3月13日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023中國超市周在河南許都大劇院隆重啟幕。本次大會以“美好之路”為主題，共設(shè)一大主論壇、九大分論壇，為期5天，匯聚了千家超市企業(yè)、數(shù)千從業(yè)人士，是聯(lián)商網(wǎng)面向中國超市行業(yè)舉辦的規(guī)模最大、專業(yè)度最高的活動。

在3月15日的《中國超市非食采購與經(jīng)營論壇》上，青海一家親董事長賈建全以《一家親與供應(yīng)商的新型合作關(guān)系——真合作模式》為題發(fā)表演講。賈建全指出，所有的“真”，都源于一顆“真誠利他”之心。通過賦權(quán)供應(yīng)商，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，能讓企業(yè)、消費者和供應(yīng)商等多方受益。

青海一家親董事長 賈建全

以下是演講內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

眾所周知，由于很多超市設(shè)置條條框框，收取各種費用，加之近幾年經(jīng)營生存環(huán)境困難，很多供應(yīng)商陷入水深火熱之中。作為與供應(yīng)商息息相關(guān)的合作方，我們“一家親”也始終在思考、探索與實踐，希望能同供應(yīng)商實現(xiàn)合作共贏。

我主要從以下三個版塊進行闡述：確定品類、優(yōu)選合作商和分配體制探索。

第一，商品品類是生存之道�！耙患矣H”以生鮮著名，但在以“非食”為主的其他領(lǐng)域相對沒有那么專業(yè)。這幾年，以生鮮為主的賣場形式不斷擴大，在規(guī)劃賣場的時候，超市會酌情縮小非食的區(qū)域，留下的問題是，如何平衡空間減少和商品分配？在非食領(lǐng)域沒有專業(yè)優(yōu)勢的我們將如何應(yīng)對？我的答案是：揚長補短，專業(yè)的事讓專業(yè)的人做。

無論在哪個部門，優(yōu)秀的采購運營人員都至關(guān)重要，但培養(yǎng)出一名專家并不簡單，需要具備經(jīng)年累月的沉淀、成熟的分配體制與深植人心的文化�！耙患矣H”在部分領(lǐng)域就缺乏這樣的人才，如何解決這個難題？我們投眼于供應(yīng)商，挑選與我們價值觀相符且認(rèn)可企業(yè)文化的合作方，試行從“供貨模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献髂Ｊ健?/strong>。讓專業(yè)的供應(yīng)商來彌補我們不夠?qū)I(yè)的部分，優(yōu)化各個版塊的商品品類。

此外，成本控制也將影響品類選擇。受線上購物沖擊，利潤空間被壓縮，某些品類（如百貨）往往拿不到合適的價格，且開辟新渠道的成本過高。那基于這幾點，改革的契機為何不落腳到選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商呢？

第二，優(yōu)選合作商是必由之路。起初，這個思路是源自“一家親”公司內(nèi)部的核算分配或利潤分配，并聯(lián)想到與合作商的利潤分成問題。我們從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，遵循根本的企業(yè)理念，并守牢合作模式的底線。

在我們看來，人品是擇優(yōu)的金標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)度是市場的風(fēng)向標(biāo)，理念一致是合作的大前提。對于超市零售商，選品類固然重要，但選人更重要。一件事情能否做成，關(guān)鍵在于人，人選對了，事情就成了。有關(guān)人品這塊，擁有正確的價值觀與信仰，懷著一顆善良和慈悲之心，體貼自己的員工，待人接物坦誠自然等，這些都是必不可少的品質(zhì)。

在專業(yè)度上，你得懂行業(yè)、懂行情、懂商品和懂顧客。對零售業(yè)有基本認(rèn)知；對價格市場了如指掌；對商品知識心知肚明；且充分了解顧客需求。在非食領(lǐng)域，每個部門都有相應(yīng)的供應(yīng)商，如洗化、日雜和紙品，我們的策略是，先試先行，從中選擇與我們價值觀相符的企業(yè)，共同踐行我們的承諾，實現(xiàn)共贏。

第三，分配體制探索是未來方向。合作最終難以避免落腳到盈利上，能否盈利？能否更輕松？能否優(yōu)于此前的模式？這是有關(guān)利潤分配的摸索和反思。在這方面，我們有三個政策：減免各種費用；多種利潤分配比例；合作商身份轉(zhuǎn)變。

