5月14日早上9點，貝發(fā)京東自營店店長駱晨東已經(jīng)坐在了京東辦公區(qū)的工位上開啟了一天的工作。這是他駐場京東的第二周，也是他扛起貝發(fā)集團（以下簡稱“貝發(fā)”）首個網(wǎng)絡(luò)店鋪大旗后，全身心投入網(wǎng)店運營學習的一段寶貴時光。

“接到京東駐場通知的時候，我既緊張又興奮�！瘪槼繓|回憶道，“貝發(fā)從來沒有開過線上店鋪，在這方面還屬于空白，梳理線上運營流程是當前的燃眉之急。京東不僅提供了駐場機會，還在開店流程、運營、產(chǎn)品開發(fā)、營銷獲客方面給予了全方位的支持�！苯裉�，他要和京東團隊共同確定貝發(fā)京東自營店需要上線的具體品類，為貝發(fā)3年內(nèi)京東全渠道銷售額達到10億邁出重要一步。

京東助力貝發(fā)啟動自救之路

駱晨東所供職的貝發(fā)，對許多消費者來說或許有些陌生，但其在文具行業(yè)早已聲名遠揚。這家成立于1994年的制筆企業(yè)，從三十余人的制筆作坊起步，僅用兩年的時間就以年銷售額2600萬美元的佳績，超過了當時上海四大制筆上市公司的總和。

在之后的發(fā)展歷程中，貝發(fā)集團不僅成立了業(yè)內(nèi)首家制筆研究中心，僅成立3年就將產(chǎn)品銷售到世界80多個國家和地區(qū)，如今已銷往200多個國家和地區(qū)，成了中國最大的文具出口廠商。

2024年，貝發(fā)實現(xiàn)銷售收入與利潤同比增長20%，發(fā)展勢頭正勁。然而，2025年年初的關(guān)稅震蕩，卻讓貝發(fā)遭遇了至暗時刻。

“貝發(fā)的國際業(yè)務(wù)占比達到85%，其中美國占比達到35%，是貝發(fā)最大的市場。關(guān)稅震蕩壓力下，美國市場2400萬美元的訂單中，1200萬美元的訂單暫停，這直接導致了庫存積壓、生產(chǎn)線停擺以及現(xiàn)金流的危機�！必惏l(fā)電商總監(jiān)季云深回憶起當初的情況，仍心有余悸。“看到消息的時候，集團陷入了恐慌。高管層每天開會到凌晨，商討應(yīng)對措施；員工們也人心惶惶，因為大家都知道，這場關(guān)稅戰(zhàn)打下去，對貝發(fā)集團而言，有可能是致命的打擊。”

危機關(guān)頭，貝發(fā)迅速啟動了自救之路。一方面，集團將22個產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移至越南，優(yōu)化全球產(chǎn)能布局，以降低關(guān)稅成本；另一方面，著手在埃及、尼日利亞、美國等市場進行進一步布局規(guī)劃。

“國際市場再深挖，但仍具有不確定性。作為中國企業(yè)，其實我們更看好中國的市場。”季云深表示，但如何拓展國內(nèi)市場，又成為了橫亙在這個從未開過任何一家網(wǎng)店的企業(yè)面前的另一難題。

迷茫之際，京東的“2000億出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷扶持計劃”讓貝發(fā)看到了一線曙光。彼時貝發(fā)集團創(chuàng)始人正在海外考察，得到消息后連夜調(diào)整形成返回國內(nèi)。京東文具業(yè)務(wù)負責人第一時間牽頭組織文具采銷、供應(yīng)鏈、營銷等多部門，針對貝發(fā)庫存結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品特性制定專屬解決方案。

這無異于給貝發(fā)吃了一顆定心丸。季云深表示：“盡管貝發(fā)此前沒有任何線上店鋪運營經(jīng)驗，但京東在文具領(lǐng)域的強大影響力以及‘2000億出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷扶持計劃’的支持，讓我們看到了曙光。得知這個計劃后，我們第一時間與京東進行了接洽，并成為了該計劃的扶持企業(yè)之一。我們希望通過京東的幫助，順利走好出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷這一步棋�！�

