出品/聯(lián)商專欄

撰文/天使灣老汪

編輯/娜娜

觀點(diǎn)提要：

·“Costco、山姆、ALDI、LIDL、優(yōu)衣庫、迪卡儂……我們在觀察這一系列新型業(yè)態(tài)的群體性崛起之時，強(qiáng)烈地意識到其底層精神具有驚人的一致性。也因此，它們成長為電商沖擊之下逆勢增長的幾種線下業(yè)態(tài)。絕非偶然。

這些今日零售世界的逆行者，極有可能也預(yù)告了，下一個時期商業(yè)的主流哲學(xué)，將和過往極大不同�！�

·“在兩個層面做減法。一個是SKU，所謂寬品類窄SKU。本質(zhì)上是供給決定需求。這是對最近幾十年商業(yè)化大潮(追求極致的豐富度)的一個重大反向。另一個是服務(wù)和運(yùn)營環(huán)節(jié)。同時，在另一個層面做加法——商品環(huán)節(jié)。這是一個意義重大的蛻變。”

·“其實(shí)這是一個高門檻的生意。其一，從流量運(yùn)營商向制造型零售轉(zhuǎn)型，絕非易事；其二，更高的門檻在心智、思維模式的層面。因?yàn)樗且环N對過去幾十年商業(yè)化大潮的反向�！�

……

經(jīng)濟(jì)緊縮、供給過剩、大消費(fèi)頹靡之下，折扣零售悄然成為極少數(shù)具有較強(qiáng)確定性的中長期結(jié)構(gòu)性機(jī)遇之一。

但是，折扣零售的精神實(shí)質(zhì)是什么？其價值提供方式是什么？門檻和難點(diǎn)是什么？未來我國有望演變出怎樣的競爭格局？

近年來，天使灣創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)對這一主題投入了極大的熱情。埋頭研究、翻譯了ALDI、Costco、喬氏、TJX等全球零售巨頭，同時走南闖北，遍訪國內(nèi)這個領(lǐng)域的先行者。

01

零售行業(yè)發(fā)生了什么？

·零售渠道領(lǐng)域，正在發(fā)生一場變革。

這場變革的影響之深遠(yuǎn)，或許不亞于當(dāng)年的電商。當(dāng)然，它是在另外一個維度上。

而它對今天市場主流的各類零售業(yè)態(tài)，以及上游品牌、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響，也往往被過分低估。

·我們觀察到的一場潰敗：

2018-2022這4年間，沃爾瑪中國大賣場的門店數(shù)，從420家銳減至322家。4年關(guān)閉近100家。

2016-2023這7年間，家樂福中國門店數(shù)，從254家銳減至37家。7年關(guān)店217家。

2019-2023這4年間，永輝超市門店數(shù)，從1440銳減至998家，關(guān)店442家。

……

傳統(tǒng)大賣場在中國有6300億規(guī)模。受到電商、新零售等持續(xù)沖擊，其生意模式不再有效，市場份額正在出讓。從2016年開始出現(xiàn)拐點(diǎn)。

硬幣的另一面，則是此消彼長。

在沃爾瑪中國下行的同時，山姆會員店則從23家擴(kuò)張到了46家店，最近幾年保持著每年新開5家左右的速度。山姆會員店的營收，已經(jīng)占到沃爾瑪中國區(qū)大盤的50%＋。

在全球范圍內(nèi)，倉儲會員店鼻祖Costco，2023年?duì)I收2422億美元，凈利潤62.9億美元，市值突破3000億美元。最近5年凈利潤年均增幅15.1%；最近25年，股價從8.5漲至666。漲幅71倍，年化增幅高達(dá)19%＋。

硬折扣鼻祖ALDI及其追隨者LIDL，均位列全球零售銷售額TOP5。2021年，ALDI銷售額1161億美元。目前全球門店1萬多家。其中，英國1000家，美國2800家。

TJMAXX(服飾)、優(yōu)衣庫(服飾)、宜家(家居)、無印良品(服飾＋家居)、唐吉訶德(綜合)、迪卡儂(運(yùn)動鞋服)……

02

變革的實(shí)質(zhì) 

我們在觀察這一系列新型業(yè)態(tài)的群體性崛起之時，強(qiáng)烈地意識到其底層精神具有驚人的一致性。也因此，它們成長為電商沖擊之下逆勢增長的幾種線下業(yè)態(tài)。絕非偶然。

