韓都衣舍的早期勝利，并非源于產(chǎn)品力，而在于它的生意模式，依靠互聯(lián)網(wǎng)式營(yíng)銷(xiāo)模式與流量效應(yīng)，韓都衣舍成為淘時(shí)代第一波吃到螃蟹的玩家，因此，韓都衣舍的消費(fèi)者忠誠(chéng)度并不高，也并未在產(chǎn)品力和品牌上得到消費(fèi)者真正意義上的認(rèn)可。

在服裝市場(chǎng)，當(dāng)一眾玩家試圖通過(guò)品牌化出圈時(shí)，借助“潮”與“爆款”邏輯攫取商機(jī)的韓都衣舍，反應(yīng)顯然有些滯后。對(duì)于眼下的韓都衣舍來(lái)說(shuō)，面前有兩條路：一條是繼續(xù)深耕超快時(shí)裝領(lǐng)域，做小品牌的集成店；另一條是做原創(chuàng)設(shè)計(jì)，利用現(xiàn)有流量和知名度自建品牌。

一家服裝企業(yè)的增長(zhǎng)密碼，敏銳的市場(chǎng)洞察力和客戶(hù)認(rèn)知是必要的，做品牌還是做成集成店，已經(jīng)成為韓都衣舍在未來(lái)繞不開(kāi)的爭(zhēng)論點(diǎn)。為此，這篇文章我們將探討：

復(fù)盤(pán)韓都衣舍，因何崛起又因何下坡？

理性探討柔性供應(yīng)鏈下的破與立？

一次大膽的嘗試

在過(guò)去的13年里，韓都衣舍做對(duì)了兩件事。

趙迎光敏銳地察覺(jué)到，韓劇在國(guó)內(nèi)大受歡迎，韓劇穿搭也成了潮流，于是乎，2008年，他將淘寶小店改名為韓都衣舍，做起了韓國(guó)代購(gòu)生意。后來(lái)，隨著越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者涌入賽道，這門(mén)生意競(jìng)爭(zhēng)變得激烈，價(jià)格也變得透明化，利潤(rùn)空間被擠壓。

看清形勢(shì)的趙迎光，決心轉(zhuǎn)型做品牌。

從“代購(gòu)”到“研產(chǎn)銷(xiāo)一體”，這是韓都衣舍的第一個(gè)小目標(biāo)。為此，服裝賽道新手趙迎光做了一次大膽的嘗試，在沒(méi)有任何門(mén)店的情況下，從韓國(guó)談了200個(gè)品牌代理（小品牌），與正常的生意模式相比（一般只做一個(gè)代理，拿到代理權(quán)，做品牌效應(yīng)），這無(wú)疑形成了巨大反差：在校園里招聘創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)小組由3人組成（美工、商務(wù)、客服），3人中資歷和能力強(qiáng)的兼任組長(zhǎng)（構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)店雛形），每個(gè)品牌、每個(gè)款式都由一個(gè)小組負(fù)責(zé)。

選款、顏色制定、定價(jià)、促銷(xiāo)打折等，全部交由小組來(lái)決定，這種模式有點(diǎn)類(lèi)似于亞馬遜的半個(gè)披薩模型。

值得注意的是，韓都衣舍會(huì)撥給每個(gè)小組3-5萬(wàn)塊錢(qián)，作為啟動(dòng)資金，營(yíng)收額30%作為公司營(yíng)收，剩下的70%作為下個(gè)月的使用額度，并且，每年新業(yè)績(jī)目標(biāo)要根據(jù)上年度的歷史數(shù)據(jù)，增長(zhǎng)至少50%，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如去年完成200萬(wàn)，那么今年目標(biāo)至少是300萬(wàn)。

獎(jiǎng)懲機(jī)制也相對(duì)簡(jiǎn)單：在各個(gè)品類(lèi)的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前3的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，排在后3位的會(huì)被打散重組。

在這種模式下，每個(gè)小組每個(gè)月的任務(wù)也比較清晰，每個(gè)組平均管理七八款衣服，熟悉每款產(chǎn)品應(yīng)擺在什么位置，產(chǎn)品如何搭配，是否能沖擊爆款，庫(kù)存水平到什么狀態(tài)需要打折。線(xiàn)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的品類(lèi)是女裝，當(dāng)時(shí)潮流女裝賽道已是一片紅海，擠滿(mǎn)了諸如優(yōu)衣庫(kù)、Only、Zara等知名快時(shí)尚品牌，但韓都衣舍仍能依靠小組制突圍。

快速響應(yīng)快時(shí)尚需求，將海星模式（海星被砍掉的腳會(huì)新生成另一個(gè)海星，核心是讓每個(gè)員工成為老板）做到極致，這是韓都衣舍商業(yè)邏輯內(nèi)核。

另外一個(gè)要詳細(xì)談?wù)劦模琼n都衣舍的柔性供應(yīng)鏈。國(guó)內(nèi)現(xiàn)存的的潮流女裝，大都曾試圖模仿韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈，但卻很難有品牌能復(fù)刻這套成熟且復(fù)雜的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，實(shí)際上，做潮流女裝、打造爆款并不難，難的是如何減少非爆款庫(kù)存。

眾所周知，傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，一般實(shí)行反季節(jié)生產(chǎn)模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，這種模式的壞處是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍，極易因市場(chǎng)需求變化而造成庫(kù)存積壓。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，韓都衣舍配合“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”的銷(xiāo)售特點(diǎn)，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應(yīng)鏈體系，一般為200—300件，單品價(jià)格較高的款式訂單量為20—50件，這算是服裝行業(yè)極為小的單量。

與此同時(shí)，韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類(lèi)。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷(xiāo)時(shí)間立即打折促銷(xiāo)，產(chǎn)品小組會(huì)根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)來(lái)判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是小單快反，舉個(gè)例子，設(shè)計(jì)3款新衣服，每款工廠(chǎng)只做20件，賣(mài)到脫銷(xiāo)的款式工廠(chǎng)會(huì)迅速出貨，擺脫先生產(chǎn)、后銷(xiāo)售模式。為了打造柔性的供應(yīng)鏈條，韓都衣舍采取了半包模式，即包下工廠(chǎng)50%-60%的生產(chǎn)線(xiàn)，以便在新品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)進(jìn)度和加量生產(chǎn)等問(wèn)題上擁有最大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

柔性供應(yīng)鏈的隱憂(yōu)

韓都衣舍的成與敗，或許可以從它的柔性供應(yīng)鏈上找到原因。

在韓都衣舍終止IPO后，連續(xù)兩年跌出淘寶熱銷(xiāo)榜，這其中的原因，一方面跟后來(lái)流量格局變化、韓流褪火以及競(jìng)爭(zhēng)激烈有關(guān)，另一方面就是它的柔性供應(yīng)鏈：1、分散了資源，失去規(guī)模效應(yīng)；2、對(duì)原創(chuàng)IP的忽略、新市場(chǎng)老模式的沖突。

如果你日常觀(guān)察韓都衣舍官網(wǎng)，不難發(fā)現(xiàn)它的平臺(tái)有能力在單日上新50件新品。據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì)，韓都衣舍全年上新約30萬(wàn)款新品，相關(guān)報(bào)告指出，韓都衣舍產(chǎn)品迭代的速度曾達(dá)到時(shí)尚快銷(xiāo)品牌Zara的1.5倍。

超快速上新能力的背后是，對(duì)它原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力的忽略，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，柔性供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)在于快單反，店里可以直接把市場(chǎng)上的爆款，用圖片形式掛在店鋪上做成預(yù)售，一般來(lái)說(shuō)是7—15天，按照前店后廠(chǎng)的模式，足夠工廠(chǎng)快速生產(chǎn)。

這個(gè)模式是跟后來(lái)的“跟賣(mài)”是密切相關(guān)的，“跟賣(mài)”是目前比較常見(jiàn)的一種銷(xiāo)售形式，即將別人測(cè)評(píng)好的東西直接當(dāng)作自己的進(jìn)行分享。這種模式的問(wèn)題在于，一開(kāi)始去測(cè)款的人反而吃虧了，測(cè)好了就被跟風(fēng)，原創(chuàng)商家只能絞勁腦汁不斷出新的，很多時(shí)候，因?yàn)樵靸r(jià)成本高（請(qǐng)?jiān)瓌?chuàng)設(shè)計(jì)師），成果會(huì)被低價(jià)抄襲者收進(jìn)囊中。

表面上看，效率確實(shí)提高了。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，韓都衣舍一天可以測(cè)幾千個(gè)款，但出“爆款”反而越難越難，爆款之間元素雷同沒(méi)有差異化，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)完全被流量?jī)?yōu)勢(shì)所壓倒，沒(méi)有了用戶(hù)流量?jī)?yōu)勢(shì)的服裝企業(yè)，打造供應(yīng)鏈就顯得可有可無(wú)。

一般來(lái)說(shuō)，“爆款”模式的核心是選款，所以海量款式就是最基本的條件，一談到柔性供應(yīng)鏈，大多數(shù)人都在說(shuō)服裝，但忽略了重要一點(diǎn)，在眾多快時(shí)尚里，市場(chǎng)大、天花板高，涉及的面料輔料多、款式多，就意味著從制作流程來(lái)說(shuō)，它相對(duì)簡(jiǎn)單，不用研發(fā)，不用開(kāi)模，大機(jī)器能做，小作坊也能做。

流量是前端，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛蠖恕?/p>

傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式是先有后端產(chǎn)品，再去前端推廣，而現(xiàn)在的新模式是先有前端測(cè)試，再去后端生產(chǎn)，但問(wèn)題是這個(gè)模式將流量的威力放大，換言之，如果流量不夠，或者測(cè)得不準(zhǔn)，那么前提錯(cuò)了，后面再柔也沒(méi)有意義。

現(xiàn)在品牌圈似乎有個(gè)怪現(xiàn)象，就是柔性快反本應(yīng)是刺激品牌生成更多創(chuàng)新，給大家更少的試錯(cuò)成本，但實(shí)際上卻讓很多品牌越來(lái)越懶了，現(xiàn)在市面上大部分的商品都有互相抄襲的壞習(xí)慣，而抄襲的對(duì)象多是國(guó)外大牌，但他們往往對(duì)抄襲避而不談，都在說(shuō)大數(shù)據(jù)選款和柔性供應(yīng)鏈。

韓都衣舍的自救

曾經(jīng)是5000萬(wàn)年輕女性選擇的韓都衣舍，開(kāi)始走上下坡路。

2016年前后，系列韓劇《來(lái)自星星的你》、《太陽(yáng)的后裔》的熱播和EXO、BIGBANG、Super Junior等團(tuán)體的走紅，讓韓國(guó)流行文化在國(guó)內(nèi)達(dá)到了黃金時(shí)期，韓風(fēng)穿搭被女性廣泛追捧，這也是韓都衣舍所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)人群。

“限韓令”在一夜之間對(duì)韓都衣舍造成巨大沖擊，沒(méi)有韓國(guó)偶像劇、偶像團(tuán)體等韓娛樂(lè)文化的加持，韓風(fēng)也無(wú)法繼續(xù)引領(lǐng)年輕人的時(shí)尚潮流。在外部市場(chǎng)環(huán)境變化之下，韓都衣舍內(nèi)部缺少品牌意識(shí)，于是跟著“韓風(fēng)”一起過(guò)時(shí)。

就目前來(lái)看，韓都衣舍已難掩頹勢(shì)。

在這場(chǎng)瓶頸期之戰(zhàn)中，韓都衣舍曾數(shù)次嘗試“出圈”對(duì)策進(jìn)行自救：邀請(qǐng)韓國(guó)一線(xiàn)女星IU代言，與流量明星進(jìn)行聯(lián)名合作與直播，孵化品牌賬號(hào)矩陣，試圖攻入年輕人社交圈。

另一方面，傳統(tǒng)電商發(fā)展進(jìn)入成熟期，傳統(tǒng)服裝品牌陸續(xù)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線(xiàn)上，淘品牌營(yíng)收增加，但利潤(rùn)率逐年下降，當(dāng)年流量紅利不再，淘系品牌在平臺(tái)上的投入產(chǎn)出比走低。這一點(diǎn)，可以從同時(shí)期的優(yōu)衣庫(kù)、ZARA動(dòng)作中窺見(jiàn)一二。

自去年開(kāi)始，韓都衣舍增加了通勤、職場(chǎng)、合作款聯(lián)名等多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，直至今年，IU還是韓都衣舍掛名的“時(shí)尚總監(jiān)”，全智賢為韓都衣舍所拍攝的大片還在不斷更新，但銷(xiāo)售結(jié)果是，依舊“帶不動(dòng)”。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，韓都衣舍的窘境來(lái)源于產(chǎn)品本身，它在設(shè)計(jì)語(yǔ)言上并無(wú)突出的鮮明特色。

過(guò)去的服裝款式，在如今新消費(fèi)中已經(jīng)不再出彩，反應(yīng)到產(chǎn)品視覺(jué)畫(huà)冊(cè)層面：比如一條連衣裙在消費(fèi)者面前擁有更“立體”的解讀方式，反觀(guān)韓都衣舍，已經(jīng)很難抓住以風(fēng)格和場(chǎng)景化為導(dǎo)向的視覺(jué)輸出，顯得單調(diào)。

雖然同樣是品牌，但韓都衣舍的服裝仍屬于“渠道貨”，它的“滯后”，反應(yīng)出韓都衣舍對(duì)韓流洞悉不夠，經(jīng)營(yíng)思路仍過(guò)于局限；反應(yīng)到平臺(tái)方面，淘系品牌投入產(chǎn)出比走低，導(dǎo)致流量紅利變成流量泡沫，這些都是韓都衣舍亟需解決的問(wèn)題。