來源/36氪 

撰文/彭倩

過去一年多來，反思是阿里巴巴高管們持續(xù)在進(jìn)行的工作。

新財年開啟后，阿里巴巴集團(tuán)董事長蔡崇信再次觸及這個話題。近日一次挪威主權(quán)財富基金與蔡崇信的對話，被熱評為“反思式訪談”，該對話文字版本長過萬字，對阿里巴巴的現(xiàn)狀以及過去幾年發(fā)生的問題進(jìn)行了回應(yīng)。

在談及阿里巴巴今天面臨的挑戰(zhàn)時，蔡崇信坦言，“阿里落后了，因為我們忘記了真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的app進(jìn)行購物的用戶，而我們沒有給他們最好的體驗。某種程度上我們有點自食其果�！睘榱私鉀Q這個問題，淘天內(nèi)部進(jìn)行了重組。他也提到，新任 CEO 吳泳銘“非常重視用戶，會專注于產(chǎn)品、交互和用戶體驗”。

正如蔡崇信在訪談中所言， 過去3年多，面對新冠疫情、經(jīng)濟(jì)增速放緩、市場競爭加劇以及監(jiān)管環(huán)境變化等多重壓力，阿里巴巴員工的士氣一度受到影響。

在集團(tuán)管理層交接棒的轉(zhuǎn)折點，阿里巴巴核心領(lǐng)導(dǎo)層也多次出面，希望員工鼓舞士氣，并給予市場信心。

去年雙11后，拼多多市值曾短暫超越阿里巴巴，許久未在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)發(fā)布公開言論的創(chuàng)始人馬云再次發(fā)聲，稱“阿里會改，阿里會變”。隨后，新任管理團(tuán)隊馬不停蹄的宣布了多項人事調(diào)動，而各個子集團(tuán)的高層換屆至今仍在持續(xù)。

今年2月財報會上宣布各大子集團(tuán)均暫緩上市后，蔡崇信接受 CNBC 專訪，表示“隨著重組和新管理層的到位，我們對成為中國頂級電子商務(wù)參與者更有信心”，他還稱“盡管我們沒能像以前那樣自信，感受到了競爭壓力，但現(xiàn)在我們回來了”。

除了高管們接連發(fā)聲，阿里巴巴還頻繁回購以證明公司股價遭到低估。4月2日晚，阿里巴巴發(fā)公告稱，截至2024年3月31日的財年，以125億美元回購了總計12.49億股普通股。一年投入近千億元人民幣用于回購，意味著阿里巴巴成為過去一個財年回購力度最大的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。

為了聚焦主業(yè)，重新凝聚電商團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，蔡崇信在2月的財報會上也首次公開稱阿里巴巴將考慮退出旗下的傳統(tǒng)實體零售業(yè)務(wù)，只是仍然需要時間。同時，阿里巴巴已經(jīng)于最近幾個月清退或減持多家公司的股份，包括嗶哩嗶哩、小鵬等諸多明星公司。

這些舉動無一不在說明，在抖音、拼多多的激烈炮火下備受壓力的阿里巴巴，想要改頭換面，重新奪回市場。

商家or用戶，誰才是真正的客戶？

蔡崇信說阿里落后原因在于“阿里巴巴忘記了真正的客戶是誰”，這是一個意味深長的表述。

阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”提到“客戶第一，員工第二，股東第三”，毫無疑問是把客戶放在了第一位。問題是，阿里巴巴的客戶究竟是誰，是商家還是用戶？

自創(chuàng)立之初，阿里巴巴的使命就是“讓天下沒有難做的生意”，最開始，阿里巴巴的業(yè)務(wù) B2B 為主，這讓其一開始就帶著to B 的基因。無論是和淘天各類商家長期保持密切合作，還是長達(dá)十?dāng)?shù)年的投入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)如阿里云、達(dá)摩院，甚至自研芯片，無非都是為了做 B端生意。

而做 B端生意，想要獲得穩(wěn)定的高增長，生意邏輯自然是要“拿大單”。

哪怕是從主業(yè)電商來看，過去數(shù)年間，阿里巴巴都將天平傾斜至了大商家尤其是天貓品牌商一側(cè)。這的確令淘天的 GMV 和營收實現(xiàn)了高速增長，并在長時間里穩(wěn)固了其電商第一的寶座。

蔡崇信也在訪談中也印證了這一點：直到變現(xiàn)模式的建立，尤其是搜索廣告的引入，淘寶的業(yè)務(wù)規(guī)模才實現(xiàn)了快速增長。“在eBay 的商業(yè)模式中，用Google 的方法來變現(xiàn)，這是阿里巴巴開創(chuàng)的�！�

他還提及2008年這個關(guān)鍵的時間點，阿里的現(xiàn)金流開始指數(shù)級增長。而服務(wù)品牌商家，并從品牌商家身上大掙廣告費的天貓，正是在這一年誕生的。

不過，曾經(jīng)給阿里帶來高速增長的東西也反噬了它。

事實上，在蔡崇信承認(rèn)“我們忘記了真正的客戶是誰”之前，阿里巴巴內(nèi)部已經(jīng)就“究竟誰是第一客戶”進(jìn)行過多次討論，前淘天 CEO 戴珊主導(dǎo)的內(nèi)容化改革、以 DAU 為第一指標(biāo)，就是淘天開始向用戶傾向邁出的一大步。

在當(dāng)時的平臺政策和算法之下，大量得不到足夠流量扶持的中小商家出走，用戶被推薦的商品也越來越貴。事實上，千人千面算法的初衷本該是為了推送精準(zhǔn)的商品以提升用戶購物的效率，但最后卻在KPI壓力下淪為拉高客單價的變現(xiàn)手段。