這些今日零售世界的逆行者，極有可能也預(yù)告了下一個時期商業(yè)的主流哲學(xué)，將和過往極大不同。

紛紛擾擾的技術(shù)和表相底下，我所看到的是以下幾點(diǎn)：

1、誠意。從賣方立場到買方代理。

站在消費(fèi)者、買方的立場，而非過往零售渠道所習(xí)慣于站在的賣方(品牌方)立場，由此導(dǎo)致和消費(fèi)者處于強(qiáng)博弈狀態(tài)。

孤獨(dú)大腦老喻聊Costco時講的一句話，特別有同感——“誠實(shí)是最好的策略；誠實(shí)是中國未來20年最大的紅利之一。這個世界開始悄悄獎勵那些誠實(shí)的聰明人”。

而誠意的根基，在于零售渠道開始把屁股挪到了另外一邊——消費(fèi)者這一側(cè)。而無論他們是否采取會員制這一經(jīng)營方式。

2、做減法。從極大的豐富度、自由度到給定的有限選項(xiàng)。

返璞歸真、極簡主義，逆時代大潮而動。

時代的大潮是什么？從大賣場到貨架式電商(亞馬遜、阿里、京東)再到內(nèi)容電商(抖音、小紅書)、社交電商(拼多多)，一以貫之的，是極大的豐富性，品牌溢價，訴諸感性、沖動和欲望……暗合《老子》中的“五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽，馳騁畋獵，令人心發(fā)狂。難得之貨，令人行妨”。

一般大型商超幾萬、十幾萬個SKU，電商平臺更是以其海量的選項(xiàng)自傲。而在Costco、山姆這一類倉儲會員店，他們的品類寬度通常足以覆蓋日常生活所需，但是每個品類下只提供極其精簡的SKU選項(xiàng)(4000個以內(nèi))。所謂“寬品窄SKU”；而ALDI、LIDL在其德國本土，則將SKU壓縮到了1000以內(nèi)；相比較ZARA多達(dá)10000的SkU，優(yōu)衣庫只提供2000。

3、從流量生意到制造型零售。

多年來，傳統(tǒng)零售渠道本質(zhì)上做的是流量生意，廣告費(fèi)占據(jù)其收益大頭。平臺型電商在這個層面并未實(shí)現(xiàn)革新，而是因襲并極致放大。反過來說，對產(chǎn)品的理解、控制力往往偏弱。

而新型零售業(yè)態(tài)策動了一場雄心勃勃的變革，往上游、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)延伸，在大幅度壓縮商品流通環(huán)節(jié)的同時，通過參與產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)制定，大幅度擠壓水分，建立差異。

自有品牌率這一指標(biāo)，極為清晰地勾勒出了新興業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)玩家的區(qū)別：Costco自有品牌率在30%左右；山姆中國自有品牌Member's Mark，占山姆中國全部商品的25%-30%，2022年貢獻(xiàn)約40%營業(yè)額；ALDI和LIDL的自有品牌率，已達(dá)到90%以上；迪卡儂也在90%以上。

山姆中國開發(fā)自有品牌遵循兩個邏輯：“針對還沒有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由山姆定義標(biāo)準(zhǔn)并生產(chǎn)；當(dāng)外部供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)利潤太厚，為了給會員最佳性價比，山姆會選擇去開發(fā)自有品牌”。

4、效率進(jìn)化。

鐘鼎資本曾通過梳理日本1962-2002年的批發(fā)、零售數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了零售業(yè)態(tài)演化背后的效率持續(xù)提升。

第2列是全社會各級分銷商的商品批發(fā)總額，第3列是全社會終端零售額。最右列除數(shù)W/R ratio的數(shù)字越小，意味著全市場的商品流通越高效。整體W/R Ratio呈明顯下降。

效率的提升，也直觀地體現(xiàn)在毛利率、加價倍率、庫存周轉(zhuǎn)等核心指標(biāo)的差異上。我大致作了一個比較。但考慮到數(shù)據(jù)并非同一年份，會影響到可比性，僅供參考。

