會員制倉儲店巨頭Costco的哲學(xué)和22組數(shù)據(jù)
來源/天使灣創(chuàng)投
最近學(xué)習(xí)Costco。
全球第三大零售商,市值2360億美元;會員制倉儲店鼻祖,付費會員數(shù)超1.07億,續(xù)費率85%+;1.3萬平的賣場、SKU控制在3700以內(nèi)、極致的運營成本控制、自有品牌率28%;單店月坪效1150美元;毛利率控制在14%以內(nèi),凈利率控制在2%以內(nèi)。凈利潤幾乎等同于會員費收入……
技術(shù)和表象底下,看到兩個點:
誠意。
站在用戶的立場而非博弈狀態(tài)。
孤獨大腦老喻聊Costco時講的一句話特別有同感——“誠實是最好的策略;誠實是中國未來20年最大的紅利之一;這個世界開始悄悄獎勵那些誠實的聰明人”。
做減法。
返璞歸真、極簡主義,逆時代大潮而動。
時代的大潮是什么?從貨架式電商(亞馬遜、阿里、京東)到內(nèi)容電商(抖音、小紅書)、社交電商(拼多多),一以貫之的,是極大的豐富性、品牌溢價、訴諸感性訴諸沖動訴諸欲望……暗合老子所說:“五色令人目盲,五音令人耳聾,五味令人口爽,馳騁畋獵,令人心發(fā)狂。難得之貨,令人行妨”。
在這個意義上,Costco、ALDI具有驚人的一致性。也因此成為電商沖擊之下逆勢增長的極少數(shù)幾種線下業(yè)態(tài)。絕非偶然。
今日零售世界的逆行者。極有可能也預(yù)告了,下一個時期商業(yè)的主流哲學(xué)。將和今天極大不同。
以下信息源,包括招商、富途等券商研報,混沌、孤獨大腦等的分析文章等。
照例,按照自己的理解拆解了結(jié)構(gòu)。
一、總體經(jīng)營數(shù)據(jù)
二、本質(zhì)。及其和ALDI的同&異
三、起源
四、一組數(shù)據(jù)
五、競爭格局
六、企業(yè)文化
七、芒格的點評
一
總體經(jīng)營數(shù)據(jù)
1、24年71倍。年化增幅19%。
最近24年,股價從8.5漲至609,漲幅71倍。年化增幅19%。
2、最新數(shù)據(jù)。
全球第三大零售商,800多家門店,覆蓋11個國家。按2019年數(shù)據(jù),其中533個門店分布在美國44個州、華盛頓特區(qū)和波多黎各地區(qū),占全部門店數(shù)量的69.4%。
付費會員數(shù)超1.07億,會員續(xù)費率在美國和加拿大達到91%。
2022/11最新市值2360億美元。
2021年營收2269億美元,近5年年均增幅12%左右;
2021年凈利潤58.44億美元,近5年年均增幅16%左右。
ROE,30.59%。
3、極少數(shù)扛過電商沖擊的線下零售業(yè)態(tài)。
4、估值問題。
按2021年全年財務(wù)數(shù)據(jù)和2022/11的股價:
PE市盈率為40(近10年20-45)(近5年凈利潤的年均增幅16%左右);
PS市銷率為1(近10年0.5-1.3);
市凈率11.44。
二
本質(zhì)
1、Costco的本質(zhì)。
站在用戶的立場。
“建立一個能夠提供高性價比品質(zhì)生活的長期契約關(guān)系”。
“誠實是最好的策略;誠實是中國未來20年最大的紅利之一;這個世界開始悄悄獎勵那些誠實的聰明人”。(—— 老喻)
“Costco本質(zhì)上是成為會員的代理人,幫助用戶精選貨品,向供應(yīng)商爭取最優(yōu)惠的價格,并謀求各種專屬的福利”。(—— 老喻)
幫助用戶做減法。
2、Costco和ALDI的同和異。
共性:
高品質(zhì)/低價。
做減法。少SKU、少選擇、倉儲式、少品牌溢價。
差異:
目標(biāo)用戶群定位。選品、價格、選址(人群規(guī)模);
價值提供方式:會員制(為服務(wù)付費);自有品牌率;服務(wù)體驗;
三
起源
1、源頭。
倉儲會員店的鼻祖。起源于1976年P(guān)rice Club和1983年Costco。
核心理念:以合理的價格為會員提供良好的商品和服務(wù)。
初創(chuàng)期(1954-1984年)的模式探索。
1954年,索爾·普萊斯在美國加州的圣地亞哥市創(chuàng)辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart。
百貨商店倒閉后,普萊斯構(gòu)想通過建立一個購物俱樂部,聚集個別會員的零散購買力,統(tǒng)一向廠家大批量訂貨,省去分銷成本,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。類似國內(nèi)今天的團購。
1976年,索爾·普萊斯和羅伯特·普萊斯在圣地亞哥創(chuàng)立了全球第一家會員制倉儲批發(fā)賣場——Price Club。Price Club賣場沒有多余的裝飾,幾乎不打任何廣告,設(shè)立在交通便捷的地點,以節(jié)約成本。
最初Price Club以服務(wù)小型企業(yè)為主,后來服務(wù)更廣大的消費群眾,開放供一般個人購買。
1980年,Price Club上市。
1982年,Jeff Brotman和Jim Sinegal會面,制訂了“成立一家新的會員制倉儲會員制企業(yè)”的計劃。1983年9月,第一家Costco倉儲店在西雅圖開業(yè)。
1993年,Price Club與Costco合并為Price Costco。
“精神導(dǎo)師”索爾·普萊斯:
以最低的利潤率而不是最大的折扣來銷售商品(不許員工用價格比較、大甩賣之類方式來促銷。認(rèn)為這些都是耍花招)。
如果你真的誠心對待顧客,就不應(yīng)該賺太多的錢。
——芒格:“Costco賺錢賺得干凈。精心挑選好商品,低價出售給顧客。他把生意做得很好。我特別敬佩索爾·普萊斯!
——員工回憶:“有一次他差點炒了我魷魚,因為我促銷太成功了。有一次我進了一大批清倉的電器,然后一星期就賣光了,利潤率比平時高了一倍。他氣得跳起來,說多賺的利潤應(yīng)該讓給顧客!
——貝索斯曾向Costco創(chuàng)始人辛納格請教。辛納格告訴他,我認(rèn)為我們做的每一件事都應(yīng)該傳遞公司的核心價值。
貝索斯從中得出一個洞見:零售商分為兩種,一種是想方設(shè)法怎么多賺錢,一種是想方設(shè)法讓顧客怎么省錢。我認(rèn)為亞馬遜屬于第二種。于是他把亞馬遜的很多圖書和產(chǎn)品的價格降低了20%。
2、為什么會誕生倉儲會員店呢?
當(dāng)時環(huán)境發(fā)生了什么10倍速變化?
信任關(guān)系遇到的挑戰(zhàn)是什么?
Costco之前,美國零售行業(yè)的主流業(yè)態(tài)是以超市和大賣場為主。
而美國現(xiàn)存的三大倉儲會員店,包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會員店,都誕生于1976年到1984年間。那么,為什么倉儲會員店集中誕生于這個年代?
