出品/CCFA

撰文/CCFA會長 裴亮

今年是形勢最復雜的一年，也是行業(yè)和企業(yè)壓力最大的一年，疫情帶來的不確定，考驗著每個人的神經(jīng)。就是在這樣的壓力環(huán)境下，大家克服重重困難，走到今天。未來還會有很多挑戰(zhàn)和不確定性。每走一步，我們都在不確定中尋找確定性。

疫情因素的影響會逐步消減。經(jīng)濟增長有其周期性變化，有高潮也有低谷。這些都會對行業(yè)和企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響，但對行業(yè)、企業(yè)產(chǎn)生決定性影響的還是自身。如果行業(yè)和企業(yè)無法持續(xù)保持價值創(chuàng)造的能力，必然會被更具價值創(chuàng)造能力的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)者所替代。

當前，行業(yè)面臨著價值創(chuàng)造能力的嚴重萎縮，主要體現(xiàn)在三個方面：

一、資本市場的貶值

協(xié)會從去年開始對上市零售企業(yè)進行統(tǒng)計分析。其中最突出的特點是，近幾年上市零售企業(yè)的市值基本上縮水了3—5倍。資本市場對于零售企業(yè)的價值判斷，從一個側(cè)面反映了行業(yè)自身的價值。從民間投資來看，前些年零售業(yè)曾經(jīng)也是私募股權(quán)投資的熱點。現(xiàn)在，零售和消費在投資者眼中的價值已大不如從前。

二、品牌商對大型超市等主渠道的價值判斷持續(xù)走低

凱度消費者指數(shù)今年的一組數(shù)據(jù)顯示，超市在快消品和食品零售市場的主導地位正逐年弱化。在2020年前6個月，超市在食品零售市場的占比是69.3%，到2022年前6個月，占比下降到45%。大型綜合超市的市場份額從前年的20.4%下降到今年的17.8%；與之相對應(yīng)的是，今年（2022年）網(wǎng)上食品消費的市場份額達到19.1%。網(wǎng)購在食品零售渠道的占比超過了大型綜合超市，這是渠道價值變遷的一個重要信號。

品牌商對實體零售渠道價值判斷出現(xiàn)變化，最主要的原因是渠道的供給過剩。線下渠道總量原本就不少了，線上渠道的加入，渠道的多元化、可選擇性、碎片化進一步加劇。導致品牌商在大型綜合超市等實體零售渠道的預(yù)算投入逐年下降。購物中心也遇到類似情況。根據(jù)協(xié)會購物中心委員會的調(diào)研顯示，當前全國主要購物中心的空置率普遍高企。一方面是疫情影響，另外一方面，結(jié)構(gòu)性過剩，供給側(cè)問題愈演愈烈，是導致零售業(yè)價值，特別是渠道價值逐年縮水的重要原因。

三、消費者價值被競爭對手超越或替代

對零售業(yè)來說，消費者價值最核心的兩個方面是便利性和商品的性價比。

便利性既包括時間、空間的便利性，也包括消費者可選擇產(chǎn)品的品種豐富度等。在便利性方面看，線上零售的優(yōu)勢更加明顯。

從性價比方面看，實體零售的性價比創(chuàng)造能力也被電商擠壓。一方面由于資本市場大量補貼，使得實體零售的價格體系受到了破壞。另一方面，實體零售為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的能力一直較弱。

零售業(yè)消費者價值創(chuàng)造能力是行業(yè)和企業(yè)最核心的價值點，如果這個價值點守不住，資本市場、供應(yīng)商以及產(chǎn)業(yè)鏈各相關(guān)利益方的投入與支持，都將成為無源之水。

與之相對應(yīng)的，有像山姆、湖北雅斯、盒馬、吉麥隆等零售企業(yè)在困難的環(huán)境下依然做得風生水起。核心一點，就是他們在顧客價值創(chuàng)造，尤其是商品力打造上，具有突出的價值創(chuàng)造能力。

如何用“價值”引領(lǐng)轉(zhuǎn)型？

要做難而正確的事情，首先就是要找到正確的事情。一是要摒棄傳統(tǒng)做法，比如沉湎于做二房東，只管招商，不關(guān)心商品，不關(guān)心消費者；二是要強化自營能力，對超市而言，就是打造商品力；對于購物中心而言，就是深度運營，與商戶共創(chuàng)共贏，培育強大的集客力。

還有更多舉措，比如到家服務(wù)、購物中心的輕資產(chǎn)運營、自有品牌的開發(fā)、直播帶貨等。這些新業(yè)態(tài)、新模式本身沒有正確與否，取決于誰來做，在什么樣的市場環(huán)境下做，以及要堅持做多長時間。

比如，企業(yè)規(guī)模大，能力強，做自有品牌就是一件難而正確的事。在三四線城市做大賣場和在一線城市做大賣場，做法肯定不一樣，這取決于所在的市場環(huán)境。折扣店業(yè)態(tài)不一定適合三四線城市，可能更適宜在大城市發(fā)展。還有時間維度也是一個重要的考量。有時候事情是正確的，但是堅持不夠，最后沒能達到預(yù)期的目標，還以為是方向錯了。

如何做難而正確的事情？很重要的方法論就是系統(tǒng)性思維。

一個商業(yè)模式很好，也有適合的市場，企業(yè)的能力和資源也足夠，但是，企業(yè)的組織不力，激勵機制、組織架構(gòu)沒有搭好，即使正確的事也做不好，這就是系統(tǒng)思維的體現(xiàn)。

總體來說，零售企業(yè)在組織力建設(shè)方面相對薄弱。有改革紅利全面釋放的時候，大家通過發(fā)展解決問題；由增量市場向存量市場轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)要依靠高質(zhì)量實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的組織能力就成了試金石，決定誰能在競爭中勝出。