一言以概之：買方代理人X做減法X制造型零售，從而實(shí)現(xiàn)零售渠道的效率進(jìn)化。

基于這樣一種架構(gòu)的新型零售業(yè)態(tài)，為消費(fèi)者創(chuàng)造的獨(dú)特價值又是什么呢？

簡言之，極致“質(zhì)價比”。

換句話說，優(yōu)質(zhì)X低價，好X省。

首先，需要確保低價并非通過降低品質(zhì)才得以實(shí)現(xiàn)，而有賴于整體效率提升。

其次，Costco的毛利率長年保持在12%一線；ALDI則控制在15%以內(nèi)。

而傳統(tǒng)大賣場，如沃爾瑪基本在25%一線，便利店則大多在35%上下。

03

標(biāo)桿企業(yè)都誕生在怎樣的時代背景？

·Costco、山姆、BJ's Wholesale

美國現(xiàn)存的這三大倉儲會員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會員店，都誕生于1976年到1984年間——兩次石油危機(jī)、通貨膨脹加劇、經(jīng)濟(jì)低速增長甚至停滯。

·全球硬折扣雙雄——ALDI和LIDL

ALDI誕生于二戰(zhàn)后的1948年。創(chuàng)始兄弟的母親有過一句廣為傳播的話：“人們的處境越糟，我們的生活越好”，生動有力地道出這一零售業(yè)態(tài)的底層邏輯和時代機(jī)遇。

1973年，受益于ALDI的啟發(fā)，德國施瓦茨家族成立第一家食品超市�！斑@家小店只有三名員工和大約500種產(chǎn)品，是我們?nèi)驍U(kuò)張的謙遜開端。”從此LIDL走上了緊緊追隨、試圖趕超ALDI的道路，“成功而精確地復(fù)制了ALDI幾乎所有重要特征”。

到了1980年代，ALDI在德國擁有2000家門店。而LIDL則剛剛擁有300多家門店。

·在日本，貫穿漫長的“失去的20年”，跑出了一批零售渠道十倍股。

1980年，無印良品在西友百貨里面的一個小角落開業(yè)。創(chuàng)立時有過一個非常直白的廣告語——“有品質(zhì)而且便宜”。

1984年，柳井正在廣島開出第一家優(yōu)衣庫門店。

1989年，安田隆夫在東京開設(shè)了第一家唐吉訶德，向消費(fèi)者提供低價好貨。此前的1978年，他曾開設(shè)唐吉訶德的前身“小偷市場”雜貨折扣店，售賣庫存尾貨、接近保質(zhì)期的食品。

1980年代以來，日本經(jīng)濟(jì)增速放緩(由10%以上降至5%左右)；1990年，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅；增量時代向存量時代轉(zhuǎn)移；消費(fèi)持續(xù)“分化”，高端奢侈消費(fèi)和大眾高性價比消費(fèi)相繼成為主導(dǎo)；“第三消費(fèi)時代”向“第四消費(fèi)時代”演變……

關(guān)于唐吉訶德，啟承資本有過一段富有洞察力的觀察：“抓住了增量時代向存量時代轉(zhuǎn)移下的變量……它就是日本零售行業(yè)的‘影子’，陽面越大，陰面也就越大�！�

·TJMAXX，1977年，馬薩諸塞州�！癟.J.Maxx概念的部分靈感，也來自于20世紀(jì)70年代的經(jīng)濟(jì)衰退”。

……

概而言之：

從增量時代向存量時代過渡，從結(jié)構(gòu)性過剩向普遍性過剩過度。

從“第三消費(fèi)時代”(以個人主義為核心。個性化、品牌化、多樣化、歐式傾向等)向“第四消費(fèi)時代”(重視社會。無品牌、樸素、本土文化)過渡。

中長期的經(jīng)濟(jì)低增長、信用緊縮，疊加階段性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊，滋養(yǎng)了這一批零售巨頭的大環(huán)境變量。 

事實(shí)上，我們已經(jīng)進(jìn)入一個過剩經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的時代。

供過于求已成為大多數(shù)行業(yè)的共性特征。從房地產(chǎn)到教培、奶茶、咖啡、直播，到光伏、儲能、新能源車、半導(dǎo)體……這些年我們越來越強(qiáng)烈地體會到“內(nèi)卷”的艱難，本質(zhì)上是因?yàn)榇蠖鄶?shù)行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)極大過剩。

由此發(fā)生的一個變化，是早些年供不應(yīng)求時代形成的賣方市場、品牌主導(dǎo)的零售流通鏈路，不得不重構(gòu)，讓位給一種更多站在買方立場的流通鏈路。

