來源/零售圈

作者/胡亞楠

5月27日，開市客（Costco Wholesale）南京店開業(yè)前的嘉賓晚宴。

這算是開市客的一個傳統(tǒng)活動，幾乎所有的供應(yīng)商和合作伙伴都會受邀到場，甚至美國總部的CEO Ron Vachris也會特地到場巡店，并發(fā)表講話。而對于供應(yīng)商，這是一次年度峰會，其規(guī)格與行業(yè)盛典相比有過之而無不及。

整個活動非�！懊朗健�。在收銀臺外側(cè)，布置了留影板、長長的自助餐和一些試吃展臺。場地內(nèi)沒設(shè)座位，來賓們穿著正式，三五成群簇?fù)碓谝黄�，敘舊寒暄、攀談交流。有的手里拿著紙盤，上面是切半的紅茶味瑞士卷。有的手里拿著試喝杯，里面是乳白色的可爾必思。人群與人群的空隙中，隱約留出一兩個身位的過道，供人流穿行。

隨著人流走上一圈，耳邊是另一種嘈雜，除了普通話和英文，還有韓語、日語、西班牙語、意大利語和濃濃的臺灣腔。這番景象在中國的零售圈子不是獨有的，卻是少見的。

在各個小圈子交談中，除了商務(wù)交流，聽到最多的話題是開市客與山姆的比較。這是一個公開話題，但也是一個敏感話題。有意思的是，私底下，這個話題談?wù)摰慕裹c是“平衡”。

不光是供應(yīng)商，連開市客自身也在尋求平衡。

01

美國開市客VS中國開市客：

一個“鄰家男孩”，一個“高冷二代”

我在美國留學(xué)的時候，“開市客”是衡量一個留學(xué)生是否了解美國社會的標(biāo)志性詞匯，尤其是在加州。畢竟23%的全美門店分布在這里。

每隔半個月，身邊就會有一兩個朋友和我說，他周末要去趟開市客加個油。當(dāng)然，開車半小時到那里不僅是為了加油，還會和室友一起采購，囤1-2周的食品和日用品。

“周末逛開市客”在美國西部算是一個中產(chǎn)家庭的傳統(tǒng)。它意味著你是家庭消費，家庭成員在4-5個人，可以承擔(dān)大包裝商品；意味著你有一定的品位和消費能力，看重Kirkland自有品牌所代表的品質(zhì)，但同時追求實惠。這群愿意付費辦卡成為會員且為品質(zhì)買單的人，大概率是大學(xué)學(xué)歷，有一份體面且相對穩(wěn)定的工作，以企業(yè)主、政府公務(wù)員、醫(yī)院和銀行職員居多，平均家庭年收入在$10萬以上（2021年美國家庭年收入中位數(shù)為$70,7841）。

和喜歡Whole Foods的硅谷大佬相比，他們更懂過日子。和癡迷Trader Joe‘s的“精致窮”相比，他們更加實用主義。和熱衷沃爾瑪的大爺大媽相比，他們更年輕、更注重品質(zhì)。因此，開市客也被評為“北美最具國民熱度”的超市。

看一下他們?nèi)粘５摹癒irkland必買清單”：

此外，為什么大家喜歡說“去開市客加油”，是因為開市客的汽油比市場上的平均價格每加侖便宜20美分。

以2023年8月美國加州Inglewood油價為例：開市客$4.85/加侖；殼牌$5.09/加侖；雪佛龍$5.39/加侖3。以平均一箱油60升計算，一次可以省下$3.8-8.6。這對于“長在車轱轆上”的美國人格外重要。

還有評論將開市客稱之為“大牌垃圾場”——14.99美元的PUMA衛(wèi)衣、35美元的Tommy棉襖……一摞摞堆放在一起。

本質(zhì)上，開市客的會員并不“精致”，他們核心看中的仍然是“多快好省”中的“省”。相比于沃爾瑪“天天低價”策略下的“省”，開市客的差異是提供了更高品質(zhì)或級別的商品和品類。

而當(dāng)我研究生來到加州大學(xué)圣地亞哥分校（UCSD）時，我發(fā)現(xiàn)身邊同學(xué)對于開市客的理解更進(jìn)一層。他們會隨口討論開市客的商業(yè)模式，以及Price家族的樁樁傳奇經(jīng)歷。

