出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 潘玉明

7月30日，日本版零售行業(yè)顧客滿意度指數(shù)（JCSI）評(píng)價(jià)結(jié)果公示，阪急百貨在公示的滿意度（77.7%）、推薦度（74.5%）、感動(dòng)指數(shù)（59.2%）全部3項(xiàng)指標(biāo)中均位居百貨業(yè)態(tài)第一，伊勢(shì)丹百貨三項(xiàng)指標(biāo)均為第二名。其中，顧客滿意度這一單項(xiàng)指標(biāo)，阪急百貨連續(xù)8年穩(wěn)居行業(yè)第一位，是實(shí)打?qū)嵉倪b遙領(lǐng)先。

今年5月15日，阪急阪神百貨集團(tuán)發(fā)布2024-2026年度中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在全面超計(jì)劃完成上期計(jì)劃后，到2026年度，百貨店事業(yè)銷售額計(jì)劃達(dá)到6920億日元，比2023年增加970億日元，其中的主力阪急本店銷售額要達(dá)到4000億日元，比2023年度增加860億日元，國內(nèi)百貨店銷售額要達(dá)到 5500億日元，比2023年增加360億日元，海外百貨店銷售額要達(dá)到1420億日元，比2023年增加620億日元。

如此獨(dú)立、優(yōu)秀，是如何練就的？到2030年期間的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是如何編制的？筆者結(jié)合阪急阪神官網(wǎng)及相關(guān)史料，摘編如下。

一、作為行業(yè)規(guī)則的引領(lǐng)者

阪急百貨和阪神百貨在歷史上是兩個(gè)獨(dú)立存在的商業(yè)企業(yè)，后來整合到一起，其中，阪急百貨創(chuàng)始人小林一三在歷史上一直是獨(dú)立引領(lǐng)行業(yè)規(guī)則的高手。

1920年11月5日，阪急電鐵直營(yíng)的“梅田阪急食堂”在本部大廈2層開業(yè)，1925年，利用2、3層開設(shè)阪急市場(chǎng)。1928年，在阪急市場(chǎng)基礎(chǔ)上，設(shè)立阪急百貨的籌備組。1929年4月，與車站連通的阪急百貨店開業(yè)，成為歷史上第一個(gè)交通站點(diǎn)百貨店。

1932年開設(shè)經(jīng)營(yíng)茶館、古典美術(shù)品“古美會(huì)”、通信廣告業(yè)務(wù)，1933年整合1913年成立的寶冢歌劇團(tuán)，打下后來的劇場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的文化基因。1934年開設(shè)和服外商服務(wù)，1935年成立職業(yè)棒球隊(duì)，1936年開設(shè)店鋪大排檔。經(jīng)過幾次擴(kuò)建，綜合經(jīng)營(yíng)面積達(dá)到5.6萬平米，成為日本第一大百貨店。

1947年阪急百貨作為株式會(huì)社復(fù)建，1949年在大阪上市，成立勞動(dòng)工會(huì)，1953年成立會(huì)員顧客組織“友會(huì)”。

1957年小林一三去世，總理大臣發(fā)來致辭，稱他為“以卓越的獨(dú)創(chuàng)力，開辟前人沒有達(dá)到的境界”。去者去也，小林一三的獨(dú)領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷的寶貴精神，傳遞到后代手中。

1962年，在7、8層開設(shè)物產(chǎn)促銷大賣場(chǎng)“第一回北海道展”；1970年在7層開設(shè)“第一回英國博覽會(huì)”，1992年第25次舉辦時(shí)，時(shí)任皇太子、現(xiàn)任天皇到場(chǎng)祝賀。

2007年阪急百貨和1937年成立的阪神百貨整合為一體。2009年開始向各個(gè)行業(yè)推廣積分卡。

2012年，經(jīng)過輪番改造，推出獨(dú)有的劇場(chǎng)式聚客模式，一下子在全世界百貨行業(yè)爆燃開來，超前奠定了傳播式、劇場(chǎng)化商業(yè)天花板。

2013年11月21日，根據(jù)英國伊麗莎白二世女王陛下的指示，H2O零售會(huì)社會(huì)長(zhǎng)兼CEO椙岡俊一在英國大使館公邸被授予榮譽(yù)大英勛章。獲獎(jiǎng)理由是：在阪急百貨店舉辦的“英國博覽會(huì)”，為眾多英國企業(yè)提供了介紹商品和文化交流的機(jī)會(huì)，為英國產(chǎn)品的推廣做出了貢獻(xiàn)。