原本為了提供折扣商品的大促，也因越來越復(fù)雜的規(guī)則和花樣百出的營銷工具而淪為數(shù)字游戲，這在很大程度上傷害了用戶體驗。相比之下。拼多多簡單直接的最低價顯然更得人心。

電商的初衷就是以更便利的方式提供更便宜的商品，而以上策略都導(dǎo)致淘天原本擁有的那群看重性價比的用戶逐漸流失，再加上平價時代的來臨，這給了淘天更大的打擊：原本能為溢價買單的用戶也開始尋找折扣商品或者干脆購買大牌平替。

用戶的遷移往往是最難的。拼多多鍥而不舍的砸錢投入“百億補(bǔ)貼”、圍繞絕對低價寫出的算法，真正建立了“低價”的用戶心智，打造了最強(qiáng)的品牌壁壘。即使從去年起，京東、淘天甚至抖音陸續(xù)宣布“價格力戰(zhàn)略”、“低價戰(zhàn)略”，也始終難以撼動這一點。

淘天的高管們顯然也意識到了這一點。36氪獲悉，在今年初的內(nèi)部溝通會上，集團(tuán) CEO 吳泳銘也提出奪回市場、要回歸貨架電商、提升用戶體驗，并提出要通過“好貨好價好服務(wù)”來實現(xiàn)這些目標(biāo)。蔡崇信在訪談中也肯定了吳泳銘的改革方向。

如今，淘天仍然堅持價格力策略，但較去年有所調(diào)整的是，不再追求絕對低價，而是針對不同的用戶提供相對優(yōu)惠的商品，如為消費大品牌的用戶提供國貨平替、為消費國貨的用戶提供工廠同款，為消費白牌的用戶提供淘工廠和1688的平價好貨。

另一方面，淘天開始重視用戶體驗，并就此投入資金上線不少全新的服務(wù)。不僅效仿拼多多推出了僅退款服務(wù)，還將菜鳥的部分團(tuán)隊并入淘天，為88 VIP 定制了退貨免運費的服務(wù)，以及針對服飾品類推出0元購。

戰(zhàn)略收縮，退出非主業(yè)投資

蔡崇信此前在財報會上明確傳達(dá)的另一個重要信號，是收縮。

阿里巴巴在美國上市時，馬云曾在當(dāng)時的公開信中提及了20多次“生態(tài)”，而從過去十年來看，阿里巴巴也的確一直以巨額資金對物流、金融支付、云計算、本地生活、文娛影視等多個領(lǐng)域持續(xù)投入。

打造屬于自己的生態(tài)圈幾乎是每一個互聯(lián)網(wǎng)公司的夢想，無論是蘋果還是谷歌都曾為此進(jìn)行了長達(dá)數(shù)年的投入。一個重要的原因在于完整的生態(tài)圈創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益巨大。蘋果和谷歌驚人的利潤表現(xiàn)都很好的說明了這一點。

不同點在于，蘋果和谷歌的生態(tài)圈更小更貼近主業(yè)，而阿里巴巴的邊界則十分寬廣。曾經(jīng)的阿里巴巴也的確有資本這么做。

巔峰時期，阿里巴巴1年的凈利潤能達(dá)到1500億元，凈利潤率常年維持在20-30%。在電商全面變現(xiàn)的思路下，阿里巴巴的營收自2012年起保持兩年翻一番的增長態(tài)勢， 一直維持了10年。

直到2021年5月的2021年 Q1財報顯示，阿里巴巴因罰款和各項投資減值出現(xiàn)了上市以來首次虧損，這家公司的投資風(fēng)向開始轉(zhuǎn)變。

也是同一年底，前任 CEO 張勇提出了“多元治理”，并最終于2023年初提出“1+6+N”分拆計劃，再到新任 CEO 吳泳銘提出要“聚焦主業(yè)”，種種舉措都是顯示阿里巴巴希望“減負(fù)”，以輕裝上陣，應(yīng)對全新的競爭環(huán)境。

從財報中可以看到，除了淘天和菜鳥，阿里巴巴目前其他的子業(yè)務(wù)都仍然在虧損。從其資產(chǎn)負(fù)債表來看，非流動資產(chǎn)有28%是這種無用商譽(yù)資產(chǎn)，無法產(chǎn)生任何收入，而投資則更高，占到了52%。

阿里巴巴需要加快提升其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。2023年3月發(fā)布的2022年 Q4財報顯示，阿里巴巴的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.48倍，一年左右，到了今年2月發(fā)布的2023年 Q4財報提升至了0.58倍。而隨著不斷地清理掉無用及虧錢的業(yè)務(wù)，這一財務(wù)指標(biāo)也會逐漸轉(zhuǎn)好。

新零售相關(guān)的大量業(yè)務(wù)顯然首當(dāng)其沖。高鑫零售、銀泰、盒馬等均待價而沽，紛紛傳出收購消息。這一大批資產(chǎn)盡早的清理出去也能更快止損。

此外，港股環(huán)境持續(xù)不振，大量的投資型業(yè)務(wù)也需要及時脫手。即使是曾經(jīng)股價如日中天的嗶哩嗶哩，阿里巴巴也因沒有及時退出，虧損了近50%。

用戶為先、聚焦主業(yè)、輕裝上陣，阿里巴巴幾乎告別了“生態(tài)”，也試圖打破既有生意邏輯的桎梏，改革過程充滿了陣痛和波折，但卻擁有了更明確的努力方向。