來源/觀點網(wǎng)

作者/劉子棟

編者按：2023年漸近尾聲，宏觀環(huán)境正在發(fā)生積極變化，消費市場愈發(fā)成為關鍵，萬眾期盼的復蘇尚在中途。

在此間，深刻的改變已經(jīng)滲透各行各業(yè)，包括商業(yè)地產(chǎn)。面對變化的行業(yè)，無論是零售端、消費端還是企業(yè)端，都必需適應變化。

帶著對商業(yè)地產(chǎn)以及對全產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)探索，2023觀點商業(yè)年會將于11月2-3日在上海繼續(xù)召開。

故此，觀點新媒體全新策劃和推出2023觀點商業(yè)年會特別報道——“看見未來”，通過深度采訪與交流，傳遞信心與希望，尋找更多有價值的商業(yè)邏輯。

觀點網(wǎng) 如何在存量時代挖掘新增量，越來越成為商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)重視的命題。這也是眼下全國居民消費市場，所面對的共同課題。

隨著一二線城市需求日漸飽和，大量餐企、茶飲、輕奢服裝和皮包品牌，乃至影院、便利店都被迫走出舒適區(qū)，尋找進入低線市場的機會，商業(yè)地產(chǎn)特別是購物中心也不例外。

尤其受到房地產(chǎn)行業(yè)整體下行趨勢拖累，住宅開發(fā)背景的房企再次傾向商業(yè)在內(nèi)的多元化板塊索求利潤。競爭加劇下，三四線城市成為一個具操作性的開拓方向。

碧桂園文商旅就是近年來從這條賽道里跑出的一匹黑馬。

憑借過去積累的殷實業(yè)務基礎，以及強執(zhí)行力、高激勵的企業(yè)文化，碧桂園文商旅得以通過輕資產(chǎn)模式，實現(xiàn)規(guī)模上的快速遞增。

資料顯示，2022年碧桂園文商旅項目拓展35個，總建面達113萬平方米，落地全國14省24市。據(jù)悉，該公司2023年目標拓展數(shù)量為25個，截至目前已簽約的項目達到17個。

其中，自今年下半年以來，短短一個季度碧桂園文商旅就成功外拓10個項目。

這令碧桂園文商旅副總經(jīng)理王軍十分忙碌，他近期一直在全國各地出差，難得抽身回到集團總部才有機會接受采訪。

不過在王軍看來，忙是件好事，也是碧桂園文商旅的輕資產(chǎn)模式運行良好表現(xiàn)。

黑馬快跑

重點城市群和經(jīng)濟圈內(nèi)的一二線城市，是過去商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的主要陣地。

經(jīng)濟水平領先、發(fā)展優(yōu)勢明顯、人口流入量大、需求旺盛，在一二線城市布局意味著更穩(wěn)定的人流和租金收入，客單價也更高。業(yè)界受到關注的港資房企如恒隆集團、新鴻基地產(chǎn)、九龍倉、太古、新世界發(fā)展等，以及內(nèi)資頭部華潤置地、龍湖集團等均愿意扎根在此。

在一二線商業(yè)地產(chǎn)領域，單個項目銷售額數(shù)十億甚至超百億的例子比比皆是。這批重奢、高端、中高端定位的項目，過去也是業(yè)內(nèi)公認的學習對象。

相反三四線往下的低線城市，被認為是不受重視的市場。雖然有新城控股、寶龍地產(chǎn)、萬達地產(chǎn)等全國性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商做下沉市場，但進入程度有限，市場主力仍以本土開發(fā)商為主。

它們往往資金實力有限，也缺乏從前期定位、商業(yè)規(guī)劃，到營銷推廣、招商運營等能力。造成三四線城市商業(yè)項目，存在短視、專業(yè)化程度低的問題。

而且由于低線城市人口吸引力弱，往往欠缺專業(yè)人才。大量同質(zhì)化商業(yè)項目如同雞肋，堪堪存活等待被盤活。

疊加房地產(chǎn)市場的下行，加劇了低線城市本土開發(fā)商的擔憂，他們急于為手中的低效項目尋找接管人士——這種需求與近兩年來興起的輕資產(chǎn)熱潮不謀而合。

進入存量時代，成熟開發(fā)商自建項目能獲取的邊際利潤增長已不明顯，輕資產(chǎn)模式是能讓它們在資金占用壓力更小，時間、建安成本更小的情況下，快速拓展商業(yè)在管面積的法寶。尤其對于三四線城市，成熟開發(fā)商對市場不算熟悉，接管現(xiàn)成項目是更有利可圖方法。

