòu)。此外，每年持續(xù)布局數(shù)位零售版圖，「 X-STORE 8 」推出「AI 智慧貨架」，首創(chuàng)導入光學雷達 LiDAR 影像辨識技術(shù)，全門市商品透過 AI 配合手機結(jié)帳，30 秒就能體驗「拿了就走」零售體驗。

圖：7-ELEVEn便利店

全家FamilyMart：

相對于臺灣7-ELEVEn，門店規(guī)模位居第二的全家FamilyMart這些年來在顧客的心占率及品牌辨識度也越來越高。通過“敢變”的策略，找出讓顧客“多走幾步也要來”的成功方程式。嘗試了包括“Fami Super”的全家新鮮市，推出小包裝生鮮蔬果、冷凍調(diào)理包、即食水產(chǎn)，增加家庭主婦與熟齡族群的到店頻率；也推出了“藥局復合店”“自助洗衣復合店”“Let Cafe”復合店。讓門市不只是買咖啡零食，而是能完成生活中80%以上的補給任務(wù)。

圖：全家FamilyMart

無論是7-ELEVEn、全家FamilyMart或是臺灣另兩大便利店品牌，強化“到店價值”引入更多元的服務(wù)與商品種類，讓門市成為“社區(qū)生活中心”是一個趨勢也是共通的策略。臺灣的便利店便利商店推出結(jié)合生鮮與復合業(yè)態(tài)的店型，是回應社區(qū)生活需求、對抗異業(yè)競爭、提升獲利空間、并拓展實體店新價值的必然選擇。

今年便利店大會的主題為“聚焦新消費，激發(fā)便利店發(fā)展新動能”。

從同業(yè)競爭到異業(yè)的沖擊，便利商店正面對一場價值重構(gòu)的挑戰(zhàn)，這場競爭不僅僅是業(yè)態(tài)形式的轉(zhuǎn)變，更是對“便利”核心意義的重新詮釋。商場無戰(zhàn)場，經(jīng)營本身就是必須面對不斷地變化。

以筆者曾經(jīng)共事過的兩位企業(yè)家為例，芙蓉興盛創(chuàng)始人岳立華是一位具備高度市場敏感度與憂患意識的企業(yè)家。在面對中國零售市場快速變化與激烈競爭時，展現(xiàn)了敏銳的判斷力與果斷的決策力，成功帶領(lǐng)芙蓉興盛轉(zhuǎn)型，搶占了市場先機。面對互聯(lián)網(wǎng)的崛起與數(shù)字化浪潮的沖擊，他更未自滿于既有成果，而是預見在線消費將成為主流，歷經(jīng)多次試錯后，最終創(chuàng)造出結(jié)合預售、自提與社區(qū)團購的新模式，賦能了便利店，也發(fā)展了新功能。

與岳立華一樣，湖南新佳宜的創(chuàng)始人伍敏宜也是一位面對市場挑戰(zhàn)時能果斷轉(zhuǎn)型、聚焦新消費、發(fā)展新功能、洞察趨勢的企業(yè)家。在零售競爭日益激烈的背景下，他迅速調(diào)整新佳宜的經(jīng)營策略，主動將傳統(tǒng)便利店升級為更貼近年輕族群與城市生活節(jié)奏的場景型店鋪。這樣的認知讓新佳宜在市場競爭中成功突圍，展現(xiàn)出企業(yè)家在面對變化時，應具備的敏銳觀察力與創(chuàng)新思維，更體現(xiàn)出企業(yè)家在風險與機會并存時，應有的應變思維與策略格局。

現(xiàn)今便利店正面臨跨界競爭的新挑戰(zhàn)，如零食集合店、折扣店與外賣平臺的沖擊。在這樣的環(huán)境中，便利店需重新思考其核心價值，并藉由創(chuàng)新與科技提升生產(chǎn)力，邁向“不只是便利”的下一個階段。