筆者的感受是，阪急百貨是在探索引領(lǐng)國際化商業(yè)文明之路。 

二、對(duì)于過去三年的回顧分析

2021年至2023年期間，受疫情影響，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化進(jìn)程加快，生活方式快速轉(zhuǎn)變。實(shí)體店鋪和數(shù)字化技術(shù)的融合在加速。對(duì)于現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和顧客管理的數(shù)字化資源，對(duì)現(xiàn)存機(jī)制進(jìn)行全面審視，從三個(gè)方面轉(zhuǎn)變觀念和做法：一是OMO基礎(chǔ)建設(shè)，整合各領(lǐng)域顧客數(shù)據(jù)；二是就業(yè)方式變革，削減30%辦公區(qū)域，促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；三是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，確保MD、POS數(shù)據(jù)信息安全。具體落地執(zhí)行由新設(shè)立的IT數(shù)字化經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)。

對(duì)于百貨店的走向，基于入境游客的爆買現(xiàn)象要謹(jǐn)慎對(duì)待，未來變化難以預(yù)料；基于成本和價(jià)值的平衡，理性消費(fèi)在加強(qiáng)，中間客群在減少，兩極分化更明顯；基于數(shù)字趨勢(shì)，需要構(gòu)建實(shí)體店和數(shù)字技術(shù)融合的商業(yè)體。

從經(jīng)營(yíng)結(jié)果看，在百貨店事業(yè)擺脫疫情災(zāi)難、走出低谷同時(shí)，食品事業(yè)擴(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模，成為“第二支柱”。重點(diǎn)做了四方面工作：一是借助入境游客超預(yù)期爆買，再建百貨店業(yè)績(jī)；二是強(qiáng)化食品事業(yè)，整合食品超市；三是賦能寧波阪急店鋪，2024年3月29日成為子公司；四是推進(jìn)IT數(shù)字化事業(yè)，完成計(jì)劃的80%。銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等指標(biāo)大幅增長(zhǎng)，大大超過所有設(shè)定計(jì)劃。

來源：阪急阪神百貨官網(wǎng)

三、2024年至2026年規(guī)劃

在新的市場(chǎng)基礎(chǔ)上構(gòu)建起來新的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但是面對(duì)持續(xù)高通脹的壓力、運(yùn)營(yíng)成本高企，勞動(dòng)力短缺和快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)，資本市場(chǎng)和利益相關(guān)者的要求也有一些變化，必須緊跟經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，做出及時(shí)、有效的調(diào)整，不然將會(huì)落后于社會(huì)發(fā)展的節(jié)奏。

2024年度至2026年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，要把新市場(chǎng)、新產(chǎn)品定位作為主要工作方向，推進(jìn)新業(yè)務(wù)模式。重點(diǎn)項(xiàng)目包括：一是深化現(xiàn)有國內(nèi)業(yè)務(wù)，面向國內(nèi)客群的百貨店、食品事業(yè)、商業(yè)事業(yè)，提高效率，面向國內(nèi)富�？腿旱匿N售額在2026年度要達(dá)到800億日元，比2023年度增加430億日元；二是關(guān)注強(qiáng)化海外客群營(yíng)銷，2026年面向富裕貴族銷售提高3倍，面向一般游客銷售提高1.5倍，面向海外富裕客群的銷售額在2026年度要達(dá)到 500億日元，比2023年度增加330億日元。寧波店要成為當(dāng)?shù)孛嫦蚋辉ｋA層服務(wù)的首店；三是挖掘新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開發(fā)顧客服務(wù)、數(shù)字化項(xiàng)目；四是完善和升級(jí)IT及數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)，包括客戶數(shù)據(jù)和B2B數(shù)字化業(yè)務(wù)，推進(jìn)地域共創(chuàng)融合化發(fā)展體系。2026年的目標(biāo)是可識(shí)別客群330萬人，網(wǎng)絡(luò)會(huì)員客群100萬人；五是強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)，提高回報(bào)率，ROE（凈資產(chǎn)收益率）在2026年度要達(dá)到6.6%以上，2030 年度要達(dá)到8%以上。