我們很可能也正在進(jìn)入一個中長期的經(jīng)濟(jì)緊縮周期。而這恰恰是新型零售渠道的另一層土壤。

在一篇關(guān)于ALDI超市的報道中，德國《商報》指出：“迄今為止，在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，折扣店的份額都增加了3%至4%——而且之后也沒有明顯減少。”

而美國現(xiàn)存的三大倉儲會員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會員店，都誕生于1976年到1984年間。也和當(dāng)時環(huán)境發(fā)生的劇烈變化息息相關(guān)——全球爆發(fā)兩次石油危機(jī)，造成美國經(jīng)濟(jì)低速增長甚至停滯，并導(dǎo)致通貨膨脹加劇。占美國社會總?cè)丝?9%的1.38億中產(chǎn)階級受到巨大沖擊。而Costco們的價值主張，就是滿足中產(chǎn)階級高性價比的品質(zhì)生活需求。

另外，日本三浦展描繪的“第四消費(fèi)時代”，也開始在我國社會局部蔓延。消費(fèi)者回歸更為理性、務(wù)實(shí)的消費(fèi)觀念，注重更高質(zhì)價比，返璞歸真，去品牌溢價。

04

“極致質(zhì)價比”如何實(shí)現(xiàn)？

在價值提供方式的層面，我們看到了較為一致的解法。比如：寬品類X有限SKU、自有品牌、極致的運(yùn)營成本控制、極簡主義的企業(yè)文化等。

我做過一張圖，大致比較Costco、山姆中國和ALDI的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

我們來看看ALDI。

·誠意：降低交易成本的終極法寶。

ALDI長期堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)低價”的經(jīng)營原則，顧客對此深信不疑。最終使顧客在選購商品時完全不需要檢查ALDI商品的性價比。

·在商品層面：必需品/基本款X質(zhì)優(yōu)X有限SKU X極高的自有品牌率(95%)。

卡爾·阿爾布萊希特在1953年的《原則》中，已經(jīng)領(lǐng)悟到了這個商業(yè)模式的秘密：“我們意識到，經(jīng)營較少的品類，同樣能夠獲得商業(yè)上的成功。并且與其他同行相比，我們的成本非常低，這主要?dú)w功于我們較少的產(chǎn)品品類。這種戰(zhàn)略洞察力成為我們經(jīng)營的基本原則�！�

SKU數(shù)。南北ALDI多年來分別銷售450、600個SKU；今天在全球范圍仍保持了1100-1400的平均水準(zhǔn)。即時在英國，也控制在2000以內(nèi)。

ALDI門店絕對不會同時銷售10種番茄醬或者5種洗衣粉。相反，每種食品雜貨，它們只提供1-2個SKU；如果引進(jìn)25種冷凍食品，就會撤銷其他25種滯銷商品。因?yàn)樗鼈儾辉俦灰暈樯畋匦杵泛突究�。既有新增品類，也有下架舊品類，但長期保持SKU總數(shù)不變。

自有品牌。ALDI貨架上90%的商品都是自有品牌。但通常都由知名品牌制造商生產(chǎn)。以名牌商品作為基準(zhǔn)；其次，面對產(chǎn)品質(zhì)量差異，不以價格作為采購決策的唯一因素。這是一個基本原則——為了更高的質(zhì)量，接受更高的進(jìn)價；嚴(yán)格的質(zhì)量控制�？煽�、完美、統(tǒng)一的質(zhì)量，是ALDI獲得成功的決定性因素。

·在運(yùn)營成本層面：大批量采購X低成本運(yùn)輸X服務(wù)“降級”。

每個SKU平均年銷售額高達(dá)1400萬歐元。而德國最大連鎖企業(yè)REWE則為60萬歐元。

合適的門店規(guī)模(太大甚至超數(shù)倍，這種情況極為罕見)；盡量避開繁華商業(yè)地帶形成的高昂租金。通常不位于大型購物中心，而是選擇在大街小巷或者周邊地區(qū)；長期租賃或買地造樓(事實(shí)上ALDI是德國最大的房地產(chǎn)所有者之一)；裝修風(fēng)格極簡，沒有多余裝飾等等。

·在企業(yè)文化層面：將極簡主義視作基本原則。

“無為而治意義上的極簡主義是ALDI最重要的核心特征”。體現(xiàn)在戰(zhàn)略上的高度聚焦(“從未經(jīng)營過其他類型的門店，也從未涉足藥店或全品類超市”)、品類限制(多年來，它們拒絕推出水果、蔬菜之類復(fù)雜的全新品類)、缺乏人情味的管理風(fēng)格、權(quán)力下放和充分授權(quán)(分權(quán)是避免復(fù)雜性、創(chuàng)建簡單系統(tǒng)的另一個關(guān)鍵辦法)。