有關(guān)減免各種費用，我們率先在全國提出新理念，給供應(yīng)商免進場費、免新品費、免年節(jié)費等，應(yīng)免盡免。此舉的初心是為了讓供應(yīng)商的報價回歸合理狀態(tài)，然后我們相應(yīng)地降低商品售價，提高商品價格和線上渠道的競爭力，讓老百姓受益，讓零售回歸本質(zhì)。

有關(guān)利潤分配比例，我們根據(jù)不同品類的實際經(jīng)營情況，采取“三七”、“四六”和“五五”等不同比例的利潤分成。優(yōu)點是降低售價，降低分成，提高利潤，銷售增長。具體而言，越難經(jīng)營的品類，我們分配給供應(yīng)商的比例就越大，如生鮮活魚（3:7）、肉制品（4:6）和面點熟食（3:7），從而達到一種良性循環(huán)。

有關(guān)合作商身份轉(zhuǎn)變，我們?yōu)楣⿷?yīng)商提供良好的合作平臺，賦予其自主經(jīng)營權(quán)，安排辦公室工位，并且準(zhǔn)許他們登錄內(nèi)部系統(tǒng)。自主權(quán)不是空談，而是實實在在的權(quán)力，包括定價、上新品和淘汰舊品。我們通過“放權(quán)”打消供應(yīng)商的顧慮，讓大家像石榴籽一樣緊緊地抱在一起。

超市與供應(yīng)商簽訂合同時的第一條準(zhǔn)則是什么？是在平等、互利、尊重和共贏的基礎(chǔ)上開展合作。但縱觀當(dāng)前行業(yè)內(nèi)各大供應(yīng)商或是超市企業(yè)，往往沒有達到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈無法形成良性的生態(tài)環(huán)境，最終產(chǎn)生的結(jié)果可想而知。對此，“一家親”以“真合作模式”為指導(dǎo)，與供應(yīng)商共同試行該理念，并取得一定成效。稍后，一家供應(yīng)商合作方將作為代表，分享他們的感受和心得。

供應(yīng)商代表分享內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

2021年下半年是經(jīng)銷商最困難的時候，我一度對所從事的事業(yè)失去了信心。所以當(dāng)“一家親”的領(lǐng)導(dǎo)找到我，分享“真合作模式”的理念時，我也將信將疑，抱著試一試的態(tài)度。正如此前賈總所說，“一家親”通過一系列措施讓我融入公司，讓我感覺自己是其中的一份子。當(dāng)我得知自己被賦予“品類經(jīng)理”的身份，并且擁有一個獨立的洽談室時，我感受到前所未有的尊重和認(rèn)可。

為什么選擇我們？我們在這個行業(yè)里深耕長達10年，不敢說專業(yè)度有多高，但是對每一個產(chǎn)品或品牌都賦予了足夠的時間和精力，自成一套經(jīng)驗與體系。對此，我們注重多方檢驗，從競品方、廠家和顧客的多位角度出發(fā)，分析商品推出的效果。

回顧此前十年的經(jīng)歷，我每天費盡心思與超市博弈，思考如何減少扣費，提高利潤，從來沒有好好想過為怎么去做商品。由于供應(yīng)商處在中間環(huán)節(jié)，難以控制前端和后端，久而久之形成了小商小販的固定模式。另外，以往還需要考量超市的商品末尾淘汰機制，所以不停的下架上架。這種以結(jié)果為導(dǎo)向，一刀切的管理模式，難免導(dǎo)致供應(yīng)鏈段進入惡性循環(huán)。

在深入合作的過程中，我的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，整個工作節(jié)奏心態(tài)也隨之改變。以往，我更加注重比較競品和銷售�，F(xiàn)在，我開始反思工作內(nèi)容，學(xué)著從消費者的角度出發(fā)。在引進新品時，我們會很認(rèn)真的試吃和研判。我們按照不同年齡階層，選擇不同的員工進行試吃，盡可能還原各類消費者的需求和喜好。在以往做經(jīng)銷商的時候，這種工作細(xì)節(jié)和深入與我們是不搭邊的。對比新舊合作模式，我們從以往的“甲乙雙方博弈”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭跒橐惑w共贏”。

總結(jié)來說，我覺得“能撬動別人能力的能力，是人生的一個大智慧”。