3年期間預(yù)計(jì)投資950億日元，按年度分配，2024年投資320億日元，2025年投資380億日元，2026年投資250億日元。其中部分重點(diǎn)項(xiàng)目有：數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)104億日元，阪急本店改造投入103億日元，寧波阪急百貨店改造投資87億日元，人力資本投資3年合計(jì)60億日元，對(duì)大約240個(gè)食品超市店鋪改造投資70億日元，阪神梅田本店改造投資22億日元。

大家非常關(guān)注的寧波阪急店的運(yùn)營(yíng)，報(bào)告介紹，一層的奢侈品牌占全館銷售額約70%的份額，屬地時(shí)尚、服裝雜貨低于預(yù)期，但化妝品、餐飲、食品保持穩(wěn)定。受2023年度下半年以來宏觀經(jīng)濟(jì)低迷的影響，富裕階層消費(fèi)趨于停滯，亟待調(diào)改。隨著2024年7月份變成子公司和明確投資改造計(jì)劃，調(diào)改項(xiàng)目包括奢侈品牌、珠寶等品類將重新設(shè)計(jì)，擴(kuò)大升級(jí)時(shí)尚類、升級(jí)餐廳、設(shè)置VIP休息室等，3年綜合投資將達(dá)到人民幣4.3億元，期待經(jīng)過調(diào)改，店鋪展現(xiàn)新的活力。

來源：阪急阪神百貨官網(wǎng)

四、到2030年的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

到2030年度，主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到350至400億日元，集團(tuán)活躍客群1000萬人。

重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目有：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施方面的IT數(shù)字化商業(yè)基礎(chǔ)、顧客數(shù)據(jù)收集活用、企業(yè)成長(zhǎng)和員工成長(zhǎng)。在2027年度至2030年度期間，要強(qiáng)化“通信零售商”的目標(biāo)，從客戶視角優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將“海外客戶業(yè)務(wù)”作為第二支柱，以“客戶服務(wù)、客戶數(shù)據(jù)開發(fā)”作為新的收入來源。具體采取以下措施：

第一、深化關(guān)西區(qū)域現(xiàn)存商業(yè)項(xiàng)目。

對(duì)于百貨店事業(yè)，要繼續(xù)以國內(nèi)富裕階層為中心，利用客戶數(shù)據(jù)，努力將顧客生命價(jià)值（LTV：Life Time Value）最大化。梅田阪急阪神本店繼續(xù)以吸引國內(nèi)外顧客關(guān)注目光、打造全球化百貨店為目標(biāo)。為了加強(qiáng)集客力，重新審視業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)阪神梅田本店進(jìn)行調(diào)改，利用百貨店的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大高價(jià)值客戶接觸點(diǎn)，拓展更大的市場(chǎng)。對(duì)于食品事業(yè)，推進(jìn)集團(tuán)旗下4家食品超市的業(yè)務(wù)整合，整頓約240家食品超市的店鋪位置和作用，開發(fā)價(jià)格訴求型低價(jià)食品超市。對(duì)于商業(yè)設(shè)施事業(yè)，將加強(qiáng)與地區(qū)聯(lián)動(dòng)，繼續(xù)進(jìn)行商業(yè)投資，聚焦提高生產(chǎn)率，核心指標(biāo)為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)250億日元。

第二、抓住機(jī)會(huì)，關(guān)注海外經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。

繼續(xù)強(qiáng)化百貨店事業(yè)，應(yīng)對(duì)海外富裕階層需求，開拓“吸納顧客×個(gè)性化社交渠道×定制內(nèi)容”的服務(wù)營(yíng)銷循環(huán)戰(zhàn)略，增強(qiáng)相應(yīng)的業(yè)務(wù)體制和人才成長(zhǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目開發(fā)的規(guī)范運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。以亞洲游客為目標(biāo)，專注于海外客戶業(yè)務(wù)，到2026年度，海外VIP人數(shù)要達(dá)到6萬人，比2023年度多3倍，主要方向是金融機(jī)構(gòu)、高級(jí)汽車俱樂部、旅行社、航空公司等，核心指標(biāo)為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)200億日元。重點(diǎn)是中國寧波的阪急百貨店，將運(yùn)營(yíng)公司變成子公司以后，要進(jìn)一步賦能，結(jié)合需求適時(shí)調(diào)改，實(shí)現(xiàn)地區(qū)標(biāo)桿的目標(biāo)。

