出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/RETAILDIVE

作者/Daphne Howland

編譯/陳彥陶

1990年，梅西百貨還沒有發(fā)展成現(xiàn)今的連鎖店模式。同年，在麥肯錫公司名單中，排名前十的美國零售商中有4家都是百貨公司，但梅西百貨卻沒有名列榜上�！都~約時報》曾評價梅西百貨為“紐約最大的零售商，在全美和東部、南部和西部經(jīng)營著約100家百貨商店”。但在大部分美國人心中，在20世紀(jì)的大多數(shù)時間里，“梅西百貨 ”這個名字讓人聯(lián)想到經(jīng)典的假日電影“第34街的奇跡”(Miracle on 34th Street)和在電視上報道的全國感恩節(jié)大游行，人們知道它是坐落于大城市的知名百貨商店，但卻認(rèn)為與自己“遙不可及”。

在21世紀(jì)初，情況出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。通過一系列重大決定，梅西百貨華麗轉(zhuǎn)身，成為“全國性零售商”和“全美最大的百貨公司”，甚至走向海外市場。而如今，該零售商的前景一片黯淡，近幾個月以來的激進(jìn)投資者言論進(jìn)一步打亂了其步伐，他們將業(yè)務(wù)一分為二，線上業(yè)務(wù)和線下實(shí)體店“分道揚(yáng)鑣”。

一、迅速擴(kuò)張，步步為營

在成立135周年前后，梅西百貨開始攻占美國其他百貨公司長期壟斷的市場。1994年，得益于與聯(lián)合百貨公司(Federated Department Stores)的合并，梅西百貨的門店數(shù)量幾乎翻了兩番；十年后，借助與百貨集團(tuán)The May Department Stores的合并，門店數(shù)量又翻了一番多。

2007年，聯(lián)合百貨公司正式更名為“梅西百貨”。在那之前，該集團(tuán)早已收購了幾十家當(dāng)?shù)匕儇浌�，揭下原有的商�?biāo)，轉(zhuǎn)而換成紅色的“梅西之星”(Macy's Star)商標(biāo)。此舉最初讓消費(fèi)者感到懊惱，因?yàn)樗麄兪熘牧闶燮放浦饾u被替代，而梅西百貨開始走進(jìn)人們的日常生活。

自此，梅西百貨成為美國占主導(dǎo)地位的全線百貨連鎖店，在美國45個州、哥倫比亞特區(qū)、關(guān)島和波多黎開設(shè)共853家門店，以“梅西百貨”為主，還有極少數(shù)的“博洛茗百貨店”（Bloomingdale's），這被視為梅西百貨商業(yè)版圖的積極擴(kuò)張。

梅西百貨在全美各地區(qū)的分布情況。圖源：RETAIL DIVE

首先，在2008年，梅西百貨投入一系列資源，按照自己的品牌形象改造了數(shù)十家本土百貨公司，并集中運(yùn)營。梅西百貨宣布本地化是其增長戰(zhàn)略的“關(guān)鍵組成部分”，并推出了“我的梅西百貨”(My Macy’s)項(xiàng)目，這是一項(xiàng)針對“人才、技術(shù)和營銷資源”的投資。從2015年左右開始，該零售商開始大規(guī)模縮減門店數(shù)量。

建筑設(shè)計公司W(wǎng)D Partners的執(zhí)行副總裁李·彼得森(Lee Peterson)在電話采訪中表示:“時任梅西百貨CEO特里·朗格倫(Terry Lundgren)本應(yīng)成為某種意義上的零售英雄，但他卻實(shí)施了一系列出人意料的策略，如收購所有這些本土品牌；將聯(lián)合百貨更名為梅西百貨；與當(dāng)?shù)馗鞔蟀儇浐灱s，包括在哥倫布的一家店，然后迅速將它們?nèi)筷P(guān)閉。稱其為零售業(yè)的王者？我不這么認(rèn)為�！�

二、電商入局，躊躇不定

亞馬遜成立于1994年，所以在1990年梅西百貨稱霸的年代，前者根本算不上大型零售商。麥肯錫報告顯示，亞馬遜是在2012年首次成為全美TOP10零售商。

在大多數(shù)人看來，梅西百貨閉店與亞馬遜及電商的崛起息息相關(guān)。2016年，高宏集團(tuán)(Cowen)分析師曾宣稱，亞馬遜將很快在服裝銷售方面超過梅西百貨，而就在幾周之后，梅西百貨就宣布將在一年內(nèi)關(guān)閉100家門店的計劃。

數(shù)據(jù)來源：美國人口統(tǒng)計局

2018年，市場研究機(jī)構(gòu)睿視研究(Coresight Research)的分析師與同行們證實(shí)，梅西百貨的市場份額正在被亞馬遜搶占，導(dǎo)致前者進(jìn)一步增加閉店數(shù)量。此外，2020年隨著亞馬遜進(jìn)一步滲透時尚領(lǐng)域，搶占了更多的服裝市場份額，隨后梅西百貨表示將永久關(guān)閉另外125家門店。這些是疫情前宣布的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃的一部分，最近有所好轉(zhuǎn)，閉店數(shù)量可能減少。

圖源：Statista

亞馬遜的崛起無疑迫使包括梅西百貨在內(nèi)的零售商將更多資源投入到線上銷售，從而減少了對大量實(shí)體店的需求，但這并不是梅西百貨挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻的唯一原因。零售開發(fā)公司SiteWorks總裁尼克·埃格拉尼亞(Nick Egelanian)將這種誤解稱為“真正的亞馬遜效應(yīng)”。

“每個人都知道亞馬遜正在快速發(fā)展，所以都認(rèn)為其扼殺了零售業(yè)。但大家其實(shí)都只看到了冰山一角�！蹦峥搜a(bǔ)充道。如果想要了解梅西百貨決定擴(kuò)張時到底發(fā)生了什么，我們需要找到“罪魁禍?zhǔn)住?/strong>。

三、固守陳規(guī)，陷入僵局

大多數(shù)百貨公司創(chuàng)建于19世紀(jì)或20世紀(jì)初，這些公司的發(fā)展歷程驚人相似。它們在初創(chuàng)期通常以雜貨店、女裝店或男裝店的身份進(jìn)入大眾視野，隨著周圍城市的繁榮發(fā)展，迅速成長為大城市中知名的大型商場。

百貨公司售賣多品類商品，包括服裝、家居用品、葡萄酒、書籍、皮具等，以服務(wù)客戶為價值導(dǎo)向，提供送貨、店內(nèi)取貨和造型指導(dǎo)等便利配套服務(wù)。在20世紀(jì)大多數(shù)時候，這種售賣多品類商品并配備便利購買服務(wù)的模式都十分盛行。據(jù)撰寫百貨公司發(fā)展史書籍的布魯斯·科皮泰克(Bruce Kopytek)稱，百貨公司在戰(zhàn)后繁榮時期如日中天。而后，隨著消費(fèi)者遷往郊區(qū)，這些公司隨機(jī)而變，在郊區(qū)新建商城，進(jìn)入另一個全盛時期。

然而，本世紀(jì)初并沒有成就百貨商店的另一個鼎盛時期。相反，上面所提到的這種模式正在走下坡路，與當(dāng)時梅西百貨增加數(shù)百家門店的投資策略如出一轍。為了證實(shí)這一發(fā)展軌跡，不妨去美國明尼阿波利斯看看。1902年，喬治·德雷珀·戴頓(George Draper Dayton)在那里創(chuàng)立了自己的雜貨公司，這家公司在10年內(nèi)發(fā)展成為一家百貨公司。

像其他百貨公司一樣，戴頓百貨(Dayton’s)在20世紀(jì)50年代開設(shè)了第一家郊區(qū)分店。20世紀(jì)60年代，它通過與總部位于美國底特律的百貨公司J.L. Hudson合并進(jìn)行擴(kuò)張，并在1990年收購了另一家頂級百貨公司Marshall Field 。

此后，戴頓百貨快速發(fā)展。1962年，創(chuàng)始人戴頓采取了一項(xiàng)起初被認(rèn)為是不明智的舉措，那就是通過建立塔吉特(Target)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，塔吉特是一家以低價位、大眾化為特色的商店，承諾“將時尚界與低價界的精華結(jié)合起來”。