依循相同路徑，瞄準低線市場的碧桂園文商旅脫穎而出，成為商管輕資產(chǎn)賽道最受關注的選手之一。

碧桂園文商旅最早源于碧桂園集團2005年成立的商管部門，該商業(yè)板塊的功能是承接碧桂園住宅業(yè)務發(fā)展過程中產(chǎn)生的一些商業(yè)資產(chǎn)，主要基調(diào)以服務大地產(chǎn)為主。

2018年，碧桂園戰(zhàn)略性調(diào)整商業(yè)板塊到集團總部統(tǒng)籌，并一同成立碧桂園文商旅，定位為集團旗下專注商業(yè)地產(chǎn)全程投資及運營的專業(yè)服務平臺，改變一直以來商業(yè)基礎薄弱的現(xiàn)狀。

成立初期，碧桂園文商旅的運營方向十分廣泛，包括商業(yè)、長租、寫字樓、文旅和商貿(mào)/產(chǎn)業(yè)園亦由此延伸出碧樂城·V+、碧樂城·Life、碧樂城·Joy、碧樂時光·Time、碧樂坊·Fun等一眾品牌線。

而自2021年底提出“輕重并舉、內(nèi)外并重”發(fā)展策略后，碧桂園文商旅逐漸將經(jīng)營主軸聚焦在商業(yè)即購物中心領域，過去兩年時間內(nèi)采用委托管理、品牌及管理輸出兩種輕資產(chǎn)合作模式，對外拓展了大量項目。

王軍解釋，碧桂園文商旅目前在“搶節(jié)奏”，一方面源于自身和集團發(fā)展需要，一方面在于要搶占市場先機。

面對下行的經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境，作為碧桂園集團旗下新興的產(chǎn)業(yè)力量，王軍表示，碧桂園文商旅此刻更需要快速積累規(guī)模，積蓄力量積蓄資源。目前國內(nèi)零售商業(yè)市場方興未艾，在全面復蘇之前，碧桂園文商旅要提前系統(tǒng)布局。

具體而言，碧桂園文商旅針對不同城市層級和項目定位，打造了面向一二線高端市場的中產(chǎn)消費的“CGCITY”；“城市級”定位，全業(yè)態(tài)一站式購物中心的碧樂城；定位“區(qū)域型”精致家庭樂享中心的碧樂匯；專注“社區(qū)鄰里”全時體驗街區(qū)的碧樂時光；以及“一店一策的”特色主題商業(yè)項目5條商業(yè)品牌線。

其中，碧樂城和碧樂匯是碧桂園文商旅重點發(fā)力的兩條軌道，因為它們的產(chǎn)品定位更適合去做全國性的鋪排輻射和連鎖復制。

搶節(jié)奏

后疫情時代的國內(nèi)零售消費市場競爭趨白熱化，頭部企業(yè)瓜分優(yōu)質(zhì)資源。輕資產(chǎn)模式，往往也要求商管公司擁有豐富的運營經(jīng)驗、品牌資源、平臺化整合能力，能力越強，越能洞悉市場的企業(yè)對市場話語權的把控越快，也越穩(wěn)固。

這條道理放在低線城市也同樣適用，三四線城市并非沒有消費需求，而是能否匹配需求的問題，導致存在非常大的市場空白。

“從來沒有只有一二線城市有消費，三四線城市沒有消費的說法，只是看我們能不能找到消費�！蓖踯娬J為，有人的地方就有消費需求，只是看怎么去滿足。

低線城市消費人群在信息接收上與一二線城市居民別無二致，但消費體驗往往受到經(jīng)濟、地域、物流上的限制，本土購物場所難以滿足他們對更好的消費空間和購物環(huán)境的要求，碧桂園文商旅正看準了其中的缺口。

但另一方面，低線市場項目也無法生搬硬套一二線市場的商業(yè)模式，兩者無論在盈利標準、人工標準、產(chǎn)品標準、品牌標準等都有不少差異，這為入場方提出了新的挑戰(zhàn)。

而碧桂園文商旅擁有這方面的優(yōu)勢，得益于碧桂園過去在低線城市長年深耕，脫胎于大地產(chǎn)集團的碧桂園文商旅承接了豐富的運營經(jīng)驗和人才。

商管公司是比拼物業(yè)和人才兩種資源。據(jù)了解，碧桂園文商旅從00年代起一直有搭建人才梯隊，王軍透露，其不少同事在碧桂園從事商業(yè)板塊已經(jīng)超過16年。而在多年的發(fā)展期間，文商旅也一直對外吸納人才，包括每年通過校招入企的“超級畢業(yè)生”。

更重要的是，碧桂園文商旅得到集團層面的支持，輸送優(yōu)質(zhì)人才。因此，碧桂園文商旅內(nèi)部形成了涉及多個成熟體系、多條業(yè)務線條的混合型人才池。深厚的人才資源，幫助碧桂園文商旅更游刃有余地搭建起運營能力。

過去，項目做好了，“匹配不匹配消費者的需求不知道，匹配不匹配運營的需求不知道�！蓖踯娬f，人才優(yōu)勢讓碧桂園文商旅更容易看到消費者的痛點和需求，也更容易配合對項目做重新定位、策劃和改造。

疫情后劇變的消費市場，意味著商業(yè)運營上更高的技術壁壘�！斑^去市場上的競爭都在招商上，現(xiàn)在招商運營實際上是在整個商業(yè)運營當中的一個階段�！蓖踯姳硎荆壳翱磥�，運營做好，招商并不是個難題。

據(jù)介紹，碧桂園文商旅在運營上講求務實，講求貼近底層。

其中，面對缺乏經(jīng)營能力的個體戶或小品牌，碧桂園文商旅運營的出發(fā)點是了解商戶需求、了解商戶痛點，幫助合作商戶掙到錢，打通經(jīng)營鏈條。包括加強小商戶的信息化數(shù)字化，例如做小程序的信息企劃、做線上推廣。乃至幫小商戶進行員工招募、員工培訓和員工交流等。

針對一些具有成熟經(jīng)營能力的連鎖品牌，碧桂園文商旅強調(diào)要做到“1+1>2”，強調(diào)平臺與平臺之間的信息、資源交流互通，聯(lián)動共享。

力求以小見大，做好最基礎的每個運營單元，進而影響整個項目，乃至區(qū)域市場，一點點去積累項目品牌影響力。

這也是碧桂園文商旅為何能拓展得如此迅速的原因，王軍稱，碧桂園文商旅經(jīng)過一段時間的市場摸索，已確定好經(jīng)營布局模式和方向。

接下來，碧桂園文商旅將更注重經(jīng)營質(zhì)量和長效發(fā)展收益，希望在未來兩年，成長為不再依靠集團資源，在市場上獨立健康成長的商管團隊。

以下為觀點新媒體對碧桂園文商旅副總經(jīng)理王軍先生的采訪實錄節(jié)選：

觀點新媒體：集團有沒有給文商旅提什么要求？

王軍：有的，碧桂園作為大企業(yè)，不管在行情好的時候，還是市場不好的時候，集團層面的規(guī)范性和對于每個子公司的戰(zhàn)略目標、年度目標包括預算、考核要求還是非常嚴格的。

所以無論是戰(zhàn)略、年度目標和年度預算都要按照年初給集團報的努力完成，過程當中也要向集團做一些匯報。

觀點新媒體：跟碧桂園服務有沒有做一些資源共享？

王軍：有，其實我們現(xiàn)在還叫文商旅，沒有簡單地叫商管公司，就是基于大集團這么多年在主業(yè)的發(fā)展中沉淀和積累了很多的商業(yè)。

可以看到，碧桂園文商旅，在營和在管的內(nèi)容是非常豐富的。我們自有物業(yè)的管理面積超過了800多萬平方米，加上通過輕資產(chǎn)增加了100多萬平方米的話就達到900多萬平方米。

我們有5大業(yè)務板塊，第一是商業(yè)的內(nèi)容，即我們通常說的購物中心、街區(qū)、鄰里中心等等這些盒子，還有mall。

第二個業(yè)務板塊是長租；第三個是寫字樓；第四個是商貿(mào)；第五個是文旅，一些文旅小鎮(zhèn)。

商貿(mào)板塊，像川渝的金荷花國際服裝城，實際上就是碧桂園服務收購藍光嘉寶時，劃歸由碧桂園文商旅管理的物業(yè)，所以文商旅跟物業(yè)公司和地產(chǎn)板塊的協(xié)同都是有的，也是因為多年以來沉淀的優(yōu)勢。

現(xiàn)在一個集團單獨想多元化發(fā)展是很難的，文商旅是在發(fā)展過程當中做了整合以及沉淀，才有了今天的成果，留下來的這5大業(yè)務板塊就成了碧桂園文商旅的財富。

文商旅從過往發(fā)展以及大集團身上，積累了項目產(chǎn)業(yè)人才和運營模式、管理模式的經(jīng)驗，甚至在設計、投資、運營上，全鏈條的經(jīng)驗都是得益于過去積攢，所以我們現(xiàn)在做輕資產(chǎn)的時候更游刃有余。

