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會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店巨頭Costco的哲學(xué)和22組數(shù)據(jù)

來(lái)源: 天使灣創(chuàng)投 2022-12-19 09:37

COSTCO

來(lái)源/天使灣創(chuàng)投

最近學(xué)習(xí)Costco

全球第三大零售商,市值2360億美元;會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店鼻祖,付費(fèi)會(huì)員數(shù)超1.07億,續(xù)費(fèi)率85%+;1.3萬(wàn)平的賣場(chǎng)、SKU控制在3700以內(nèi)、極致的運(yùn)營(yíng)成本控制、自有品牌率28%;單店月坪效1150美元;毛利率控制在14%以內(nèi),凈利率控制在2%以內(nèi)。凈利潤(rùn)幾乎等同于會(huì)員費(fèi)收入……

技術(shù)和表象底下,看到兩個(gè)點(diǎn):

誠(chéng)意。

站在用戶的立場(chǎng)而非博弈狀態(tài)。 

孤獨(dú)大腦老喻聊Costco時(shí)講的一句話特別有同感——“誠(chéng)實(shí)是最好的策略;誠(chéng)實(shí)是中國(guó)未來(lái)20年最大的紅利之一;這個(gè)世界開(kāi)始悄悄獎(jiǎng)勵(lì)那些誠(chéng)實(shí)的聰明人”。

做減法。

返璞歸真、極簡(jiǎn)主義,逆時(shí)代大潮而動(dòng)。

時(shí)代的大潮是什么?從貨架式電商(亞馬遜、阿里、京東)到內(nèi)容電商(抖音、小紅書(shū))、社交電商(拼多多),一以貫之的,是極大的豐富性、品牌溢價(jià)、訴諸感性訴諸沖動(dòng)訴諸欲望……暗合老子所說(shuō):“五色令人目盲,五音令人耳聾,五味令人口爽,馳騁畋獵,令人心發(fā)狂。難得之貨,令人行妨”。

在這個(gè)意義上,Costco、ALDI具有驚人的一致性。也因此成為電商沖擊之下逆勢(shì)增長(zhǎng)的極少數(shù)幾種線下業(yè)態(tài)。絕非偶然。

今日零售世界的逆行者。極有可能也預(yù)告了,下一個(gè)時(shí)期商業(yè)的主流哲學(xué)。將和今天極大不同。

以下信息源,包括招商、富途等券商研報(bào),混沌、孤獨(dú)大腦等的分析文章等。

照例,按照自己的理解拆解了結(jié)構(gòu)。

一、總體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

二、本質(zhì)。及其和ALDI的同&異

三、起源

四、一組數(shù)據(jù)

五、競(jìng)爭(zhēng)格局

六、企業(yè)文化

七、芒格的點(diǎn)評(píng)

總體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

1、24年71倍。年化增幅19%。

最近24年,股價(jià)從8.5漲至609,漲幅71倍。年化增幅19%。

2、最新數(shù)據(jù)。

全球第三大零售商,800多家門店,覆蓋11個(gè)國(guó)家。按2019年數(shù)據(jù),其中533個(gè)門店分布在美國(guó)44個(gè)州、華盛頓特區(qū)和波多黎各地區(qū),占全部門店數(shù)量的69.4%。

付費(fèi)會(huì)員數(shù)超1.07億,會(huì)員續(xù)費(fèi)率在美國(guó)和加拿大達(dá)到91%。

2022/11最新市值2360億美元。

2021年?duì)I收2269億美元,近5年年均增幅12%左右;

2021年凈利潤(rùn)58.44億美元,近5年年均增幅16%左右。

ROE,30.59%。

3、極少數(shù)扛過(guò)電商沖擊的線下零售業(yè)態(tài)。

4、估值問(wèn)題。

按2021年全年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和2022/11的股價(jià):

PE市盈率為40(近10年20-45)(近5年凈利潤(rùn)的年均增幅16%左右);

PS市銷率為1(近10年0.5-1.3);

市凈率11.44。

本質(zhì)