他們告訴我，學(xué)校綜合活動中心的Price Center是Price家族捐贈的，而Sol Price（Price家族奠基人）1976年在圣地亞哥成立了全球第一家會員制倉儲批發(fā)賣場——Price Club（1993年開市客與Price Club合并為Price Costco），圣地亞哥則是全球倉儲式會員店的發(fā)源地。

他們口中不再是某個商品單純“省了多少錢”，而是“毛利率不高于14%”的天才商業(yè)模式，以及該模式所體現(xiàn)的“會員第一”的企業(yè)經(jīng)營理念。為此，他們心甘情愿地每年花費60-120美元來續(xù)卡，成為開市客會員。在國內(nèi)，胖東來是這套經(jīng)營理念的實踐者。

有人可能會問，那中國“殺瘋了”的山姆呢？在美國，山姆并沒有那么多熱度，可以看成是沃爾瑪?shù)摹昂么髢骸薄?/p>

反觀中國，開市客是絕對的高端。

從上海閔行第一家門店開業(yè)時1499搶飛天茅臺、搶愛馬仕，再到999.9元一只帝王蟹和179.9元兩只波士頓龍蝦，開市客就與中國“中產(chǎn)”拉開了界限，更準(zhǔn)確的說是一道鴻溝。

我身邊有兩類人對開市客贊賞有嘉。

一類是零售圈子內(nèi)的大佬。他們開口便會引用查理·芒格或貝索斯對開市客的經(jīng)典評論，要是誰談及雷軍或黃錚的盛贊，都顯得遜色很多。他們熱衷于討論開市客倉儲會員制模式的偉大，贊嘆選品的獨到與精妙，感慨門店管理的嚴(yán)謹(jǐn)與規(guī)范。山姆在他們口中是時尚或潮流，“網(wǎng)感”太重。他們總能選出一購物車所需的商品，然后在收銀臺不眨眼的支付一兩千元以上的賬單。

另一類是留美圈的同學(xué)。他們在美國時也是開市客的忠實會員，回國后依然能延續(xù)之前的生活習(xí)慣和飲食文化，甚至其中有一些懷舊的意味。在他們心目中，開市客是生活方式的一個標(biāo)配。他們最喜歡的是開市客的牛排和紅酒，每次購物，都會像進(jìn)貨一樣，將單價三四百元的黑安格斯牛小排、甚至七八百元一盒的和牛西冷M8-9扔進(jìn)購物車，然后三五盤摞成一摞。如果此時你說“山姆的牛排和紅酒也很不錯”，那么瞬間暴露了你不懂品味。他們會嚴(yán)肅地拋出一句：“山姆有黑安格斯嗎？！”

當(dāng)然，開市客的會員當(dāng)中還有一個核心群體，就是周圍10公里范圍內(nèi)高檔小區(qū)的業(yè)主。

總體而言，從消費者認(rèn)知上，美國開市客基因中的“省”，在中國變成了“好”——極好。

02

看似“端著”，

其實是被對手逼入死角

同一個品牌在不同的國家擁有不同的品牌形象。有問題嗎？沒有。蜜雪冰城在東南亞也被抬高一大截，是時尚和調(diào)性的存在。

但今天這個結(jié)果并不是因為開市客有能力在中國市場吊打一切對手的主動選擇，而是面對山姆強(qiáng)大競爭之下的動作變形。從今天的很多動作細(xì)節(jié)來看，開市客的美國高層和中國臺灣管理團(tuán)隊仍然對大陸市場的競爭環(huán)境、消費者習(xí)慣處于一個理所當(dāng)然的盲目自信的認(rèn)知狀態(tài)。

而他們的對手山姆，不再是沃爾瑪?shù)摹昂么髢骸�，而是擁�?6年本土化經(jīng)驗的中國零售元老，是開市客在美國一樣的存在——倉儲式會員制模式的開創(chuàng)者和會員店的定義者，對行業(yè)、市場和消費者有絕對統(tǒng)治力。

下面我將畫面暫停，讓我們近距離觀察一下開市客進(jìn)入大陸市場的戰(zhàn)略動作。

開市客的絕對優(yōu)勢是“全球采購能力”。因為采購量大，因此擁有議價權(quán)和掌控資源渠道的能力。這意味著開市客可以在全球范圍內(nèi)找到最高品質(zhì)的生產(chǎn)商，并以最低的價格進(jìn)行采購。理論上，這一招就可以置對手于死地。