選好渠道、做好產(chǎn)品、定好目標

然而，轉(zhuǎn)內(nèi)銷絕非易事。貝發(fā)長期以O(shè)EM（按品牌方設(shè)計生產(chǎn)）和ODM（品牌方貼牌）模式服務(wù)國際品牌，雖手握“亞洲第一”的制造能力，卻對國內(nèi)市場的品牌運營、消費者洞察知之甚少�！拔覀兩瞄L生產(chǎn)一支筆，卻不懂如何讓消費者為這支筆買單�！奔驹粕钪毖圆恢M。

通過與京東團隊深入溝通，貝發(fā)找到了自身優(yōu)勢與國內(nèi)市場需求的結(jié)合點。京東提供的文具市場分析數(shù)據(jù)與消費者洞察顯示，IP類文具市場增長迅速，而貝發(fā)曾為名創(chuàng)優(yōu)品代工哈利波特系列，且擁有合作的動漫IP資源，具備IP開發(fā)基礎(chǔ)。此外，貝發(fā)在筆芯、筆尖等領(lǐng)域擁有核心競爭力，這也是保障產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵所在。

明確了優(yōu)勢，找準了方向，但貝發(fā)團隊還需要重新學習國內(nèi)市場的運營邏輯。駐場京東、全面學習運營經(jīng)驗，為貝發(fā)進入國內(nèi)市場鋪平了道路。雙方還共同制定了“選好渠道、做好產(chǎn)品”的轉(zhuǎn)型策略。

在渠道選擇上，貝發(fā)將京東作為開拓國內(nèi)市場的主要陣地，借助京東強大的供應(yīng)鏈能力和廣泛的用戶基礎(chǔ)，迅速打開國內(nèi)市場。在產(chǎn)品方面，貝發(fā)已有日常款已經(jīng)在京東上線，后續(xù)還將聯(lián)合推出京東定制款產(chǎn)品，例如大牌平替產(chǎn)品線，以高性價比吸引消費者。此外，雙方還計劃聯(lián)合開發(fā)IP類產(chǎn)品，充分發(fā)揮雙方在IP資源和市場運營方面的優(yōu)勢，打造具有市場競爭力的產(chǎn)品。貝發(fā)計劃加大IP授權(quán)合作力度，購買影視、卡通、國漫等不同類型IP，進一步豐富產(chǎn)品線，滿足國內(nèi)市場多樣化的需求。在營銷層面，雙方將通過直播帶貨、新媒體推廣等創(chuàng)新方式，提升品牌知名度和產(chǎn)品銷量。

“未來三年，我們希望在京東實現(xiàn)10億的銷售目標�！奔驹粕罱榻B，今年，貝發(fā)集團的首要任務(wù)是組建一支專業(yè)的內(nèi)銷團隊，打造具有爆款潛力的產(chǎn)品，目前相關(guān)工作正在有條不紊地推進。

盡管中美關(guān)稅形勢有所緩和，但貝發(fā)的轉(zhuǎn)型之路依然清晰地展現(xiàn)了中國外貿(mào)企業(yè)在國際貿(mào)易變局中的積極探索與勇敢嘗試。京東的“2000億出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷扶持計劃”在渠道拓展、品牌塑造和消費者洞察等方面也為外貿(mào)企業(yè)提供了全方位的支持，有效降低了企業(yè)的轉(zhuǎn)型成本，助力中國制造與國內(nèi)消費市場實現(xiàn)高效對接。

在全球經(jīng)濟形勢仍充滿不確定性的當下，中國外貿(mào)企業(yè)需要積極適應(yīng)市場變化，勇于探索創(chuàng)新發(fā)展模式，方能在日益激烈的市場競爭中行穩(wěn)致遠。貝發(fā)的“京東突圍”之路，不僅為自身發(fā)展開辟了新天地，也為其他外貿(mào)企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒。