瑞幸咖啡的業(yè)務(wù)正在逐步駛回正軌。

財報顯示，2021年前三季度，瑞幸咖啡總收入55.33億元，比上年同期增長106%。其中第三季度尤為亮眼，公司在實現(xiàn)收入23.50億元的同時，凈虧損縮減至2350萬元。在Non GAAP口徑下，公司三季度凈利潤為5460萬元。這是瑞幸首次錄得調(diào)整后的季度盈利。

對于消費者而言，其最直觀的感受則來自瑞幸的產(chǎn)品。2021年，瑞幸相繼推出的生椰拿鐵、絲絨拿鐵等頻頻成為熱議話題。而生椰系列單月銷量超1000萬杯，更是直接刷新瑞幸新品銷量記錄。

爆款背后，瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)有哪些“秘訣”？在咖啡這個日漸熱鬧的賽道上，瑞幸做對了什么？近日，創(chuàng)業(yè)說與瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉明進(jìn)行了一場對話。

在他看來，“研發(fā)首先要研究消費者為什么喝咖啡”，“為了上新而做新品不是瑞幸的風(fēng)格”，“瑞幸的研發(fā)實際上非常體系化和流程化，而實現(xiàn)這一切的底層基礎(chǔ)都在于數(shù)字化�！�

透過周偉明的講述，我們看到瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新上的思考和實踐，也看到了數(shù)字化對于傳統(tǒng)零售行業(yè)的改造力和變革力。

周偉明，現(xiàn)任瑞幸咖啡高級副總裁，負(fù)責(zé)產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理。曾任職美團、百勝餐飲集團、可口可樂等知名公司，所負(fù)責(zé)領(lǐng)域涵蓋從線上線下的商品運營和營銷到商業(yè)分析和成本管理；從產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新到供應(yīng)鏈落地上市；從實驗室、工廠建設(shè)和管理到客戶服務(wù)，擁有超過20年在餐飲及食品制造行業(yè)的經(jīng)驗。

Q：去年生椰拿鐵、絲絨拿鐵都受到很好的關(guān)注，我們此前預(yù)測到這種火爆了嗎？這些產(chǎn)品是否有一些共性？我們?nèi)绾胃玫乩眠@些爆款產(chǎn)品做延伸？

周偉明：坦率地說，我們也沒有預(yù)測到生椰拿鐵會這么火爆。我們做研發(fā)不能保證某款產(chǎn)品一定大賣，我們可以保證地是這個產(chǎn)品的邏輯沒有錯，它是符合大部分人喜好的產(chǎn)品，我們只能增加這些產(chǎn)品的熱銷概率。

我們當(dāng)時選擇椰子是因為群眾基礎(chǔ)好，我們國人很早就喝過椰奶。做餐飲是一種冒險，沒喝過的東西大家都不知道是否好喝，但是有一定基礎(chǔ)的產(chǎn)品就更容易贏得青睞。設(shè)計生椰拿鐵的時候我們還決定要把咖啡的苦味調(diào)掉，因為這樣更符合當(dāng)前大多數(shù)咖啡消費者的口味偏好——不喜歡咖啡的苦味。當(dāng)然生椰拿鐵大賣也有賴于我們在品牌營銷方面的助力、品牌形象的提升等等。我們事后進(jìn)一步分析，或許還因為踩中了奶茶用戶向奶咖用戶轉(zhuǎn)變的趨勢：近兩年學(xué)生變成了上班族，他們從喝奶茶變成喝奶咖，而生椰拿鐵又比大部分的奶咖好喝。所以是各種天時地利促成了這款產(chǎn)品的大賣。

我認(rèn)為生椰拿鐵部分證明了我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，而這款產(chǎn)品給我們帶來的真正考驗其實是我們在供應(yīng)鏈方面的整合能力。

Q：供應(yīng)鏈方面的考驗具體指哪些？

周偉明：去年生椰拿鐵大賣后，椰漿從4-7月一直很緊缺，當(dāng)時現(xiàn)有供應(yīng)商要么是買不到椰子（中國2B類椰子進(jìn)口國印尼和越南當(dāng)時疫情加重），要么是產(chǎn)能不夠�，F(xiàn)在，我們在海南、上海、徐州等地都有了穩(wěn)定的椰漿供應(yīng)，瑞幸目前可能是國內(nèi)椰漿類產(chǎn)品最大的商業(yè)買家。

Q：這樣看生椰拿鐵的研發(fā)具有偶然因素，那在研發(fā)過程中，我們會遵循哪些邏輯？有什么樣的方法論？

周偉明：我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。我們會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。比如我們不會用“香、甜”這樣的文字來表述風(fēng)味，而全部改成數(shù)字，這樣我們后期研發(fā)產(chǎn)品時就可以通過這種數(shù)字尋找對應(yīng)的原物料。比如桃子的風(fēng)味就包含有桃子本身的香氣、酸味、甜味等，我們就依據(jù)這些風(fēng)味分解出一張圖，看能否和咖啡的風(fēng)味相結(jié)合。

Q：2021年瑞幸上新了很多款現(xiàn)制飲品，為何如此快節(jié)奏地上新？

周偉明：中國消費者能接受的飲品菜單結(jié)構(gòu)還沒有定論，我們需要不斷的推陳出新來摸索這個菜單邊界。美國70%的咖啡產(chǎn)品是黑咖啡不含奶，歐洲可能更高，而中國消費者喜歡喝奶咖。但到底什么樣的奶咖才是中國消費者喜歡的？市場沒有定論，菜單結(jié)構(gòu)的發(fā)展也沒有定型，所以我們要不停的上新去積累我們的招牌產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)哪些是我們消費者喜歡的東西，在這個過程中逐步打造我們的基礎(chǔ)盤，把我們的招牌菜單固定下來。

Q：固定了基礎(chǔ)盤、招牌菜單會帶來什么樣的優(yōu)勢？

周偉明：有了基礎(chǔ)盤之后，我們在競爭中就不會那么被動。比如我們的厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵這三支產(chǎn)品銷量一直不錯，這樣穩(wěn)定的銷售會增加我們的抗風(fēng)險能力，新品試錯的壓力就沒那么大。沒有基礎(chǔ)款的飲品品牌對供應(yīng)鏈、創(chuàng)新力、流程、標(biāo)準(zhǔn)都將形成挑戰(zhàn)，員工也會特別累，感覺‘今天不上新就完蛋了’，相當(dāng)于每一天都重新開始，這就非�？膳�。

Q：這種一年推出上百款產(chǎn)品的高頻上新，會給我們研發(fā)部門帶來壓力嗎？

周偉明：有了上述的基礎(chǔ)產(chǎn)品后，我們創(chuàng)新部門的壓力就會小一些。我們也會提前6-8個月規(guī)劃新品，給供應(yīng)鏈采購、產(chǎn)品優(yōu)化等部門留出時間。沉淀出體系化的制度后，跟兩年前比我們研發(fā)壓力少了很多。

Q：瑞幸當(dāng)前的產(chǎn)品研發(fā)遵從了哪些大策略？

周偉明：研發(fā)部門最重要的工作不是做出某一個爆款產(chǎn)品，而是要建立一個完善的研發(fā)體系，這種體系有多維度的考核指標(biāo)，制造爆款只是其中一個，還包括效率提升、KPI調(diào)整等等，比如能否在一個月內(nèi)追上其他爆款的節(jié)奏、能否合理的控制原材料浪費等。

Q：瑞幸研發(fā)部門的組織架構(gòu)是怎樣的？新品上市的流程是什么？

周偉明：我們和其他餐飲公司的產(chǎn)品職能部門可能不太一樣，從組織架構(gòu)看我們分為5個部門，分別是產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試、優(yōu)化。

首先是產(chǎn)品分析部門，他們負(fù)責(zé)從消費者角度分析某個產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么。其次是菜單管理團隊，他們主要負(fù)責(zé)穩(wěn)定菜單結(jié)構(gòu)（維護基本盤+找不足）、跟進(jìn)未來8個月的上新計劃。發(fā)現(xiàn)菜單中還少什么產(chǎn)品后，研發(fā)部門會通過內(nèi)部賽馬研發(fā)新產(chǎn)品。研發(fā)出來后再轉(zhuǎn)給產(chǎn)品測試部門去做測試，和第三方公司合作做消費者調(diào)研。測試完后再交給優(yōu)化部門進(jìn)行審核和落地——確保新產(chǎn)品能符合門店的實際操作要求。比如一些產(chǎn)品非常漂亮，但因為過多占用門店的存儲空間可能就會被優(yōu)化部門叫停。

有了這套流程，去年夏天我們門店的SKU從60個產(chǎn)品增加到90個，但門店的員工沒有增加，操作流程也沒有改變，不會增加店員的工作量，提高了新品上市的效率。

Q：那反過來看，我們產(chǎn)品研發(fā)最核心的競爭力是什么？

周偉明：我覺得是這個機制�？焖偻瞥鲆粋�好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制，我們的文化、業(yè)務(wù)流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學(xué)一點都沒有用。這套機制建立在瑞幸全套數(shù)字化的數(shù)據(jù)上，正是這海量的數(shù)據(jù)支撐了這套創(chuàng)新機制，反過來創(chuàng)新機制又反哺了更全面細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)。如果沒有數(shù)據(jù)，即便有這套邏輯也無法建立這種體系。