來(lái)源/中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

作者/裴亮

Less is more。這是筆者調(diào)研奧特樂(lè)折扣店、與奧特樂(lè)創(chuàng)始人陳誠(chéng)交流后最大的感受。以下為調(diào)研筆記：

奧特樂(lè)成立于2021年3月，目前有開(kāi)業(yè)門(mén)店200多家，分布在中西部八個(gè)省市，2024年預(yù)計(jì)銷售規(guī)模40億元。奧特樂(lè)折扣店店均營(yíng)業(yè)面積約200多平方米，SKU約800個(gè)，店日均銷售額約6萬(wàn)元，毛利率25%。顧客復(fù)購(gòu)率2.5次/周。

一、多與少的含義

斷舍離是修行的方法，也是做事的方法。很多人都認(rèn)同，但很多人做不到。有的是“既要又要還要”，放不下執(zhí)念。有的是自信心爆棚，看不到自己的短板。零售市場(chǎng)很大，也很卷。進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，最有效的競(jìng)爭(zhēng)策略就是斷舍離，有所為有所不為，弱水三千只取一瓢飲，根據(jù)自身資源稟賦和市場(chǎng)條件做減法。胖東來(lái)的斷舍離是舍地盤(pán)，只在家門(mén)口做生意。雖然經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，但業(yè)績(jī)好、口碑好，得到業(yè)內(nèi)同行的夸贊。奧特樂(lè)的斷舍離是舍客群，只做目標(biāo)顧客的生意；舍SKU，只做高周轉(zhuǎn)高回報(bào)的單品。雖然經(jīng)營(yíng)品種少，但坪效高、人效高，在市場(chǎng)景氣不足的大背景下實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)發(fā)展。

認(rèn)知上的改變是第一步，如何做少才是know-how。

如何做到少？一是特勞特定位思想的應(yīng)用。即必須在顧客心智中與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔，成為某領(lǐng)域的第一選擇。這里有兩個(gè)維度的決策：一是目標(biāo)顧客的定位。奧特樂(lè)的目標(biāo)顧客鎖定為20—40歲都市女性，二是商品定位，奧特樂(lè)以最優(yōu)質(zhì)加比提供目標(biāo)顧客美容護(hù)膚產(chǎn)品及家庭生活用品。

如何做到少？另一個(gè)工具是品類管理：定期對(duì)目標(biāo)顧客做市場(chǎng)調(diào)研，而且只聽(tīng)目標(biāo)客群的意見(jiàn)。雖然進(jìn)店消費(fèi)的顧客不一定都是20—40歲女性消費(fèi)者，其他顧客也會(huì)提出購(gòu)物訴求和建議，但不能因此影響既有的定位及相應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)。以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行品類規(guī)劃。奧特樂(lè)的品類規(guī)劃共6大類，22中類，600小類，800SKU。

做少是為了提高效率，給顧客創(chuàng)造高性價(jià)比的價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)理想的投資回報(bào)。因此，每個(gè)SKU都要完成出色的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，快速周轉(zhuǎn)，毛利穩(wěn)定；還要提高每個(gè)目標(biāo)顧客的復(fù)購(gòu)率和客單價(jià)，錢(qián)包份額要鎖得住，留得下。這取決于企業(yè)在開(kāi)發(fā)、選品、采購(gòu)、營(yíng)銷等各方面的綜合能力，一些模式?jīng)]跑通，不是模式的問(wèn)題，是策略和能力不匹配。

二、折扣店的管理者畫(huà)像

德魯克認(rèn)為，管理者的第一要?jiǎng)?wù)是管理好自己。怎么做才是一個(gè)好的管理者？每位企業(yè)家都有自己的管理風(fēng)格，不同的零售業(yè)態(tài)可能也適合不同風(fēng)格的管理者。

筆者認(rèn)為，理性和自律的人可能比隨性、張揚(yáng)的人更適合做折扣店吧！因?yàn)樽錾俦茸龆喔枰月�，更需要把精力投入在日常的�?jīng)營(yíng)管理上。

陳誠(chéng)的看法是，人貨場(chǎng)是實(shí)體零售最重要的經(jīng)營(yíng)資源，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，精力自然應(yīng)該聚焦在這三個(gè)方面。這里的人指的是員工而非消費(fèi)者，進(jìn)人、辭人一把手都事必躬親。盡量減少用人數(shù)量，可以因人“砍”事，人手不夠先減事而不是先進(jìn)人，而實(shí)踐證明，很多環(huán)節(jié)和工作是可以通過(guò)精益管理進(jìn)行優(yōu)化甚至縮減的。盡量不辭人，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

貨是第一生產(chǎn)力，每一個(gè)新品的采購(gòu)都要親力親為，參加20人的采購(gòu)決策委員會(huì)，反復(fù)論證每一個(gè)新品，提高新品的成功率是折扣店成功與否的根本。場(chǎng)就是選址，奧特樂(lè)全部開(kāi)在購(gòu)物中心，由于集客能力強(qiáng)，頭部購(gòu)物中心品牌都和奧特樂(lè)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為保證每個(gè)門(mén)店的成功率打好基礎(chǔ)。

三、關(guān)于中國(guó)特色的折扣店

關(guān)于折扣店，大家普遍接受的觀點(diǎn)是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩時(shí)，零售業(yè)最有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的是折扣型業(yè)態(tài)。零食量販的迅猛擴(kuò)張似乎是一個(gè)有力的證據(jù)。折扣店是舶來(lái)品，怎么做折扣店？模仿是最簡(jiǎn)單直接的辦法。

回顧中國(guó)零售業(yè)二十多年的發(fā)展歷程，不乏成功的模仿案例。早期大家模仿家樂(lè)福、沃爾瑪，市場(chǎng)反響很好，一批區(qū)域零售企業(yè)就是在這個(gè)過(guò)程中逐步成長(zhǎng)起來(lái)。但本土零售企業(yè)也不是一味地照搬和模仿，他們結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際，堅(jiān)持走符合市場(chǎng)特色的道路。國(guó)美、蘇寧沒(méi)有照搬Best Buy，實(shí)踐證明是正確的。紅星美凱龍和居然之家沒(méi)有照搬Home Depot和百安居，實(shí)踐證明也是正確的。

對(duì)于折扣店，大家在引進(jìn)和模仿過(guò)程中是理性的、謹(jǐn)慎的。奧樂(lè)齊在上海開(kāi)業(yè)，很多零售同行到現(xiàn)場(chǎng)考察，但并沒(méi)有出現(xiàn)一哄而上的現(xiàn)象。奧特樂(lè)折扣店的探索之路，很值得零售同行們研究和思考，但是否可以模仿或是否適宜模仿，也需要不斷地論證和摸索。而且，模仿的像不像，不能只看動(dòng)作，還要看核心規(guī)律，要形神兼?zhèn)洌荒苄嗡粕癫凰啤?/p>