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撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 潘玉明

頭圖/伊藤洋華堂官網(wǎng)

2023年3月10日，7&i名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、伊藤洋華堂實(shí)質(zhì)創(chuàng)始人伊藤雅俊仙逝。

在此前一天，3月9日，7&i集團(tuán)決定關(guān)閉伊藤洋華堂14個(gè)店鋪，表示要完全退出服裝行業(yè)，同時(shí)，到2026年2月，合計(jì)關(guān)閉伊藤洋華堂33個(gè)店鋪，從現(xiàn)在的126個(gè)店鋪減少到93個(gè)。社長(zhǎng)井阪隆一對(duì)媒體說(shuō)，這次分離調(diào)整，主要是追求資本效益，體現(xiàn)出7&i集團(tuán)對(duì)于綜合超市業(yè)務(wù)的理性或者冷淡的態(tài)度。

據(jù)媒體透露，這一天是美國(guó)資本方要求的分離表態(tài)期限。

當(dāng)天宣布的中期戰(zhàn)略，主要是調(diào)整便利店業(yè)務(wù)成長(zhǎng)計(jì)劃，2025年度的EBITDA目標(biāo)從1萬(wàn)億日元提高到1.1萬(wàn)億日元，之前2022年提出的計(jì)劃是9855億日元，相應(yīng)自身資本利潤(rùn)率（ROE）計(jì)劃從10%提高到11.5%。

一、伊藤洋華堂被誰(shuí)拿捏？

7&i旗下超市事業(yè)主要有三部分，伊藤洋華堂、YORK BENIMARU、YORK，其中影響最大的是伊藤洋華堂。

伊藤洋華堂作為7&i全資子公司，現(xiàn)任社長(zhǎng)是山本哲也，到2022年2月公示業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，年銷售1.386萬(wàn)億日元，從業(yè)員工26083人。一半以上的店鋪集中在首都圈的4個(gè)都縣，而且采用軌道側(cè)戰(zhàn)略，大多位于首都圈近郊的車站前，在西日本地區(qū)的店鋪很少，與全國(guó)全面展開(kāi)的永旺集團(tuán)戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比。

伊藤洋華堂本來(lái)是7-11的母公司，鈴木敏文在伊藤洋華堂的時(shí)候，考察發(fā)現(xiàn)7-11的機(jī)會(huì)，并將其建設(shè)發(fā)展起來(lái)。1991年，伊藤洋華堂和7-11共同成立IY控股，基本構(gòu)成現(xiàn)在的7&iHD，2005年經(jīng)過(guò)重組確定目前的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

在此期間發(fā)生的故事梗概是這樣的：

伊藤洋華堂于1920年創(chuàng)立，創(chuàng)業(yè)人是伊藤雅俊媽媽伊藤由紀(jì)的弟弟吉川敏雄、也就是伊藤雅俊的舅舅。起初起家于東京淺草，名稱叫“羊華堂洋品店”，銷售服裝為主。二戰(zhàn)期間店鋪毀于戰(zhàn)火，1946年另選店址重建起來(lái)。到1956年，伊藤雅俊從生病去世的哥哥伊藤讓手中接管經(jīng)營(yíng)，LOGO采用鴿子圖案，象征和平、真誠(chéng)、熱情、清潔。1966年正式經(jīng)營(yíng)生鮮食品超市，1968年定名伊藤洋華堂，后來(lái)逐漸發(fā)展起來(lái)，所以，日本業(yè)界都認(rèn)為伊藤雅俊是伊藤洋華堂的實(shí)質(zhì)創(chuàng)始人。

2003年到2004年，是伊藤洋華堂高光時(shí)刻，銷售額和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)表現(xiàn)都很好，是日本資本市場(chǎng)的俏貨，結(jié)果2005年公司提出要改組，重新分配資源，當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人鈴木敏文曾經(jīng)對(duì)媒體說(shuō)，整合改組的目的是改造伊藤洋華堂。一個(gè)明顯的變化是，華堂店LOGO標(biāo)志鴿子圖案被7-11的標(biāo)識(shí)替代，2010年以后，店鋪海報(bào)右下角的7-11標(biāo)識(shí)又換回鴿子圖案，2017年華堂店屋頂?shù)镍澴訄D案在東京大森店再次出現(xiàn)。有趣的是，1997年開(kāi)始在中國(guó)開(kāi)設(shè)的伊藤洋華堂的店鋪，則沒(méi)有7-11的LOGO標(biāo)識(shí)，可見(jiàn)公司內(nèi)部存在“江湖故事”。