再來看看Costco。

·精簡SKU：基本上在4000以內(nèi)。帶來兩個層面影響：一方面，渠道得以精心挑選、深入開發(fā)每一個品類；另一方面，單個SKU進(jìn)貨量大，從而具備巨大采購議價能力；

·高周轉(zhuǎn)率/低庫存成本。在Costco，顧客的單次采購量并不低。庫存周轉(zhuǎn)率平均只有29.5天(低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天)；高周轉(zhuǎn)率為企業(yè)帶來充裕現(xiàn)金流的同時，因?yàn)镃ostco單個SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應(yīng)鏈擁有絕對控制權(quán)；通常1個SKU會分配給若干供應(yīng)鏈生產(chǎn)，它采用按市場分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。

·降低供應(yīng)鏈管理成本。高周轉(zhuǎn)率，使得部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場銷售這一系列動作可以在一周內(nèi)完成，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈大大降低了供應(yīng)鏈管理成本。

·一系列降低運(yùn)營成本的措施：通常選址在租金便宜的郊區(qū)；倉儲式。所有商品均以原裝貨盤運(yùn)送，大包裝，并陳列于簡單的賣場環(huán)境；自助式等等。

·會員制。會員制創(chuàng)造了幾種價值，一方面，高效篩選目標(biāo)用戶群體；另一方面，持續(xù)提升了消費(fèi)者的消費(fèi)金額和頻次、口袋深度。2015年，Costco的人均消費(fèi)為136美元(Sam’s Club為81美元，Target為62美元)。假設(shè)單人單次消費(fèi)為150美元，則全年消費(fèi)次數(shù)在10次左右。

05

中國折扣零售的天花板推測

1、全球雜貨零售(grocery retail)市場格局(2021年數(shù)據(jù))，提供了一個大致的參照系：

——倉儲會員店：美國占比13%；韓國占比8%；折扣店：歐洲占比26%；美國占比3%；韓國占比1%；兩者合計(jì)：歐洲占比26%；美國占比16%；韓國占比9%；

——德國折扣連鎖占據(jù)食品雜貨零售行業(yè)近50%；ALDI和LIDL這兩家折扣連鎖，占據(jù)英國食品雜貨零售行業(yè)16%；

——倉儲會員店和硬折扣店業(yè)態(tài)，均已在全球產(chǎn)生多家巨頭，占全球前十大零售商中的4家，其在2020年的零售收入規(guī)模均超千億美金，并維持高速增長。

2、當(dāng)下中國雜貨零售(grocery retail)市場格局(2021年數(shù)據(jù))：

——2021年，中國整體零售規(guī)模為9.4萬億元。其中，菜場和夫妻老婆店等傳統(tǒng)零售模式仍占據(jù)大頭，66%左右；現(xiàn)代零售渠道(超市、大賣場、新型零售業(yè)態(tài))占35%，規(guī)模達(dá)3.3萬億元。

——現(xiàn)代零售渠道中，新型零售業(yè)態(tài)(倉儲會員店、折扣店、便利店等)占比僅7.2%；

倉儲會員店和折扣店規(guī)模僅百億元，滲透率不足1%。但是增長強(qiáng)勁。倉儲會員店在2021年規(guī)模增長40%，遠(yuǎn)高于其他零售渠道1-2%的增速。

3、中國折扣零售業(yè)態(tài)的增長預(yù)期。

參考華興資本的預(yù)測：倉儲會員店SKU更精簡、重差異化、全國同采、更有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，預(yù)計(jì)終局的市場份額將比現(xiàn)有大賣場市場更集中。假設(shè)整個零售市場規(guī)模相對穩(wěn)定，預(yù)計(jì)國內(nèi)新型零售業(yè)態(tài)2030年有望達(dá)到9000億元，倉儲會員店與硬折扣店分別有望實(shí)現(xiàn)2500億元和2000億元的規(guī)模。

06

中國戰(zhàn)局演變的幾種可能性？

零售渠道本質(zhì)上屬于平臺級生意。倉儲會員制、硬折扣連鎖尤為如此，容易形成獨(dú)家或幾家壟斷、占據(jù)極高市場份額的競爭格局。

在中國，這一切才剛剛開始。美國、歐洲和日本的經(jīng)驗(yàn)，對于我們或有啟發(fā)。

倉儲會員制的雙寡頭格局。美國大型倉儲式會員店的整體市值超過3200億美元。三大巨頭Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市場份額占比分別為55.5%、36.2%和8.3%。