即使是山姆，在中國市場也是本土采購模式。選品上的巨大差異，使其無法享受到沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈紅利。

“全球采購”的邏輯在任何一個國家都行得通，唯獨在中國，因為中國是全球第一制造大國，制造業(yè)增加值占全球近30%。換言之，對于日常所需的衣食住行類絕大多數(shù)產(chǎn)品，中國擁有從低到高豐富、甚至冗余的供應(yīng)鏈，可以提供任何需求下任何等級的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”和全球零售第一巨頭的地位也是得益于Made in China。

其中有部分品類和商品的確是需要進(jìn)口的，比如生鮮類的牛肉、海鮮、水果等。但這相對復(fù)雜，且因為是稀缺資源，vendor（供應(yīng)商）一般擁有更高的話語權(quán)，即便如開市客，也需要以量換價。如果某一渠道已經(jīng)對大商資源形成壟斷，那么任何一個新渠道都很難再有所突破，除非自己投資扶持一個嫡系。這也是零售行業(yè)的核心壁壘。

南京店是開市客全國第7家門店，但抬眼看山姆，全國門店已近50家，南京開了二店。此外，山姆仍然在戰(zhàn)略性擴(kuò)張，將門店拓展至二線城市，5-6家新店處于排隊狀態(tài)，包括泉州、紹興、東莞。而開市客，南京店的落成應(yīng)該是未來3年內(nèi)的唯一新店。若仍以自己拿地（非租賃）的模式，到新店建成，最快也要等到2027年。

在這個背景下，就有了開頭供應(yīng)商們的竊竊私語——要和開市客合作，給足美國總部面子，但生意上又要偏向于山姆這個金主爸爸。第一軟骨素就是個典型的例子。

在無法拿到“壟斷資源”或“同品更低價”、談判上幾乎沒有博弈能力的情況下，開市客在商品策略上走出了個“虎虎生風(fēng)”：

1、在能建立品質(zhì)差異性的品類，如超生鮮，選品被迫走高，強(qiáng)化高端品質(zhì)和高端檔次：山姆是安格斯谷飼180天，開市客是黑安格斯谷飼360天；山姆是冷凍海鮮，開市客是活海鮮（帝王蟹、波士頓龍蝦）。

2、在能建立價格優(yōu)勢的品類，如小家電，強(qiáng)壓供應(yīng)商使商品被迫走低，強(qiáng)化極致性價比：Kitchenaid廚師機(jī)比全渠道省600-800元；Jura咖啡機(jī)省約8000-10000元。

3、強(qiáng)化傳統(tǒng)特色品類，如輪胎和加油站。

商品策略的直接表現(xiàn)是開市客的客單價來到了1500+。這意味著什么？

我們在服務(wù)麥德龍會員店時對中國倉儲會員店的忠實消費者進(jìn)行了深入分析：一線城市家庭月收入2萬以上，新一線、二線線城市家庭月收入1.5萬以上。他們每月日常生活開銷（吃喝為主）占可支配收入的1/4到1/3，即每月2000-3000元左右。而在新一線城市，如成都、長沙，大部分消費者即便是山姆的會員，也不會在山姆一次性購買“一整車”的商品，因為一整車要千元，而“去一次超市花費千元”對于大部分的中產(chǎn)家庭仍然是一種壓力或負(fù)擔(dān)。

既然連山姆200元左右一盤的牛肉都是壓力，在中國又會有多少人可以日常消費得起400元左右一盤的黑安格斯谷飼360天呢？即便是北上廣深，又有多少人呢？即便有足夠數(shù)量的潛在會員支撐一個門店，又有多少是增量呢？無外乎是“虎口拔牙”，從山姆把會員摳出來。但摳出來又如何？是天天買牛肉，還是買家電，還是買輪胎呢？顯然都不會。

還有人認(rèn)為加油站是開始南京店的“致勝法寶”�？墒悄転榱思右幌溆褪�30多元的消費者，是開市客真正想要的會員客群嗎？更何況，為了省30多元油錢，要開到南京東南角的方山風(fēng)景區(qū)……