2015年10月8日，7&i集團(tuán)宣布，伊藤洋華堂事業(yè)結(jié)構(gòu)改革，本部人員減少30%，下沉到店鋪，今后五年削減40個(gè)店鋪，當(dāng)時(shí)店鋪數(shù)量為195個(gè)（國(guó)內(nèi)184，國(guó)外11），也是伊藤洋華堂店鋪?zhàn)疃嗟臅r(shí)期。從那時(shí)候起，伊藤洋華堂的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)就開(kāi)始波動(dòng)下降，只有2019年度略微盈利，人心似乎散了，隊(duì)伍也就不好帶了（參見(jiàn)圖示）。

從7&i集團(tuán)角度看，1974年展開(kāi)7-11便利店事業(yè)以后，隨著業(yè)績(jī)提升，便利店事業(yè)部穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了組織話語(yǔ)權(quán)，目前已經(jīng)形成全國(guó)壟斷經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，羅森和全家在后面緊跟，卻一直沒(méi)有超越。而伊藤洋華堂對(duì)于永旺零售的超市項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，始終處于弱勢(shì)，作為集團(tuán)收益優(yōu)化的目標(biāo)，不得不進(jìn)行精簡(jiǎn)，這也是美國(guó)投資方提出要求的理由吧。

2023年4月開(kāi)始，創(chuàng)業(yè)家族出身的伊藤順朗董事將獲得代表權(quán)，具有一定的決策權(quán)利。作為家族事業(yè)，伊藤順朗將如何應(yīng)對(duì)伊藤洋華堂衰落這個(gè)難題？

二、服裝類起到了破壞作用

日本連鎖協(xié)會(huì)有一項(xiàng)調(diào)查，綜合超市中衣料品銷售占比從2006年的12.9％下降到2021年的5.5％，而食品銷售占比從60.3%提升到68.6%，市場(chǎng)大背景如此，不可違逆。

作為綜合超市，伊藤洋華堂店鋪的經(jīng)營(yíng)格局大部分呈現(xiàn)二元化結(jié)構(gòu)，一層或地下為食品、超市，二層為雜品及大眾化服裝。這種結(jié)構(gòu)不限于伊藤洋華堂，位居行業(yè)第一位的永旺也有同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而且服裝主要不是自有品牌，是引進(jìn)了很多租賃店，第三位是尤尼，不過(guò)后來(lái)尤尼被堂吉訶德收購(gòu)，進(jìn)行了新的調(diào)整。

其實(shí)，伊藤洋華堂對(duì)服裝業(yè)務(wù)做過(guò)多種嘗試挑戰(zhàn)。比如，2005年邀請(qǐng)“魅力買手”藤卷幸大加入，擔(dān)任董事、執(zhí)行董事、服裝事業(yè)部部長(zhǎng)。藤卷是從伊勢(shì)丹百貨離開(kāi)的，他創(chuàng)立了“解放區(qū)”等創(chuàng)新品牌，到華堂以后，他致力于創(chuàng)建新品牌，重新審視道具和商品的布局排列，改造現(xiàn)場(chǎng)吸客點(diǎn)，取得了一定的成果，但是后來(lái)在新品牌運(yùn)營(yíng)過(guò)程中效果不佳，2008年抱病退場(chǎng)。

2015年，伊藤洋華堂與經(jīng)營(yíng)雜貨專賣店“Francfranc”的巴爾斯合作，展開(kāi)家居裝飾店“BON BON HOME”，提供各種年齡段的室內(nèi)雜貨、廚具、園藝用品、床上用品、沙發(fā)等，涉及商品品目約3000種，不過(guò)也沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)，經(jīng)過(guò)一番掙扎，在2017年宣布下馬。

