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撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員老刀

這些年，作為火鍋界的大哥，海底撈的日子過(guò)得并不太順利。

6月15日，在股東大會(huì)上，有人問(wèn)，海底撈能否持續(xù)增長(zhǎng)？董事長(zhǎng)張勇耿直地回答：“大家神話海底撈了，我本人非常反感。我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的�！�

張勇說(shuō)，“我常常講，要想知道什么是名不符實(shí)，看看海底撈就知道了，所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問(wèn)題，我們依然沒(méi)有解決�！�

張勇所說(shuō)的是真實(shí)靠譜的大實(shí)話，當(dāng)然，也不排除為海底撈的業(yè)績(jī)下滑做鋪墊，打預(yù)防針，對(duì)投資人來(lái)說(shuō)，要有個(gè)心理準(zhǔn)備。

01

人事變動(dòng)

團(tuán)隊(duì)引入新鮮血液

8月24日，海底撈宣布，自即日起，舒萍辭任公司非執(zhí)行董事及審計(jì)委員會(huì)成員，施永宏辭任公司執(zhí)行董事。這兩人都是海底撈的創(chuàng)始人，舒萍是董事長(zhǎng)張勇的妻子。

海底撈表示，舒萍辭任的原因是公司內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，而施永宏則是為了將更多的時(shí)間和精力投入到其他業(yè)務(wù)中。舒萍于2015年成為公司董事，并于2018年調(diào)任非執(zhí)行董事，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的管理與戰(zhàn)略發(fā)展。

施永宏是海底撈的“二把手”，也是創(chuàng)始人之一。其于2015年成為公司董事，并于2018年調(diào)任執(zhí)行董事，主要負(fù)責(zé)參與并監(jiān)督集團(tuán)的管理以及戰(zhàn)略發(fā)展。除了在集團(tuán)任職外，施永宏還是海底撈旗下火鍋料供應(yīng)商頤海國(guó)際的執(zhí)行董事及董事長(zhǎng)，并在海底撈旗下多個(gè)成員公司擔(dān)任董事職位。

公告同時(shí)表示，楊利娟被任為公司副首席執(zhí)行官，蔡新民被任為公司審計(jì)委員會(huì)成員。并新增楊利娟、李朋、楊華、劉林毅、李瑜、宋青、楊立七位執(zhí)行董事，新增馬蔚華、吳宵光兩位獨(dú)立非執(zhí)行董事。

楊利娟在此次任命前是海底撈的首席營(yíng)運(yùn)官，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)工作。此次任命后，楊利娟將負(fù)責(zé)協(xié)助首席執(zhí)行官管理集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)工作。

今年上半年，海底撈變更組織構(gòu)架，將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式，改為大、小區(qū)管理模式。將現(xiàn)有門(mén)店按地域劃分為5個(gè)大區(qū)，由大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)的門(mén)店拓展、工程、選品、定價(jià)等工作。每個(gè)大區(qū)分設(shè)若干小區(qū)，由小區(qū)經(jīng)理對(duì)區(qū)域內(nèi)門(mén)店進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡視、考核和輔導(dǎo)。

海底撈表示，希望通過(guò)組織構(gòu)架的變革，精準(zhǔn)識(shí)別每家門(mén)店存在的問(wèn)題，并進(jìn)行持續(xù)性的監(jiān)督和輔導(dǎo)。

據(jù)報(bào)道，新的執(zhí)行董事，年齡都在40歲上下，大多是海底撈從基層培養(yǎng)出來(lái)的，有豐富的一線工作經(jīng)驗(yàn)。楊利娟從1997年起，就跟隨張勇一起創(chuàng)業(yè)，是張勇挖來(lái)的首個(gè)服務(wù)員。海底撈上市后，楊利娟成為了“最牛服務(wù)員”，持有公司1.79億股，身價(jià)超過(guò)50億元。

1994年，施永宏和妻子李海燕與張勇夫婦共同創(chuàng)立了海底撈。十年后，張勇讓妻子和施永宏退出海底撈董事會(huì)。并以原始出資價(jià)格收購(gòu)施永宏夫婦所持海底撈18%股權(quán)。

筆者以為，作為海底撈的掌門(mén)人，張勇讓妻子和元老級(jí)創(chuàng)始人一起退出管理一線，對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，是組織革新的必要手段。一方面，進(jìn)一步淡化家族管理的色彩；另一方面，讓新鮮血液進(jìn)入最高管理層，意味著變革的開(kāi)始。

02

瘋狂擴(kuò)張

海底撈需要注意什么？

8月24日晚間，海底撈發(fā)布2021年半年報(bào)。上半年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收200.94億元，同比增長(zhǎng)105.9％；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9452.9萬(wàn)元，較上年同期的虧損9.65億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