反觀山姆，在2020年品牌戰(zhàn)略調(diào)整后，商品的專屬感愈發(fā)強(qiáng)化，并全力聚焦非標(biāo)品，尤其是日常消費頻次最高的生鮮品，建立自身優(yōu)勢。麻薯、瑞士卷、烤雞、小青檸、榴蓮千層、4J車?yán)遄印M鮮奶、芝士牛肉卷、牛排、三文魚，一路從網(wǎng)紅爆品延伸至生鮮、烘焙、零食、飲品、預(yù)制菜等整個品類，成為全行業(yè)“照抄”的標(biāo)桿。

到今天，在全國一線、新一線城市，已經(jīng)形成了“買牛肉，去山姆”、“買烘焙，去山姆”、“買水果，去山姆”、“買牛奶，去山姆”這樣的口碑和心智。

作為中國會員店的定義者，山姆正在全力向普通中產(chǎn)滲透。對應(yīng)這部分會員的消費能力，山姆有意在小紅書上鋪設(shè)了很多類似于“200元窮鬼套餐”的內(nèi)容，降低購物門檻。

再加之門店選址、云倉布點、線上配送等網(wǎng)絡(luò)化、立體化的銷售設(shè)計，山姆這一套動作下來，將開市客逼入死角。

從數(shù)據(jù)的結(jié)果來看，也能印證這一尷尬局面。

2023年，源流咨詢年度零售品牌報告中，共調(diào)研了全國一至三線24個城市，每個城市各200位年齡在20-60歲、負(fù)責(zé)家庭“一日三餐"采購的消費者，共計4800人，并選取了全國具有代表性的49個零售品牌。在“最信賴的零售品牌”排名中，開市客僅有22人選擇（退出中國的家樂福仍有56人選擇），排名第41位，在具有“全球性和全國性品牌認(rèn)知”的渠道排名中墊底。更強(qiáng)烈的對比是，有656人選擇了胖東來。

拆分市場來看，開市客的品牌信賴度僅在一線城市有2.8%的滲透,而在新一線至三線則為零。即便在大本營市場上海，其品牌信賴度也僅有11.0%，位于第11位。

從測算的門店銷售情況來看，開市客的旗艦店仍然是上海閔行店，其日銷售額約在500萬級（山姆明星店日銷售額在千萬級）；其次是上海浦東店和深圳店，日銷售額在200萬級；蘇州和杭州兩個門店從客流量來看，與浦東、深圳店相差一個量級，日銷售額很難到達(dá)200萬；最差的應(yīng)該是寧波店，與揚州M會員店的境遇相似。

而從會員店最重要的續(xù)卡率來說，開市客美國的續(xù)卡率高達(dá)96%，日本及中國臺灣也在90%以上。而在上海，根據(jù)對開市客會員的抽樣調(diào)查，其續(xù)卡率應(yīng)該不到60%。

顯然，開市客“全球第一會員店”的光環(huán)在中國市場并沒有實現(xiàn)信任轉(zhuǎn)化，反而與2019年的強(qiáng)勢進(jìn)入形成了巨大反差。

雖然南京店開業(yè)的第一天，場面依舊火爆，“搶貨”的大爺大媽和中年人將過道堵得水泄不通，但沒有1499的飛天茅臺，只有可憐的三只愛馬仕。

據(jù)現(xiàn)場親歷者的反饋，很多消費者的購物車?yán)锊]有裝滿。畢竟放眼望去都是和山姆一樣的烤雞、瑞士卷。該店首日的銷售額應(yīng)該很難達(dá)到標(biāo)志性的千萬，但在山姆、麥德龍、M會員店的夾擊下，這樣的表現(xiàn)也算是預(yù)期之內(nèi)，更難的在于這一波熱度過后的日常較量。

28年前，山姆進(jìn)入中國時，可謂是“開局一個碗”，二十余年打通關(guān)。5年前，開市客進(jìn)入中國時，可謂是頭頂主角光環(huán)。眉宇之間，二者的早期有些許相似：高端到不貼合民情，但有一批小眾而忠實的擁躉。

可惜，中國市場不會給開市客再一個20年，山姆、麥德龍也不會，開市客背后的股東和投資人更不會。于是開市客像一個看似走在康莊大道、實則走鋼絲的雜技演員。在預(yù)期上找平衡，在心理上找平衡，在合作上找平衡，在管理上找平衡，在市場上找平衡，在商品上找平衡。

但顯然，他并不是一位優(yōu)秀的雜技演員，雖然他出身雜技世家，雖然他努力調(diào)整姿勢，試圖穩(wěn)住下盤。

然而，再邁出哪怕是半步，都很難。