2022年7月，華堂幕張店改造，引進(jìn)親子一站式消費(fèi)的概念，將衣食住生活相關(guān)品集合在一層，提供簡(jiǎn)單快速服務(wù)，改造以后一段時(shí)間，收入確實(shí)有提升，遺憾的是這次撤店名單就包括這家店。

綜合起來(lái)看，伊藤洋華堂的服裝業(yè)務(wù)低迷，有兩個(gè)重要原因，一個(gè)是缺乏長(zhǎng)線戰(zhàn)略規(guī)劃，始終是短期行為為主，屢試屢敗，嘗試失敗以后立刻掉頭，沒(méi)有穩(wěn)定冷靜地洞察綜合超市經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)需求變化；二是沒(méi)有深入分析后起的服裝專門店的經(jīng)營(yíng)策略，特別是其功能化、低價(jià)格化策略，贏得了大眾信賴，大眾消費(fèi)者購(gòu)買低價(jià)服裝不再依賴綜合超市，而是尋找性價(jià)比更合理的服裝專門店、連鎖店。比如WORKMAN，既有自己的品牌，也有不同類型拓展店，2022年又新開(kāi)辟時(shí)尚服裝店WORKMANcolors，其功能性服裝銷售占60%，加上低價(jià)格策略，完全贏得了大眾的歡迎，普通居民去綜合超市，主要目的只是采購(gòu)部分食品，對(duì)于綜合超市來(lái)說(shuō)，普通服裝經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目就生生干成了雞肋。

當(dāng)然不能把業(yè)績(jī)低迷的原因全歸咎于服裝類，而且，服裝類是伊藤洋華堂的祖業(yè)之一，目前說(shuō)是不做了，但是有一個(gè)逐漸清退合作品牌的過(guò)程。對(duì)于內(nèi)衣類，由于業(yè)績(jī)比較穩(wěn)定，目前的態(tài)度是還要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，何況就算剩下93個(gè)店鋪，也是一個(gè)不小的市場(chǎng)規(guī)模，很多店鋪中二層服裝租賃店經(jīng)營(yíng)區(qū)域如何改造，也是一個(gè)話題，能不能以此為契機(jī)，借助低價(jià)服裝專門店的經(jīng)驗(yàn)，做個(gè)漂亮翻轉(zhuǎn)？拭目以待。

三、下一步有兩個(gè)重點(diǎn)

2022年1月，美國(guó)投資公司對(duì)7&i控股提出要求，出售崇光西武、出售伊藤洋華堂、專注于食品業(yè)務(wù)。作為7&i負(fù)責(zé)人，井阪隆一表示不能輕易分離，食品事業(yè)還需要華堂業(yè)務(wù)板塊協(xié)作。事實(shí)上，7-11和華堂負(fù)責(zé)人確實(shí)溝通合作事宜，這種態(tài)度一方面保持對(duì)創(chuàng)業(yè)家族的尊重，另一方面創(chuàng)業(yè)家族成員也有自己的設(shè)想。所以，如何整合發(fā)展，難度確實(shí)很大。

按照7&i給出的說(shuō)法，要打造新型“SIP店”（S：7-11、I:伊藤洋華堂、P：加盟店），井阪隆一社長(zhǎng)對(duì)SIP創(chuàng)意解釋說(shuō)，為了應(yīng)對(duì)少子老齡化、雙職工家庭增加，希望確立一種新的經(jīng)營(yíng)格局，讓顧客能夠在近距離購(gòu)買各類生活必需品，不受以往的業(yè)態(tài)業(yè)種定位理念束縛，2023年度將開(kāi)設(shè)一批實(shí)驗(yàn)店，讓消費(fèi)需求來(lái)檢驗(yàn)設(shè)想的符合性。

7-11社長(zhǎng)永松文彥的解釋是，目前7-11的店鋪偏小，經(jīng)營(yíng)品目無(wú)法滿足顧客需求，要打造300至500平米、5000個(gè)SKU的新型食品店，比目前7-11的店鋪SKU多一倍。擴(kuò)充的部分主要是生鮮、冷凍、冷藏食品以及相關(guān)自有品牌。其中生鮮品要引入伊藤洋華堂的PB（顔が見(jiàn)える野菜）、冷凍食品要引入伊藤洋華堂的PB（EASE UP），同時(shí)將啟動(dòng)1980年代開(kāi)設(shè)的幾起幾落的折扣店品牌（THE PRICE），作為低價(jià)自有品牌的旗幟，組建全新的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品格局。

顯然，伊藤洋華堂下一步有兩個(gè)重點(diǎn)，一是圍繞食品做文章，二是市場(chǎng)范圍縮小到首都圈子。從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略看，對(duì)伊藤洋華堂經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，使其轉(zhuǎn)向新的增長(zhǎng)階段。在集團(tuán)新的中期計(jì)劃中，將食品業(yè)務(wù)定為戰(zhàn)略性增長(zhǎng)領(lǐng)域，其中，伊藤洋華堂所具有的產(chǎn)地控制、商品采購(gòu)、生產(chǎn)管理等優(yōu)勢(shì)會(huì)得到發(fā)揮，帶動(dòng)超市業(yè)務(wù)和便利店業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。從以往的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量看，伊藤洋華堂的食品經(jīng)營(yíng)板塊盈利狀況一直不理想，甚至有人說(shuō)20多年基本沒(méi)盈利，而不盈利的生意是無(wú)法讓投資者滿意的，這種狀態(tài)必須做出深度改造，這也就印證了井阪社長(zhǎng)所說(shuō)的，資本收益是改造的根本目標(biāo)。

從外部市場(chǎng)因素看，7&i看重美國(guó)便利店市場(chǎng)，而且已經(jīng)收到豐厚回報(bào)。在國(guó)內(nèi)，按照日本人口萎縮趨勢(shì)看，伊藤洋華堂的店鋪本來(lái)就集中在關(guān)東地區(qū)，今后將進(jìn)一步退縮到首都圈周圍，外圍的店鋪除非業(yè)績(jī)很好，不然將逐漸關(guān)閉，包括在中國(guó)的店鋪，一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，可能立即引發(fā)關(guān)閉程序，這是其總體戰(zhàn)略邏輯決定的。

根據(jù)厚生勞動(dòng)省人口動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)，2022年日本新出生人口為799728人，同比減少5.1%。這是在1899年以后，當(dāng)年新出生人口第一次下降到80萬(wàn)人以下，這一進(jìn)程比政府原來(lái)的推算提前了11年。另外，從總務(wù)省發(fā)表的2022年人口移動(dòng)報(bào)告來(lái)看，東京都轉(zhuǎn)入人口超過(guò)轉(zhuǎn)出人口，也就是說(shuō)東京都的人口集中度將進(jìn)一步增大，就算沒(méi)有投資方的壓迫，7&i自身也會(huì)關(guān)閉不景氣的外圍華堂店鋪。

四、不同業(yè)種的深度融合

隨著人口變化趨勢(shì)調(diào)整經(jīng)營(yíng)定位和布局，這是行業(yè)共識(shí)，其他業(yè)態(tài)、業(yè)種也會(huì)想到這個(gè)問(wèn)題，于是大家紛紛集中到都道府等一線城市，那么店鋪之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)如何？

零售業(yè)態(tài)之下的各個(gè)業(yè)種將深度融合，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之中，開(kāi)發(fā)自有品牌，樹(shù)立特色差異化品牌形象；在商品經(jīng)營(yíng)之上，服務(wù)于社區(qū)人文大健康需求；在實(shí)體渠道之外，加快推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)宅配營(yíng)銷服務(wù)，傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營(yíng)定位話術(shù)或理論將會(huì)出現(xiàn)顛覆性重構(gòu)。