事實(shí)上早從1990年代開始，雙寡頭壟斷、贏家通吃的格局業(yè)已成型，早年的幾十個競品了無痕跡。此后30多年競爭格局并無大變。

硬折扣的德國雙雄。ALDI和LIDL兩家合計(jì)2746億美元。兩家進(jìn)入英國20多年，合計(jì)市占率16%左右。

再看日本服裝行業(yè)的市場集中度演變。優(yōu)衣庫的崛起(2018年市占率高達(dá)12.9%)，使得日本服裝行業(yè)傳統(tǒng)分散的競爭格局發(fā)生了顛覆性變化：2000年，日本服裝企業(yè)TOP10的銷售額為1.36萬億日元，占全行業(yè)4.99%；而到了2008、2017年，TOP10的市占率分別高達(dá)26.30%、34.30%。

需要注意的是，歐美和日本的這一批零售企業(yè)，大多屬線下實(shí)體零售渠道連鎖。

而國內(nèi)電商環(huán)境則催生了拼多多、唯品會這樣的平臺型解法。山姆進(jìn)入中國27年，今天山姆中國50%的交易源于線上，實(shí)質(zhì)上它已演變成為中國最大的前置倉企業(yè)，相較美國本土模型發(fā)生了極大的變異。

這給了我們很大的啟發(fā)和信心：中國本土將有極大的可能性，涌現(xiàn)出創(chuàng)新型的解法。在平臺型/零售渠道型、線上/線下、綜合/垂直、場景/人群細(xì)分等不同維度的融合。

07

值得關(guān)注的幾個問題

·這其實(shí)是一個高門檻的生意。

其一，從流量運(yùn)營商向制造型零售轉(zhuǎn)，不是每個企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型；其二，更高的門檻在于心智、思維模式的層面。因?yàn)樗且环N對過去幾十年商業(yè)化大潮的反向。

·就如同上世界80-90年代，山姆、Costco的崛起經(jīng)歷了一系列劇烈的進(jìn)化一般。今天的后起者們，仍需以進(jìn)化的視角來看待先行者和自身。并且理性區(qū)分，哪些屬于這個生意的基本原則，哪些則僅僅屬于表層的相，必須在變化中趟出一條路來。

·類似倉儲會員店、折扣店這種文化區(qū)隔較弱、普適性比較強(qiáng)的生意，龍頭企業(yè)的全球滲透率、市場集中度恐怕不容低估。

·建立區(qū)別、強(qiáng)化區(qū)別！可能是一條務(wù)實(shí)的競爭策略。比如通過綜合/垂直區(qū)分、區(qū)域割據(jù)、用戶細(xì)分、場景細(xì)分等。

·在這里，你需要沉下心來，努力做成一個“時間站在我們這一邊”的、可持續(xù)的、復(fù)利的生意。在足夠扎實(shí)的基礎(chǔ)之上，隨著時間的流逝，用戶的價值會持續(xù)沉淀，逐漸增厚和放大。就如同Costco、ALDI在長達(dá)幾十年的時光里，依然保持了連續(xù)的同店增長和極高的續(xù)費(fèi)(復(fù)購)率一般。

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參考資料：

《所有人都在學(xué)的山姆，沒有秘密》/晚點(diǎn)

《全球經(jīng)典商超系列研究（二）Walmart競爭優(yōu)勢再思考》/中國銀河證券

《倉儲超市行業(yè)研究：會員制精準(zhǔn)錨定，供應(yīng)鏈回歸本源》/國泰君安

《折扣零售行業(yè)深度報告：抵御經(jīng)濟(jì)周期，關(guān)注特賣電商》/中泰證券

《從性價比零售在各國的發(fā)展及成因看我國市場前景》/招商證券

《線下零售“千億蛋糕”正在出讓》/華興資本

《手風(fēng)琴響起：從成熟市場看零售業(yè)態(tài)的演化》/鐘鼎資本

《穿越消費(fèi)“買方時代”的零售連鎖三大變革》/啟承資本

《蕭條與欲望：德國硬折扣店先驅(qū)ALDI如何顛覆零售業(yè)》/元?dú)赓Y本