彼時,全球范圍內(nèi)爆發(fā)了第一次和第二次石油危機,石油價格兩次暴漲,一方面造成美國經(jīng)濟低速增長甚至停滯,另一方面導(dǎo)致通貨膨脹加劇,即出現(xiàn)了所謂的經(jīng)濟滯脹。
美國主流消費人群是中產(chǎn)階級,受經(jīng)濟滯脹影響最大的就是這些占社會總?cè)丝?9%的1.38億中產(chǎn)階級。
消費者必然要尋找一個性價比更高的供給方案。這就創(chuàng)造了一個市場化的條件。所以,Costco的價值主張,就是滿足主流用戶(中產(chǎn)階級)高性價比的品質(zhì)生活需求。
四
一組數(shù)據(jù)
1、用戶定位。
中產(chǎn)階級。約有25%的Costco會員每年收入超過10萬美元。
單程人均消費額136美元,并且25%的消費人群客單價在100-200美元之間。遠遠超過沃爾瑪、Whole Foods等。
年人均消費1500美元。假設(shè)中產(chǎn)階級收入在4.2-12.6萬之間,則其在Costco的年均消費占比在1.19%-3.58%之間。
選址聚焦在中高收入群體聚集區(qū)。
2、單店模型。
選址:郊區(qū)。
面積:1.3萬平方米。
SKU:平均控制在3700左右。(沃爾瑪2-3.5萬;ALDI美國4000以內(nèi))。
營收:1.8億美元/年。
坪效:年坪效1.38萬美元。月坪效1150美元。
周均坪效大約在270美元。遙遙領(lǐng)先于沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效。
品類構(gòu)成。食品所占比重較大。2018年食品及雜貨占比41%,同時生鮮產(chǎn)品占比14%。有機產(chǎn)品的數(shù)量及占比也超過山姆會員店。
——地理位置和消費習(xí)慣均決定Costco的生鮮占比相對較低。從地理位置來看,美國大型超市遠離城市,位于偏遠地區(qū),周圍社區(qū)稀疏,日常購買量少,不適合布局大量生鮮。
Costco在2005年生鮮占比11%,2018年生鮮占比14%,生鮮占比穩(wěn)中有升。
定價。更加低價。以Sam’s Club商品為基準(zhǔn)(100)對比,BJ’s Club的價格普遍較貴,而Costco和Sam’s Club相對價格較低。
3、經(jīng)營策略。
把效率發(fā)揮到極致,從而極大縮減成本,讓利給消費者。
超低毛利率。不超過14%。供應(yīng)商承諾最低價。
精簡SKU(4000)。精心挑選每一個品類;單個SKU進貨量大——巨大采購議價能力;
高周轉(zhuǎn)率/低庫存成本。顧客的單次采購量并不低——庫存周轉(zhuǎn)率平均只有29.5天(低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天);高周轉(zhuǎn)率為企業(yè)帶來充,F(xiàn)金流的同時,因為Costco單個SKU進貨量巨大,在降低采購成本的同時,對整條供應(yīng)鏈擁有絕對控制權(quán);通常1個SKU會分配給若干供應(yīng)鏈生產(chǎn),它采用按市場分批生產(chǎn)的策略,使得庫存始終保持在較低水平。
降低供應(yīng)鏈管理成本。高周轉(zhuǎn)率,使得部分產(chǎn)品從設(shè)計、制造、出貨到賣場銷售這一系列動作可以在一周內(nèi)完成,強大的供應(yīng)鏈大大降低了供應(yīng)鏈管理成本。
郊區(qū);倉儲式。所有商品均以原裝貨盤運送,大包裝,并陳列于簡單的賣場環(huán)境。自助式;
4、會員制。
2018年會員收入為31.42億美元,而凈利潤為31.34億美元,根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示,會員收入幾乎直接貢獻凈利潤。
“把顧客當(dāng)成用戶,而不是客戶”的價值觀。
Costco會員量價齊升,付費會員數(shù)約為亞馬遜Prime一半,續(xù)費率較高。
Costco金星卡從2003年的45美元漲價至2018年的60美元,行政卡則從100美元漲至120美元。
截至2018年,付費會員總數(shù)達到5160萬,付費會員數(shù)約為亞馬遜(10000萬)一半。
Costco會員全年消費次數(shù)與上貨頻率接近。
2015年,Costco的人均消費為136美元,Sam’s Club為81美元,Target為62美元。
假設(shè)2016-2018年單人單次消費為150美元,則全年消費次數(shù)在10次左右。根據(jù)公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)推測每年上新次數(shù)為12次左右,上貨更新速度與購物頻率接近。