1、Costco的本質(zhì)。

站在用戶的立場(chǎng)。

“建立一個(gè)能夠提供高性價(jià)比品質(zhì)生活的長(zhǎng)期契約關(guān)系”。

“誠(chéng)實(shí)是最好的策略;誠(chéng)實(shí)是中國(guó)未來(lái)20年最大的紅利之一;這個(gè)世界開(kāi)始悄悄獎(jiǎng)勵(lì)那些誠(chéng)實(shí)的聰明人”。(—— 老喻)

“Costco本質(zhì)上是成為會(huì)員的代理人,幫助用戶精選貨品,向供應(yīng)商爭(zhēng)取最優(yōu)惠的價(jià)格,并謀求各種專屬的福利”。(—— 老喻)

幫助用戶做減法。

2、Costco和ALDI的同和異。

共性:

高品質(zhì)/低價(jià)。

做減法。少SKU、少選擇、倉(cāng)儲(chǔ)式、少品牌溢價(jià)。

差異:

目標(biāo)用戶群定位。選品、價(jià)格、選址(人群規(guī)模);

價(jià)值提供方式:會(huì)員制(為服務(wù)付費(fèi));自有品牌率;服務(wù)體驗(yàn);

起源

1、源頭。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的鼻祖。起源于1976年P(guān)rice Club和1983年Costco。

核心理念:以合理的價(jià)格為會(huì)員提供良好的商品和服務(wù)。

初創(chuàng)期(1954-1984年)的模式探索。

1954年,索爾·普萊斯在美國(guó)加州的圣地亞哥市創(chuàng)辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart。

百貨商店倒閉后,普萊斯構(gòu)想通過(guò)建立一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部,聚集個(gè)別會(huì)員的零散購(gòu)買力,統(tǒng)一向廠家大批量訂貨,省去分銷成本,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。類似國(guó)內(nèi)今天的團(tuán)購(gòu)。

1976年,索爾·普萊斯和羅伯特·普萊斯在圣地亞哥創(chuàng)立了全球第一家會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)——Price Club。Price Club賣場(chǎng)沒(méi)有多余的裝飾,幾乎不打任何廣告,設(shè)立在交通便捷的地點(diǎn),以節(jié)約成本。

最初Price Club以服務(wù)小型企業(yè)為主,后來(lái)服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾,開(kāi)放供一般個(gè)人購(gòu)買。

1980年,Price Club上市。

1982年,Jeff Brotman和Jim Sinegal會(huì)面,制訂了“成立一家新的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制企業(yè)”的計(jì)劃。1983年9月,第一家Costco倉(cāng)儲(chǔ)店在西雅圖開(kāi)業(yè)。

1993年,Price Club與Costco合并為Price Costco。

“精神導(dǎo)師”索爾·普萊斯:

以最低的利潤(rùn)率而不是最大的折扣來(lái)銷售商品(不許員工用價(jià)格比較、大甩賣之類方式來(lái)促銷。認(rèn)為這些都是;ㄕ校。

如果你真的誠(chéng)心對(duì)待顧客,就不應(yīng)該賺太多的錢。

——芒格:“Costco賺錢賺得干凈。精心挑選好商品,低價(jià)出售給顧客。他把生意做得很好。我特別敬佩索爾·普萊斯。”

——員工回憶:“有一次他差點(diǎn)炒了我魷魚(yú),因?yàn)槲掖黉N太成功了。有一次我進(jìn)了一大批清倉(cāng)的電器,然后一星期就賣光了,利潤(rùn)率比平時(shí)高了一倍。他氣得跳起來(lái),說(shuō)多賺的利潤(rùn)應(yīng)該讓給顧客!

——貝索斯曾向Costco創(chuàng)始人辛納格請(qǐng)教。辛納格告訴他,我認(rèn)為我們做的每一件事都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值。

貝索斯從中得出一個(gè)洞見(jiàn):零售商分為兩種,一種是想方設(shè)法怎么多賺錢,一種是想方設(shè)法讓顧客怎么省錢。我認(rèn)為亞馬遜屬于第二種。于是他把亞馬遜的很多圖書(shū)和產(chǎn)品的價(jià)格降低了20%。

2、為什么會(huì)誕生倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店呢?

當(dāng)時(shí)環(huán)境發(fā)生了什么10倍速變化?

信任關(guān)系遇到的挑戰(zhàn)是什么?