圖源：Statista

哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院零售研究主任、業(yè)內(nèi)資深人士科恩(Mark Cohen)在采訪中稱，“塔吉特并沒有立即取得成功，但戴頓一家堅(jiān)持了下來。面對新興的沃爾瑪，戴頓·哈德森創(chuàng)建塔吉特，并且用心經(jīng)營。當(dāng)年，戴頓的團(tuán)隊(duì)也意識到，傳統(tǒng)的百貨零售產(chǎn)業(yè)鏈，也就是其招牌領(lǐng)域?qū)⑹艿叫屡d大型商超沃爾瑪?shù)臎_擊，因此選擇采取產(chǎn)業(yè)鏈多元化發(fā)展策略。”

到1975年，塔吉特已成為戴頓百貨最大的收入來源，并于20世紀(jì)80、90年代在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張，并逐漸成為主流，進(jìn)而取代了戴頓百貨的地位。2000年，戴頓百貨(Dayton-Hudson)更名為塔吉特百貨(Target)。四年后，該公司將其百貨公司出售給五月百貨公司(May Department Stores)。第二年，也就是塔吉特銷售額首次突破500億美元的那一年， 聯(lián)合百貨收購了五月百貨。

正如經(jīng)歷幾代更迭都經(jīng)久不衰的戴頓家族可以洞察未來一樣，我們也能以史為鑒，參照歷史數(shù)據(jù)。據(jù)格尼研究集團(tuán)(Gerney Research Group)數(shù)據(jù)顯示，從1992年到2017年，美國零售業(yè)銷售額從1.8萬億美元增長到5萬億美元，其中日用百貨商品銷售額在此期間從2479億美元增長到6919億美元。但研究人員發(fā)現(xiàn)，受折扣店影響，尤其是沃爾瑪超級超市和Costco等倉儲量販店市場份額的增加，同期百貨商店全線銷售額下降了43.2%，而這些折扣店和倉儲式購物中心年平均銷售額卻增長了17.2%。

2006年，梅西百貨經(jīng)營著850多家百貨商店和一個線上渠道，銷售額達(dá)270億美元。對比來看，塔吉特同期經(jīng)營著近1500家商店和一個線上渠道，銷售額達(dá)595億美元。換句話說，雖然梅西百貨癡迷于擴(kuò)大零售規(guī)模，但對比業(yè)界典范之一的塔吉特，后者果斷放棄這種擴(kuò)大規(guī)模的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣連鎖店。

四、市場分流，競爭加劇

雖然梅西百貨通過并購實(shí)現(xiàn)了增長，但未能躲過銷售額下降，而且在2019新冠疫情蔓延之前，其收入就已經(jīng)開始下滑。

事實(shí)上，就在梅西百貨與聯(lián)合百貨合并之前，它們就各自經(jīng)歷了一次破產(chǎn)。梅西百貨花費(fèi)超10億美元收購馬格寧百貨(I. Magnin)和布洛克百貨(Bullock’s)，導(dǎo)致負(fù)債累累。而聯(lián)合百貨在吞并了包括亞特蘭大的里奇百貨(Rich’s)、紐約的博洛茗百貨(Bloomingdale’s)和邁阿密的伯丁百貨(Burdine’s)在內(nèi)的百貨公司后也不堪重債。

圖源：The Department Store Museum

在梅西百貨與聯(lián)合百貨合并的前前后后，幾股相互關(guān)聯(lián)的勢力持續(xù)對它們產(chǎn)生不利影響。其一是低價商店（off-price stores）的興起。近幾十年來，低價店一直在百貨市場中占據(jù)著可觀的份額。大蕭條時期，美國45個州的公平貿(mào)易法規(guī)要求制造商可根據(jù)協(xié)議對某些商品規(guī)定最低售價，以遏制惡性競爭反壟斷。1975年之后，該政策為低價店的發(fā)展鋪平了道路。在美國國會廢除反壟斷特例之前，大多數(shù)百貨公司都以全價銷售，因?yàn)樗麄冎栏偁帉κ忠苍谶@么做。