Costco的退貨規(guī)定是,除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買90天內(nèi)進行退換行為,其他商品沒有退貨期限。也就是說,不管退貨理由是什么,是否有收據(jù),時間過去了多久,只要你Costco的會員卡里有消費記錄,一概都允許退貨。
5、自有品牌率28%。
1995年創(chuàng)立自有品牌Kirkland Signature,。至今已是全美排名第一健康品牌,提供包括休閑食品(果干、堅果),保健補劑,面包,也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品和電池等。
從1999年至2018年,Kirkland品牌銷售占比從12%提升至28.17%。
山姆會員店占比16.9%。
通常采用OEM供應(yīng)模式。采取跟隨的市場策略。部分產(chǎn)品從設(shè)計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內(nèi)完成。
根據(jù)自有品牌種類數(shù)進行品類豐富度打分,排名靠前的分別是
健康美妝、零食、糖果及堅果、衣服箱包、食品和干貨、有機食品、寵物用品等。
消費者對食物的品牌認(rèn)可度低于其他品類,進入壁壘相對較低,加上歐洲食品監(jiān)管嚴(yán)格,上架商品都是通過層層檢驗,質(zhì)量比較讓人放心,購買相對廉價的自營品牌,沒有后顧之憂。
6、毛利率。
毛利率保持在11%-14%(2021年為12.15%)。
凈利率則保持在1%-2%(2021年為2.6%)。
毛利率和凈利率的超低空運行,大幅度抬高了行業(yè)的競爭門檻。
7、閉店率0.52%。
Costco閉店率下滑明顯。根據(jù)公司披露的公告,關(guān)店數(shù)量控制在合理范圍,并且每年關(guān)閉/出售的網(wǎng)點數(shù)占比從1994年的3.62%降低至2018年的0.52%,閉店率下滑明顯。
五
競爭格局
1、和其他會員倉儲超市的比較。
始于Price Club,會員倉儲超市效仿者眾多,后期Costco、Sam’s Club和BJ’s Club存活,對比其他兩家:
1)Costco食品所占比重較大。2018年食品及雜貨占比達到41%,同時生鮮產(chǎn)品占比14%,Costco的有機產(chǎn)品的數(shù)量以及占比也已超過其他兩家。
2)Costco產(chǎn)品更加低價。以Sam’s Club商品為基準(zhǔn)(100)對比,BJ’s Club的價格普遍較貴,而Costco和Sam’s Club相對價格較低。
3)Costco業(yè)績略勝一籌。
綜合來看,Sam’s Club會員店由于并未擺脫沃爾瑪經(jīng)營基因,SKU較多且與沃爾瑪自身商品品類并未實現(xiàn)較大差異化創(chuàng)新,經(jīng)營也未擺脫賺差價模式,會員性價比稍遜于Costco。
2、和沃爾瑪?shù)谋容^。
Costco股價表現(xiàn)優(yōu)于沃爾瑪。Costco的市盈率在2004年以后均優(yōu)于沃爾瑪,PE區(qū)間在15-30之間,沃爾瑪在11-22倍之間。
從單店以及坪效來看,近幾年來,Costco的同店銷售額增長以及單位面積業(yè)績均優(yōu)于沃爾瑪。沃爾瑪甚至出現(xiàn)過同店負(fù)增長的情況,而Costco的同店由于消費頻率的提升以及客單價的提升,增速遠高于同行,排除加油站影響,2018年同店增速為6.8%。
Costco的毛利率低于沃爾瑪,但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及費用率均優(yōu)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)拿瘦^高,相比Costco的13%-14%的毛利率,沃爾瑪?shù)拿侍幱?5%左右的水平;
2017年,Costco的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為3.71,優(yōu)于沃爾瑪?shù)?.48;
Costco的費用率處于10%左右的水平,遠低于沃爾瑪20%左右的費用率。
同時,Costco的ROE水平高于沃爾瑪,2018年,Costco的ROE為26.59%,沃爾瑪?shù)腞OE則為17.08%。
3、和亞馬遜的比較。
控款能力及存貨管理能力一流。
亞馬遜的業(yè)績增速以及毛利率均領(lǐng)先于Costco,但在產(chǎn)品價格、公司運營效率、控款能力以及存貨管理能力方面,Costco要略勝一籌。
Costco線上商品價格與亞馬遜的商品價格相比便宜19%,實體店內(nèi)的價格則比同樣產(chǎn)品的價格便宜25%。