Costco之前,美國(guó)零售行業(yè)的主流業(yè)態(tài)是以超市和大賣場(chǎng)為主。

而美國(guó)現(xiàn)存的三大倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店,包括上百家被收購(gòu)或被淘汰的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店,都誕生于1976年到1984年間。那么,為什么倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店集中誕生于這個(gè)年代?

彼時(shí),全球范圍內(nèi)爆發(fā)了第一次和第二次石油危機(jī),石油價(jià)格兩次暴漲,一方面造成美國(guó)經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)甚至停滯,另一方面導(dǎo)致通貨膨脹加劇,即出現(xiàn)了所謂的經(jīng)濟(jì)滯脹。

美國(guó)主流消費(fèi)人群是中產(chǎn)階級(jí),受經(jīng)濟(jì)滯脹影響最大的就是這些占社會(huì)總?cè)丝?9%的1.38億中產(chǎn)階級(jí)。

消費(fèi)者必然要尋找一個(gè)性價(jià)比更高的供給方案。這就創(chuàng)造了一個(gè)市場(chǎng)化的條件。所以,Costco的價(jià)值主張,就是滿足主流用戶(中產(chǎn)階級(jí))高性價(jià)比的品質(zhì)生活需求。

一組數(shù)據(jù)

1、用戶定位。

中產(chǎn)階級(jí)。約有25%的Costco會(huì)員每年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。

單程人均消費(fèi)額136美元,并且25%的消費(fèi)人群客單價(jià)在100-200美元之間。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪、Whole Foods等。

年人均消費(fèi)1500美元。假設(shè)中產(chǎn)階級(jí)收入在4.2-12.6萬(wàn)之間,則其在Costco的年均消費(fèi)占比在1.19%-3.58%之間。

選址聚焦在中高收入群體聚集區(qū)。

2、單店模型。

選址:郊區(qū)。

面積:1.3萬(wàn)平方米。

SKU:平均控制在3700左右。(沃爾瑪2-3.5萬(wàn);ALDI美國(guó)4000以內(nèi))。

營(yíng)收:1.8億美元/年。

坪效:年坪效1.38萬(wàn)美元。月坪效1150美元。

周均坪效大約在270美元。遙遙領(lǐng)先于沃爾瑪和家樂(lè)福的100美元的周均坪效。

品類構(gòu)成。食品所占比重較大。2018年食品及雜貨占比41%,同時(shí)生鮮產(chǎn)品占比14%。有機(jī)產(chǎn)品的數(shù)量及占比也超過(guò)山姆會(huì)員店。

——地理位置和消費(fèi)習(xí)慣均決定Costco的生鮮占比相對(duì)較低。從地理位置來(lái)看,美國(guó)大型超市遠(yuǎn)離城市,位于偏遠(yuǎn)地區(qū),周圍社區(qū)稀疏,日常購(gòu)買量少,不適合布局大量生鮮。

Costco在2005年生鮮占比11%,2018年生鮮占比14%,生鮮占比穩(wěn)中有升。

定價(jià)。更加低價(jià)。以Sam’s Club商品為基準(zhǔn)(100)對(duì)比,BJ’s Club的價(jià)格普遍較貴,而Costco和Sam’s Club相對(duì)價(jià)格較低。

3、經(jīng)營(yíng)策略。

把效率發(fā)揮到極致,從而極大縮減成本,讓利給消費(fèi)者。

超低毛利率。不超過(guò)14%。供應(yīng)商承諾最低價(jià)。

精簡(jiǎn)SKU(4000)。精心挑選每一個(gè)品類;單個(gè)SKU進(jìn)貨量大——巨大采購(gòu)議價(jià)能力;

高周轉(zhuǎn)率/低庫(kù)存成本。顧客的單次采購(gòu)量并不低——庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均只有29.5天(低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天);高周轉(zhuǎn)率為企業(yè)帶來(lái)充裕現(xiàn)金流的同時(shí),因?yàn)镃ostco單個(gè)SKU進(jìn)貨量巨大,在降低采購(gòu)成本的同時(shí),對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)控制權(quán);通常1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈生產(chǎn),它采用按市場(chǎng)分批生產(chǎn)的策略,使得庫(kù)存始終保持在較低水平。