低價店是零售行業(yè)中實(shí)力雄厚的競爭對手，因?yàn)榕c折扣店不同，它們出售的許多商品都是來自百貨公司的配貨。1985年，美國南伊利諾伊大學(xué)市場營銷學(xué)教授杰克·凱卡蒂在《哈佛商業(yè)評論》上稱，除非百貨公司能夠利用低價商店的弱點(diǎn)——“服務(wù)不到位和商品稀有”，否則百貨公司將面臨越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但事實(shí)上相反，“商品稀有”也被認(rèn)為是低價商店的加分項(xiàng)，讓消費(fèi)者獲得“尋寶”的體驗(yàn)，而說到糟糕的購物體驗(yàn)則非梅西百貨莫屬。

上世紀(jì)30年代，美國頒布《公平交易法》，允許建立全價百貨商店，旨在保護(hù)易受具有定價權(quán)的大型連鎖店影響的本地商店。但到了20世紀(jì)70年代，承受壓力的是消費(fèi)者。正如戴頓家族已經(jīng)注意到的，沃爾瑪這樣的折扣店和Costco這樣的倉儲量販店蓬勃生長。隨著中等收入群體開始萎縮，且難以達(dá)到階層標(biāo)準(zhǔn)，家庭成員傾向于選擇低價商品，即使有兩份收入來源的家庭也是如此。1971年，61%的美國人屬于中產(chǎn)階級。皮尤研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2019年這一比例降至51%。百貨零售行業(yè)資深人士、零售顧問布萊恩?凱利(Brian Kelly)表示，美國中產(chǎn)階級萎縮這個趨勢仍會一直持續(xù)。

“這不僅僅是‘黯淡的零售’。零售并沒有失敗，而是開始分流，而中端零售正在隨著財富的重新分配而萎縮，”凱利在郵件中指出。“在我看來，這就是梅西百貨失敗的原因，也是科爾百貨（Kohl's）、迪拉德百貨（Dillard's）和貝爾克百貨（Belk）也在苦苦掙扎的原因�！�

五、時代變遷，需求改變

起初，百貨公司從市中心下沉至郊區(qū)市場后效果良好。但隨著郊區(qū)居民消費(fèi)活力下降，城市重?zé)ㄐ律�，且X世代入局，導(dǎo)致購物中心光景不再。

“大約在1950年時，首家真正的郊區(qū)封閉式購物中心建成，然后百貨中心紛紛投入改造�！绷闶垲檰柡啞ち_杰斯·克尼芬(Jan Rogers Kniffen)在采訪中指出，“經(jīng)計算，占地面積約2.2萬平方米的商店模式符合我們的要求，這類門店的面積占市中心大型商店的三分之一。在1948年到1992年間，我們根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)建成1200家門店。在那時，這些百貨店仍然發(fā)展態(tài)勢良好，而后大規(guī)模合并浪潮開啟。”

早在20世紀(jì)90年代，購物中心的客流量就在減少，但悲劇發(fā)生在大蕭條時期，當(dāng)時約有400家購物中心倒閉。低價商店和折扣店選擇了租金更便宜、購物更方便的沿街購物帶，從而避免陷入困境。但購物中心和其百貨公司的主力門店相互捆綁，他們曾經(jīng)的互利關(guān)系開始惡化，陷入僵局，這種趨勢持續(xù)了數(shù)年，最近又因新冠疫情進(jìn)一步惡化。

“購物中心不再像上世紀(jì)80年代那樣，成為孩子們的聚集地，” 彼得森說，“上世紀(jì)80年代末和90年代初，傳統(tǒng)購物中心蓬勃發(fā)展，服裝零售專賣店占據(jù)大頭，以此吸引更多的年輕消費(fèi)者前來購物，但如今的顧客需求發(fā)生改變，80%的門店不再適配。我認(rèn)為，新興的居家辦公對購物中心影響甚大�！�

從事零售地產(chǎn)服務(wù)的埃格拉尼楊(Egelanian)稱，作為應(yīng)對方案，包括梅西百貨在內(nèi)的百貨公司關(guān)閉了一個又一個的部門，用更多的服裝賣場填補(bǔ)了閑置的空間。許多大型的“全線百貨商店”出局，取而代之的是諾德斯特龍(Nordstrom)或羅德與泰勒(Lord & Taylor)這樣的“時尚百貨商店”。