觀點新媒體：碧桂園文商旅的業(yè)務重點是比較偏向商業(yè)？

王軍：我們有5個產(chǎn)業(yè)模塊，但是重點發(fā)展的核心部分仍然是商業(yè)，這幾年沉淀了5個產(chǎn)品線。其中，碧樂城和碧樂匯是重點發(fā)力方向，能夠做到全國鋪排輻射和連鎖復制的產(chǎn)品。

觀點新媒體：目前市場競爭是不是比較激烈？

王軍：從外部來看，市場競爭是激烈的，但從內(nèi)部來講，其實碧桂園文商旅是有優(yōu)勢的。比如說團隊組織，文商旅的組建有來自地產(chǎn)板塊的人才，有文商旅獨立培養(yǎng)的人才和外部招聘的專業(yè)人才。

這些人才里面，包含了懂商業(yè)運營的、招商的，甚至建筑設計的。市場上能夠看到的商管公司，幾乎都是招商運營的人才，或者偶爾會有做報告策劃和戰(zhàn)略的，但是沒有太多是真正懂地產(chǎn)的。

懂地產(chǎn)意味著需要了解業(yè)主，溝通政府，然后對產(chǎn)品機理、物業(yè)結(jié)構(gòu)和設計有所了解，能根據(jù)運營需求達到想要的效果。

因此，文商旅在了解到消費者的痛點和需求，重新做定位和策劃的時候，有這方面人才支持，能夠配合去做物業(yè)的改造。

例如位于東莞的33小鎮(zhèn)，從運營的角度，要怎么把三十幾棟獨立的工廠變成整齊劃一的整體概念項目，公司內(nèi)工程、設計、物業(yè)、招商運營等的專業(yè)人才，恰恰是我們的優(yōu)勢，形成了技術壁壘。

過去大家的競爭在招商運營，現(xiàn)在招商運營實際上是整個商業(yè)運營當中的一個階段。我們現(xiàn)在要解決的是，面對一個舊的物業(yè)，如何重新煥發(fā)它的城市功能和商業(yè)功能，適應周邊客群的變化。

這時，碧桂園文商旅就能對項目重新定位策劃和規(guī)劃，進行新的改造，再加入專業(yè)的市場招商運營，招商成功后再運營——這種一條龍的服務是我們的優(yōu)勢。

觀點新媒體：運營上有何優(yōu)勢？

王軍：我們其實也非常注重運營，經(jīng)營很底層，運營很務實。

所有運營的出發(fā)點就是能不能讓合作商戶在項目上掙到錢，要想讓商戶掙錢，就要了解商戶的需求，了解痛點，幫助解決。

現(xiàn)在商業(yè)的個體戶越來越多，不太會做經(jīng)營，因為經(jīng)營過程當中需要很多的手段，例如促銷、數(shù)字化應用、小程序信息企劃、線上推廣，甚至員工招募、導購員培訓、店長內(nèi)部之間的交流等，有很多經(jīng)營上的痛點，并不是簡單就能做好的。

所以我們第一要解決的是幫助商家賺錢，就是了解痛點所在：信息化、數(shù)字化不夠？我們幫你觀摩。產(chǎn)品有問題？我們實時幫你調(diào)整貨品。

第二，對一些有經(jīng)營能力，沒有那么多的痛點的商家，就要發(fā)揮我們的平臺作用，實現(xiàn)1+1>2的效果。兩方聯(lián)動起來，互通共享，共同發(fā)揮平臺的價值，一起做市場、做口碑。

第三，針對內(nèi)部管理效率、消費者滿意度、全生命周期經(jīng)營等問題，我們建立專業(yè)運營管理、精細運營服務和精準營銷賦能的運營生態(tài)布局，從品牌流量曝光扶持、數(shù)字化經(jīng)營賦能、外部資源聯(lián)動、專項經(jīng)營提升系列化專屬動作，保障商家經(jīng)營，增益品牌價值。

這是我們要求每一個項目都要在做的，真真切切地培養(yǎng)很多客戶。

觀點新媒體：2022年拓展的項目有35個，今年有沒有設定目標？長遠的目標是怎么樣的？

王軍：2023年設定的目標是希望能夠獲取25個項目，目前更注重質(zhì)量。

前年開始試水，去年開始做，通過這一年的市場摸索之后，我們堅定了市場布局，堅定了做什么樣的項目是我們的優(yōu)勢。

目前文商旅會更關注產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量和長期收益，25個項目也不是絕對的，但這確實是我們的目標。

另外目標是希望兩年內(nèi)成長為不再依靠集團，可以自己在市場上健康成長的商管團隊。