降低供應(yīng)鏈管理成本。高周轉(zhuǎn)率,使得部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場(chǎng)銷售這一系列動(dòng)作可以在一周內(nèi)完成,強(qiáng)大的供應(yīng)鏈大大降低了供應(yīng)鏈管理成本。

郊區(qū);倉(cāng)儲(chǔ)式。所有商品均以原裝貨盤運(yùn)送,大包裝,并陳列于簡(jiǎn)單的賣場(chǎng)環(huán)境。自助式;

4、會(huì)員制。

2018年會(huì)員收入為31.42億美元,而凈利潤(rùn)為31.34億美元,根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示,會(huì)員收入幾乎直接貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)。

“把顧客當(dāng)成用戶,而不是客戶”的價(jià)值觀。

Costco會(huì)員量?jī)r(jià)齊升,付費(fèi)會(huì)員數(shù)約為亞馬遜Prime一半,續(xù)費(fèi)率較高。

Costco金星卡從2003年的45美元漲價(jià)至2018年的60美元,行政卡則從100美元漲至120美元。

截至2018年,付費(fèi)會(huì)員總數(shù)達(dá)到5160萬(wàn),付費(fèi)會(huì)員數(shù)約為亞馬遜(10000萬(wàn))一半。

Costco會(huì)員全年消費(fèi)次數(shù)與上貨頻率接近。

2015年,Costco的人均消費(fèi)為136美元,Sam’s  Club為81美元,Target為62美元。

假設(shè)2016-2018年單人單次消費(fèi)為150美元,則全年消費(fèi)次數(shù)在10次左右。根據(jù)公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)推測(cè)每年上新次數(shù)為12次左右,上貨更新速度與購(gòu)物頻率接近。

Costco的退貨規(guī)定是,除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購(gòu)買90天內(nèi)進(jìn)行退換行為,其他商品沒(méi)有退貨期限。也就是說(shuō),不管退貨理由是什么,是否有收據(jù),時(shí)間過(guò)去了多久,只要你Costco的會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄,一概都允許退貨。

5、自有品牌率28%。

1995年創(chuàng)立自有品牌Kirkland Signature,。至今已是全美排名第一健康品牌,提供包括休閑食品(果干、堅(jiān)果),保健補(bǔ)劑,面包,也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品和電池等。

從1999年至2018年,Kirkland品牌銷售占比從12%提升至28.17%。

山姆會(huì)員店占比16.9%。

通常采用OEM供應(yīng)模式。采取跟隨的市場(chǎng)策略。部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨再到賣場(chǎng)銷售可以在一周內(nèi)完成。

根據(jù)自有品牌種類數(shù)進(jìn)行品類豐富度打分,排名靠前的分別是

健康美妝、零食、糖果及堅(jiān)果、衣服箱包、食品和干貨、有機(jī)食品、寵物用品等。

消費(fèi)者對(duì)食物的品牌認(rèn)可度低于其他品類,進(jìn)入壁壘相對(duì)較低,加上歐洲食品監(jiān)管嚴(yán)格,上架商品都是通過(guò)層層檢驗(yàn),質(zhì)量比較讓人放心,購(gòu)買相對(duì)廉價(jià)的自營(yíng)品牌,沒(méi)有后顧之憂。

6、毛利率。

毛利率保持在11%-14%(2021年為12.15%)。

凈利率則保持在1%-2%(2021年為2.6%)。

毛利率和凈利率的超低空運(yùn)行,大幅度抬高了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。

7、閉店率0.52%。

Costco閉店率下滑明顯。根據(jù)公司披露的公告,關(guān)店數(shù)量控制在合理范圍,并且每年關(guān)閉/出售的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)占比從1994年的3.62%降低至2018年的0.52%,閉店率下滑明顯。

競(jìng)爭(zhēng)格局

1、和其他會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)超市的比較。

始于Price Club,會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)超市效仿者眾多,后期Costco、Sam’s Club和BJ’s Club存活,對(duì)比其他兩家:

1)Costco食品所占比重較大。2018年食品及雜貨占比達(dá)到41%,同時(shí)生鮮產(chǎn)品占比14%,Costco的有機(jī)產(chǎn)品的數(shù)量以及占比也已超過(guò)其他兩家。