從那以后，隨著服裝銷售增長大幅下滑，銷售家具、床墊、行李箱等產(chǎn)品的梅西百貨奮力推行多元化。例如，該公司近期開始投資以科技為重點(diǎn)的零售商店“B8ta”，以及增加玩具售賣。“成也是時尚，敗也是時尚”，埃拉戈尼揚(yáng)補(bǔ)充道。

與現(xiàn)在不同的是，上世紀(jì)80年代的服裝銷售行業(yè)非常有前景。哥倫比亞分店的科恩則表示：“但梅西百貨沒有考慮到零售市場的變幻莫測。該公司正在剝離電子產(chǎn)品和家居配件等零售業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)的毛利率或投資回報率看起來并不樂觀。他們在服裝和配飾零售行業(yè)的繁榮中大快朵頤，而沒有考慮到一個事實(shí)，那就是，像其他任何事情一樣，這些行業(yè)也會上下波動。雖然在那時候發(fā)展服裝零售的確有利可圖，但忽略了長遠(yuǎn)的發(fā)展之計�！�

雖然梅西百貨以高效為名，但因?yàn)樗狭瞬少徍蜖I銷進(jìn)行運(yùn)營，所以浪費(fèi)了各大實(shí)體店的本土資源和客戶關(guān)系。梅西百貨旨在充分利用強(qiáng)大的全國性品牌，并相應(yīng)地替換了所有本土百貨公司的商標(biāo)并停止使用其自有品牌，其母公司曾努力避免采取這樣的措施。同樣，該舉引起了當(dāng)?shù)厝说牟粷M，以至于用“My Macy’s（我的梅西百貨）”計劃都難以平息這種不滿，在一些地方這種情緒甚至延續(xù)至今。

購物中心的區(qū)位選擇和商品陳列的一致性在21世紀(jì)已經(jīng)成為過去式。彼得森說：“年輕的消費(fèi)者已經(jīng)開始追求個性化，通過二手網(wǎng)站或限量發(fā)售購物，而不再涌向郊區(qū)的購物中心。”梅西百貨面臨的問題是：下一步的計劃是什么？

六、未來將走向何處？

自從梅西百貨踏上宏偉的全國開店之旅，已然走過二十載時光，并晉升為全國性零售商。梅西百貨集團(tuán)目前旗下有512家梅西百貨店、54家博洛茗百貨店和160家主營奢侈美妝及SPA服務(wù)的Bluemercury門店。在最近一個季度，其32%的銷售額來自于線上渠道。

圖源：Statista

從數(shù)據(jù)分析公司App Science統(tǒng)計的店內(nèi)購物趨勢數(shù)據(jù)來看，梅西百貨在全美各地都深受歡迎，在西部地區(qū)排名第五，在東北部和南部地區(qū)排名第八，在中西部地區(qū)排名第十。然而，最令其頭疼的還是老牌折扣對手沃爾瑪和塔吉特，它們在各區(qū)域的排名都高于梅西百貨。

該零售商也已注意到這一點(diǎn)。2015年，梅西百貨成立自有低價品牌“Backstage”，計劃將其引入270家門店，并在商場外開設(shè)部分獨(dú)立分店。該零售商也很早就知悉科技的力量，是最早投資電商業(yè)務(wù)的零售商之一。近年來，該公司還推行各種創(chuàng)新的零售概念。

曾經(jīng)在百貨業(yè)叱咤風(fēng)云的梅西百貨，如今或許也失去了信心。在試驗(yàn)小型門店模式后，該零售商實(shí)際上是追本溯源，回歸“小型百貨店”（主要經(jīng)營紡織品）的本質(zhì)。在完成2020年宣布的三年目標(biāo)，即關(guān)閉超過63家門店之后，公司的整體規(guī)模比以往任何時候都小，以推行“數(shù)字優(yōu)先戰(zhàn)略”。但許多觀察家警告說，如果激進(jìn)投資者進(jìn)一步推動電商業(yè)務(wù)的分拆，可能會阻礙整體運(yùn)營，并致使其更快地失去美國市場。