第三、開發(fā)、展開新的收入來源。

以食品與健康為主題，開發(fā)在關(guān)西地區(qū)包括宅配送、食物及健康小程序業(yè)務(wù)在內(nèi)的在線服務(wù)項(xiàng)目，同時(shí)，啟動(dòng)客戶數(shù)據(jù)活用事業(yè)，加強(qiáng)數(shù)字化人才隊(duì)伍和IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，開發(fā)各種客戶數(shù)據(jù)及BtoB業(yè)務(wù)，建立新的收入來源。顧客服務(wù)、顧客數(shù)字化營(yíng)銷的核心指標(biāo)為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)30億日元。

面向顧客數(shù)字化項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，包括觸點(diǎn)、閱覽、檢索、行動(dòng)、購買等，基于“H2O ID”平臺(tái)，涵蓋百貨事業(yè)、食品事業(yè)、商業(yè)設(shè)施、其它事業(yè)等經(jīng)營(yíng)渠道，BtoC可服務(wù)關(guān)西2000萬消費(fèi)者。到2026年，綜合IT數(shù)字化投資將達(dá)到259億日元，在2027年實(shí)現(xiàn)部分AI技術(shù)功能，在資源管理等方面發(fā)揮作用。

第四、完善活用基礎(chǔ)設(shè)施。

繼續(xù)在基礎(chǔ)設(shè)施IT、DX領(lǐng)域投資，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求。同時(shí)，在人力資本方面的運(yùn)營(yíng)，將企業(yè)與個(gè)人的關(guān)系定位為“共同提升價(jià)值、共同成長(zhǎng)的伙伴”，突出三個(gè)要點(diǎn)：一是優(yōu)化組織的技能績(jī)效，二是激活員工參與的契約機(jī)制，三是強(qiáng)化人力資源基礎(chǔ)3方面，培養(yǎng)人才、通過加強(qiáng)培養(yǎng)、開發(fā)措施，尋求提高企業(yè)和個(gè)人成長(zhǎng)的協(xié)同效應(yīng)。

在可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)方面，為了實(shí)現(xiàn)KPI，具體推進(jìn)環(huán)境對(duì)策，以及推進(jìn)人權(quán)DD、D&I、健康經(jīng)營(yíng)的舉措，強(qiáng)化地區(qū)共同創(chuàng)造活動(dòng)的體制。在推進(jìn)的同時(shí)，積極進(jìn)行對(duì)措施成果的定量把握和信息公開。

第五、強(qiáng)化“資本成本和股價(jià)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)”。

結(jié)合增派股息和取得自有股份等，實(shí)施靈活的股東回饋政策，提高回報(bào)性。此外，繼續(xù)努力減少政策持有股份，以財(cái)務(wù)健全為目標(biāo)。作為擴(kuò)大與投資者溝通的一環(huán)，將促進(jìn)與市場(chǎng)對(duì)話以及股東優(yōu)惠等措施。

以上述5項(xiàng)為主，集團(tuán)將繼續(xù)完善資本政策，穩(wěn)步推進(jìn)經(jīng)營(yíng)。以關(guān)西地域?yàn)橹行�，圍繞“地域”事業(yè)活動(dòng)和可持續(xù)發(fā)展兩個(gè)輪子，贏得地域社會(huì)和消費(fèi)者的共鳴，建立獲得信任并提高市場(chǎng)占有率的獨(dú)特模式，努力提高企業(yè)價(jià)值。

五、兩點(diǎn)啟發(fā)

第一、決策者在內(nèi)部形成共識(shí)的前提下，要敢于打破現(xiàn)行規(guī)矩，做規(guī)則的引領(lǐng)者，而不是規(guī)則的跟隨者、守成者，假如一味地遵守規(guī)矩、為奴為仆，那么，個(gè)人沒有希望，團(tuán)隊(duì)活力也會(huì)被泯滅。 

第二、戰(zhàn)略規(guī)劃要實(shí)實(shí)在在，有內(nèi)容、有數(shù)據(jù)、有決心，眼界要放到國際契約化合作的平臺(tái)，向阪急百貨那樣，做國際化商業(yè)文明的共建者。假如一味地做拆臺(tái)者，自我標(biāo)榜、甚至欺詐虛偽宣傳，那么，個(gè)人就會(huì)偏離人性軌跡，所做的事情只能在國際化商業(yè)文明邊緣游弋。