2)Costco產(chǎn)品更加低價(jià)。以Sam’s Club商品為基準(zhǔn)(100)對(duì)比,BJ’s Club的價(jià)格普遍較貴,而Costco和Sam’s Club相對(duì)價(jià)格較低。

3)Costco業(yè)績(jī)略勝一籌。

綜合來(lái)看,Sam’s Club會(huì)員店由于并未擺脫沃爾瑪經(jīng)營(yíng)基因,SKU較多且與沃爾瑪自身商品品類并未實(shí)現(xiàn)較大差異化創(chuàng)新,經(jīng)營(yíng)也未擺脫賺差價(jià)模式,會(huì)員性價(jià)比稍遜于Costco。

2、和沃爾瑪?shù)谋容^。

Costco股價(jià)表現(xiàn)優(yōu)于沃爾瑪。Costco的市盈率在2004年以后均優(yōu)于沃爾瑪,PE區(qū)間在15-30之間,沃爾瑪在11-22倍之間。

從單店以及坪效來(lái)看,近幾年來(lái),Costco的同店銷售額增長(zhǎng)以及單位面積業(yè)績(jī)均優(yōu)于沃爾瑪。沃爾瑪甚至出現(xiàn)過(guò)同店負(fù)增長(zhǎng)的情況,而Costco的同店由于消費(fèi)頻率的提升以及客單價(jià)的提升,增速遠(yuǎn)高于同行,排除加油站影響,2018年同店增速為6.8%。

Costco的毛利率低于沃爾瑪,但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及費(fèi)用率均優(yōu)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)拿瘦^高,相比Costco的13%-14%的毛利率,沃爾瑪?shù)拿侍幱?5%左右的水平;

2017年,Costco的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為3.71,優(yōu)于沃爾瑪?shù)?.48;

Costco的費(fèi)用率處于10%左右的水平,遠(yuǎn)低于沃爾瑪20%左右的費(fèi)用率。

同時(shí),Costco的ROE水平高于沃爾瑪,2018年,Costco的ROE為26.59%,沃爾瑪?shù)腞OE則為17.08%。

3、和亞馬遜的比較。

控款能力及存貨管理能力一流。

亞馬遜的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖约懊示I(lǐng)先于Costco,但在產(chǎn)品價(jià)格、公司運(yùn)營(yíng)效率、控款能力以及存貨管理能力方面,Costco要略勝一籌。

Costco線上商品價(jià)格與亞馬遜的商品價(jià)格相比便宜19%,實(shí)體店內(nèi)的價(jià)格則比同樣產(chǎn)品的價(jià)格便宜25%。

Costco由于銷貨效率較高,對(duì)存貨的控制力度較強(qiáng),一定程度上降低了庫(kù)存成本;同時(shí)由于高銷量,以至于Costco在向供應(yīng)商付款前便可以銷售庫(kù)存并且獲得收入,對(duì)營(yíng)運(yùn)資金依賴較少,降低企業(yè)的融資成本。

4、和國(guó)內(nèi)永輝等的比較。

5、營(yíng)運(yùn)效率。

摒棄依賴后臺(tái)毛利提升自身經(jīng)營(yíng)效率。與國(guó)內(nèi)超市運(yùn)營(yíng)方式不同,Costco無(wú)租金、不向后臺(tái)供應(yīng)商收取通道費(fèi),也不賺取商品前臺(tái)進(jìn)銷差價(jià),主要運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)在于以高性價(jià)比、自有品牌和精選SKU策略來(lái)吸引消費(fèi)者加入會(huì)員,以獲得高忠誠(chéng)度。

Costco的營(yíng)運(yùn)資本效率發(fā)揮至極致。與國(guó)內(nèi)外超市經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)相比,Costco僅用3.63億美元支撐起1416億美元的銷售額和961億美元的市值,相比亞馬遜用67億美元運(yùn)轉(zhuǎn)2329億美元的銷售額和7995億美元的市值,Costco的營(yíng)運(yùn)資本效率發(fā)揮至極致。