瑞銀分析師表示，過去十年，低價零售商、品牌方和亞馬遜是梅西百貨的主要競爭對手，搶占了其四分之一的市場份額，并且在價格、產(chǎn)品和服務(wù)上始終更勝一籌，這一趨勢已無法逆轉(zhuǎn)。事實(shí)上，鮮有觀察家認(rèn)為梅西百貨已制定戰(zhàn)略，以應(yīng)對百貨公司不合時宜的現(xiàn)狀。埃格拉尼楊(Egelanian)說：“梅西百貨可能需要縮減開支——回到在東部、南部和西部經(jīng)營100家百貨商店的模式——以便重塑自己�！�

埃格拉尼楊補(bǔ)充道：“他們認(rèn)為棘手的問題在于互聯(lián)網(wǎng)，但事實(shí)并非如此。他們的商店盡顯疲態(tài)，所在的商場走向衰落，銷售的商品也很普通，價格還偏高。梅西百貨需要弄清楚如何在沿海地區(qū)經(jīng)營盈利，只有在那里才能擁抱未來。當(dāng)?shù)蛢r店和二級店面占據(jù)主體，實(shí)際上會造成干擾，使其愈發(fā)難以專注于生存之道�！�

目前，梅西百貨集團(tuán)旗下經(jīng)營著八家面積更小的“Market by Macy’s”門店和兩家“Bloomie’s”門店，平均面積約為3萬至4萬平方英尺，是商場主力店的約五分之一。CEO杰夫·根尼特說：“在開業(yè)超過一年的五家小型門店中，2022年Q4銷售額均增長了8%，而在開業(yè)至今的博洛茗百貨店中，同期銷售額增長了12%。與購物中心相比，這些小型店面在門店布局、整潔度、結(jié)賬便利性和客戶服務(wù)方面得到的顧客評分要高25到30分；客流量是原來的2.5倍；轉(zhuǎn)換率顯著提高；顧客獲取率也很高�！贝送猓诿肺靼儇涃Q(mào)易區(qū)新開設(shè)的小型商店中，顧客流失率低于預(yù)期。

（譯者注：“Market by Macy's”和“Bloomie's”門店相當(dāng)于梅西百貨和博洛茗百貨的縮小版）

“目前，我們計劃在今年開設(shè)四家小型門店和一家博洛茗百貨店，”杰夫·根尼特強(qiáng)調(diào)，“當(dāng)這些商店與低價零售商或超市共用一個地點(diǎn)時，能發(fā)揮門店的最大優(yōu)勢�！�

他說：“如果新的門店形式繼續(xù)發(fā)光發(fā)亮，我們將從2024年開始逐步加快步伐，搭建更多非購物中心。仰仗強(qiáng)大的資金流，我們蓄勢待發(fā)。目前，我們正在評估商場內(nèi)外門店的正確數(shù)量和組合�！�

杰夫補(bǔ)充道：“當(dāng)然，‘非購物中心策略’只是我們最新的五大支柱戰(zhàn)略之一。其他策略包括：全面篩查現(xiàn)有品牌、推出新品牌并提升自有品牌；參考成功案例，關(guān)注奢侈品；加強(qiáng)與現(xiàn)有忠誠會員的溝通聯(lián)絡(luò)；以及擴(kuò)大新的第三方在線市場。

“在目前的投資組合中，我們擁有24個自有品牌，這些品牌加起來大約占梅西百貨2022年銷售額的16%，”他說，“在未來三年里，我們將嚴(yán)格評估所有這些品牌，并更新、重新設(shè)計和替換相關(guān)品牌。公司計劃在梅西百貨門店里增加2000個品牌，并在今年下半年入駐博洛茗門店�！�

杰夫·根尼特總結(jié)道：“如今，我們的生態(tài)系統(tǒng)和客戶已大為不同�！�

自那時起，梅西百貨的80家分店已永久關(guān)閉，還有5家計劃在今年關(guān)閉。“我們已經(jīng)關(guān)閉了業(yè)績不盡如人意的門店，脫離危機(jī)漩渦。同時，我們改善現(xiàn)有的商店體驗(yàn)，并推遲關(guān)閉其他現(xiàn)金流良好的商店，”他說，“截至今天，我們大約99%的商店都開始恢復(fù)盈利。”

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