傳統(tǒng)商品銷售和生鮮品特色強(qiáng)化的渠道經(jīng)營(yíng)理念，將逐漸轉(zhuǎn)化為生活化、大健康為主要方向的新的戰(zhàn)略趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)店鋪所在區(qū)域?qū)傩裕茉旄髯缘慕?jīng)營(yíng)特點(diǎn)。基于此，便利店不再是主要應(yīng)對(duì)中高端快捷消費(fèi)，食品超市也不再是主要應(yīng)對(duì)大眾化必需品消費(fèi)，藥妝店也可以更多地銷售食品超市的商品。而且，大家都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道展開(kāi)營(yíng)銷服務(wù)，特別是即時(shí)到家配送服務(wù)。由于社區(qū)消費(fèi)結(jié)構(gòu)重疊變化，各個(gè)業(yè)種都要關(guān)注社區(qū)衛(wèi)生健康要求、超高齡化要求、居民應(yīng)急要求，擔(dān)當(dāng)衛(wèi)生、健康品的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，甚至還要選擇擔(dān)當(dāng)臨時(shí)救急的安全照護(hù)的責(zé)任。

伊藤洋華堂的店鋪，也將隨著這個(gè)趨勢(shì)進(jìn)行分化，在公司業(yè)務(wù)內(nèi)外開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，或許，在其他企業(yè)為店鋪空間不足發(fā)愁的時(shí)候，伊藤洋華堂卻因?yàn)橹暗牡赇佄恢脙?yōu)勢(shì)，子公司之間互相彌補(bǔ)，贏得深度融合發(fā)展的良機(jī)。

比如，在全渠道戰(zhàn)略變革中，伊藤洋華堂在網(wǎng)絡(luò)超市方面建設(shè)大型中心，開(kāi)設(shè)預(yù)制菜中心。2021年度網(wǎng)絡(luò)超市銷售額達(dá)到361億日元，預(yù)定2023年春天開(kāi)設(shè)新橫濱中心、2024年開(kāi)設(shè)流山中心，新的網(wǎng)絡(luò)超市中心將覆蓋首都圈60%至70%的市場(chǎng)范圍。

從2020年4月開(kāi)始，伊藤洋華堂與德島市的移動(dòng)零售商とくし丸合作，開(kāi)展小型貨車移動(dòng)銷售服務(wù)，在不到三年時(shí)間里，覆蓋一都一府15縣合計(jì)84個(gè)店，運(yùn)營(yíng)車輛超過(guò)100臺(tái)。經(jīng)營(yíng)的商品包括：生鮮食品、加工食品、日用雜品等400個(gè)品目，在確定的商圈市場(chǎng)巡回銷售。

五、兩點(diǎn)啟示

1、近三年來(lái)，隨著永旺、豐田、伊藤洋華堂等老牌家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)人相繼仙逝，日本企業(yè)迎來(lái)?yè)Q代革新高峰，知名的大牌企業(yè)依靠傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)邏輯取得了輝煌的業(yè)績(jī)，為日本社會(huì)甚至是國(guó)際社會(huì)留下了珍貴的遺產(chǎn)。同時(shí)，隨著人口結(jié)構(gòu)快速演變，經(jīng)濟(jì)政策不斷變化、網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)普及，這些老牌企業(yè)面臨如何轉(zhuǎn)型升級(jí)、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略課題，他們的探索創(chuàng)新，同樣對(duì)我們有極大的引領(lǐng)參考價(jià)值。

2、伊藤洋華堂180多個(gè)店鋪在十年間減少一半，這是令人遺憾的。事實(shí)說(shuō)明，無(wú)論家族背景多么深厚，企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展都需要不斷更新，面向國(guó)際契約化價(jià)值觀，尋求全渠道開(kāi)放的發(fā)展契機(jī)，才能關(guān)照當(dāng)下店鋪生存成長(zhǎng)。那種故意忽略契約合作法則，抱殘守缺行政化控制習(xí)俗，勢(shì)必滋生禁錮僵化的組織模式，這種團(tuán)隊(duì)生態(tài)不僅危害企業(yè)自身，危害員工生存，還會(huì)影響行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的更新發(fā)展。

7&i集團(tuán)秉承“共存共榮”，給顧客帶來(lái)“快樂(lè)”、為社會(huì)創(chuàng)造新“價(jià)值”的理念，相信會(huì)給伊藤洋華堂開(kāi)辟生機(jī)勃勃的未來(lái)之路。

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