企業(yè)文化

強(qiáng)調(diào)“把事做對(duì)”,而非做最賺錢的事;平等主義;高薪/留住最優(yōu)秀員工;員工的快樂(lè)和成長(zhǎng)是企業(yè)成功的根本。

Costco花在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的所有錢,70%都花在員工身上。

Costco在美國(guó)零售行業(yè)里為員工支付的時(shí)薪也是最高的,同時(shí)額外為很多普通員工,包括兼職員工提供各種各樣的長(zhǎng)期福利。

而這樣的高薪也確實(shí)為Costco留下了最優(yōu)秀的員工,截至2021年底,Costco在全球雇傭了288,000名員工。保持至少50%的員工為全職員工,員工保留率高于行業(yè),2021年美國(guó)地區(qū)工作至少一年的員工比例超過(guò)了90%。

高于行業(yè)平均的待遇不但沒(méi)有提高Costco的人力成本,相反,它降低了總的管理費(fèi)用支出。

在Costco強(qiáng)調(diào)平等主義。

所有員工擁有同等地位,Costco的最高管理層幾乎全部提拔自公司內(nèi)部,98%的店鋪經(jīng)理都有一線工作經(jīng)歷;連停車位也是按照工齡長(zhǎng)短分配,而不是按照職位高低分配。

兩位合伙人都信奉讓人感到幸福的人生哲學(xué),他們都認(rèn)為要“把事做對(duì)”,而不是做最賺錢的事。

布羅特曼:“我們覺(jué)得有責(zé)任建立一家公司,正確對(duì)待員工,正確對(duì)待社區(qū)。我和我的妻子蘇珊一直覺(jué)得我們所獲得的物質(zhì)財(cái)富是短暫的,我們希望以一種或另一種方式將所有這些回饋給社區(qū)!

雖然在華爾街的投資人看來(lái),Costco支付了“零售行業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資,提供了最好的福利”,這嚴(yán)重影響到了Costco的利潤(rùn)率。但兩位合伙人的看法恰恰相反,他們認(rèn)為高工資可以吸引并長(zhǎng)期留住優(yōu)秀員工,實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)率和低離職率,員工的快樂(lè)和成長(zhǎng)是企業(yè)成功的根本。

Costco的使命非常簡(jiǎn)單:不斷以盡可能低的價(jià)格為我們的會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命,Costco有四條非常基本的道德準(zhǔn)則:

第一遵守法律,

第二照顧我們的會(huì)員,

第三照顧我們的員工,

第四尊重我們的供應(yīng)商。

這四件事做好之后,我們就將實(shí)現(xiàn)我們的最終目標(biāo),即回報(bào)我們的股東。可以看到,他們是把股東放在后面的。

所以Costco的經(jīng)營(yíng)理念就是,我們以最低的價(jià)格銷售高質(zhì)量的東西,如果你尊重顧客及員工,好事就會(huì)降臨于你。

查理芒格的點(diǎn)評(píng)

“Costco是我死都不會(huì)賣的神奇超市!

“Costco低廉的價(jià)格和高效率對(duì)于其他零售店來(lái)說(shuō)具有極大的破壞力……如果我要從事零售行業(yè),我最不愿意做的是與Costco競(jìng)爭(zhēng)!

“文化非常重要。對(duì)于像Costco這樣的公司來(lái)說(shuō),這是成功的重要部分。Costco發(fā)展得這么快、規(guī)模這么大,部分原因是文化上的。他們?cè)诔杀、質(zhì)量、效率等方面營(yíng)造了一種狂熱的文化,這一切都奏效了!

“Costco是通過(guò)天才管理成為行業(yè)內(nèi)翹楚的典型,它的成功是明智管理、企業(yè)道德和勤奮耕耘綜合的結(jié)果,是極為罕見(jiàn)的!

“Costco憑借‘能者上、庸者下’的文化勇往直前。我持有Costco感覺(jué)好極了。”

“Costco將成為互聯(lián)網(wǎng)的巨頭。因?yàn)樗玫搅丝蛻舻男湃我约皬?qiáng)大的購(gòu)買力!

“說(shuō)到顧客,我的野心是盡可能像Costco一樣(做的好)。我從未接觸過(guò)任何一家公司,能像Costco一樣努力工作,以確?蛻舻玫搅己玫姆⻊(wù)!

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