Costco由于銷貨效率較高,對存貨的控制力度較強,一定程度上降低了庫存成本;同時由于高銷量,以至于Costco在向供應(yīng)商付款前便可以銷售庫存并且獲得收入,對營運資金依賴較少,降低企業(yè)的融資成本。
4、和國內(nèi)永輝等的比較。
5、營運效率。
摒棄依賴后臺毛利提升自身經(jīng)營效率。與國內(nèi)超市運營方式不同,Costco無租金、不向后臺供應(yīng)商收取通道費,也不賺取商品前臺進銷差價,主要運營重點在于以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員,以獲得高忠誠度。
Costco的營運資本效率發(fā)揮至極致。與國內(nèi)外超市經(jīng)營數(shù)據(jù)相比,Costco僅用3.63億美元支撐起1416億美元的銷售額和961億美元的市值,相比亞馬遜用67億美元運轉(zhuǎn)2329億美元的銷售額和7995億美元的市值,Costco的營運資本效率發(fā)揮至極致。
六
企業(yè)文化
強調(diào)“把事做對”,而非做最賺錢的事;平等主義;高薪/留住最優(yōu)秀員工;員工的快樂和成長是企業(yè)成功的根本。
Costco花在經(jīng)營業(yè)務(wù)上的所有錢,70%都花在員工身上。
Costco在美國零售行業(yè)里為員工支付的時薪也是最高的,同時額外為很多普通員工,包括兼職員工提供各種各樣的長期福利。
而這樣的高薪也確實為Costco留下了最優(yōu)秀的員工,截至2021年底,Costco在全球雇傭了288,000名員工。保持至少50%的員工為全職員工,員工保留率高于行業(yè),2021年美國地區(qū)工作至少一年的員工比例超過了90%。
高于行業(yè)平均的待遇不但沒有提高Costco的人力成本,相反,它降低了總的管理費用支出。
在Costco強調(diào)平等主義。
所有員工擁有同等地位,Costco的最高管理層幾乎全部提拔自公司內(nèi)部,98%的店鋪經(jīng)理都有一線工作經(jīng)歷;連停車位也是按照工齡長短分配,而不是按照職位高低分配。
兩位合伙人都信奉讓人感到幸福的人生哲學(xué),他們都認(rèn)為要“把事做對”,而不是做最賺錢的事。
布羅特曼:“我們覺得有責(zé)任建立一家公司,正確對待員工,正確對待社區(qū)。我和我的妻子蘇珊一直覺得我們所獲得的物質(zhì)財富是短暫的,我們希望以一種或另一種方式將所有這些回饋給社區(qū)!
雖然在華爾街的投資人看來,Costco支付了“零售行業(yè)內(nèi)最高的小時工資,提供了最好的福利”,這嚴(yán)重影響到了Costco的利潤率。但兩位合伙人的看法恰恰相反,他們認(rèn)為高工資可以吸引并長期留住優(yōu)秀員工,實現(xiàn)高生產(chǎn)率和低離職率,員工的快樂和成長是企業(yè)成功的根本。
Costco的使命非常簡單:不斷以盡可能低的價格為我們的會員提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。
為了實現(xiàn)這個使命,Costco有四條非;镜牡赖聹(zhǔn)則:
第一遵守法律,
第二照顧我們的會員,
第三照顧我們的員工,
第四尊重我們的供應(yīng)商。
這四件事做好之后,我們就將實現(xiàn)我們的最終目標(biāo),即回報我們的股東?梢钥吹,他們是把股東放在后面的。
所以Costco的經(jīng)營理念就是,我們以最低的價格銷售高質(zhì)量的東西,如果你尊重顧客及員工,好事就會降臨于你。
七
查理芒格的點評
“Costco是我死都不會賣的神奇超市!
“Costco低廉的價格和高效率對于其他零售店來說具有極大的破壞力……如果我要從事零售行業(yè),我最不愿意做的是與Costco競爭。”
“文化非常重要。對于像Costco這樣的公司來說,這是成功的重要部分。Costco發(fā)展得這么快、規(guī)模這么大,部分原因是文化上的。他們在成本、質(zhì)量、效率等方面營造了一種狂熱的文化,這一切都奏效了!
“Costco是通過天才管理成為行業(yè)內(nèi)翹楚的典型,它的成功是明智管理、企業(yè)道德和勤奮耕耘綜合的結(jié)果,是極為罕見的!
“Costco憑借‘能者上、庸者下’的文化勇往直前。我持有Costco感覺好極了!
“Costco將成為互聯(lián)網(wǎng)的巨頭。因為它得到了客戶的信任以及強大的購買力!
“說到顧客,我的野心是盡可能像Costco一樣(做的好)。我從未接觸過任何一家公司,能像Costco一樣努力工作,以確?蛻舻玫搅己玫姆⻊(wù)!
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