從今年2月以后，海底撈的股價(jià)就一路向下，相比最高時(shí)，跌去了6成多。截至8月25日收盤(pán)，公司股價(jià)報(bào)27.4港元/股，總市值為1496億港元。今年2月，海底撈股價(jià)創(chuàng)出歷史新高，達(dá)85.8港元/股，市值超過(guò)4500億港元。僅僅半年，就蒸發(fā)3000多億港元。

股價(jià)為什么下跌？筆者以為，疫情這個(gè)最大“黑天鵝”對(duì)餐飲行業(yè)造成巨大的影響。在疫情不斷反反復(fù)復(fù)的狀態(tài)之下，資本市場(chǎng)對(duì)餐飲、娛樂(lè)、院線等行業(yè)普遍不看好，股價(jià)下跌成為必然。

從2020年至今，疫情雖然造成不利影響，但海底撈卻抓住機(jī)會(huì)，逆勢(shì)擴(kuò)張。

 到2019年海底撈共有768家店，但2020年一年，海底撈就新開(kāi)了530家店。海底撈的擴(kuò)張?zhí)崴偈加?020年下半年，在新開(kāi)門(mén)店當(dāng)中，2020年下半年新增363家，今年上半年新增299家。據(jù)媒體報(bào)道，疫情之后物業(yè)給了很多優(yōu)惠，簽約有更高的便利度，這讓海底撈無(wú)法不心動(dòng)。尤其在三四線城市，當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)會(huì)提供類(lèi)似免租的優(yōu)惠政策，開(kāi)店成本更低。

為了提升業(yè)績(jī)加之疫情導(dǎo)致的成本提升的影響，2020年4月海底撈悄悄漲價(jià)。有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)一份現(xiàn)炸酥肉由28元漲至44元，在輿論的“口誅筆伐”下，海底撈很快致歉并表示恢復(fù)原價(jià)。今年3月，海底撈將小料中的牛肉粒以植物蛋白“味伴侶”替代，“海底撈牛肉粒變素”讓它再次陷入輿論漩渦。

筆者認(rèn)為，在疫情期間逆勢(shì)擴(kuò)張，是一個(gè)正確的戰(zhàn)略選擇，就跟股市抄底的道理一樣。但問(wèn)題是，開(kāi)店并不僅僅是在硬件的擴(kuò)張，服務(wù)、管理、營(yíng)運(yùn)這一系列的配套跟得上才是最重要的。很多連鎖型零售企業(yè)，往往最終兵敗“快速擴(kuò)張”。在擴(kuò)張的過(guò)程中，至少需要關(guān)注最為核心的三點(diǎn)要素：

第一、人才隊(duì)伍。新開(kāi)一個(gè)門(mén)店，對(duì)于終端門(mén)店來(lái)說(shuō)需要相應(yīng)的人才團(tuán)隊(duì)，而當(dāng)在一個(gè)片區(qū)門(mén)店密度加大之后，從集團(tuán)到區(qū)域化管理的人才隊(duì)伍都需要能夠跟得上。

第二、成本控制。開(kāi)店意味著大量的固定成本投入，這是一方面；另一方面，新店運(yùn)營(yíng)之后如果獲客能力跟不上，日常的運(yùn)營(yíng)成本(菜品的損耗)會(huì)讓新店迅速成為整個(gè)集團(tuán)的“累贅”。

第三、選址�？焖俚拈_(kāi)店擴(kuò)張，一定程度上意味著新店泥沙俱下，良莠不齊。對(duì)任何連鎖零售業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，選址至關(guān)重要。最為忌諱的是，從總部的角度出發(fā)，往往會(huì)為了實(shí)現(xiàn)開(kāi)店數(shù)量目標(biāo)，而懷揣僥幸心理(以為能火爆、應(yīng)該能火爆)地開(kāi)出不少選址并不明智的門(mén)店。

03

除了“服務(wù)”

海底撈還有什么？

張勇在今年6月份曾指出：“海底撈從創(chuàng)業(yè)到目前為止，還沒(méi)有真正建立過(guò)完全科學(xué)的制度。比如流程化操作方面，組織大了會(huì)有各種層級(jí)，每個(gè)層級(jí)在操作中都可能會(huì)違反一些制度。為什么之前網(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼？因?yàn)楸粯I(yè)績(jī)給掩蓋了。而且我每次說(shuō)有問(wèn)題，大家都說(shuō)我是謙虛�！�

眾所周知，海底撈是以服務(wù)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而區(qū)別于其他的餐飲品牌。

二十七年來(lái)，海底撈這種“服務(wù)取勝”的USP(獨(dú)特的銷(xiāo)售主張Unique Selling Proposition)過(guò)時(shí)了嗎？大眾對(duì)海底撈是否已經(jīng)審美疲勞？

筆者的體驗(yàn)是，海底撈的服務(wù)確實(shí)比其他任何一家餐飲都好，比如說(shuō)善意的提醒，遞熱毛巾，配好每人一份的小碗牛肉湯等等。也許在過(guò)去海底撈飽受“過(guò)度服務(wù)”的批判，目前來(lái)看，海底撈對(duì)整個(gè)服務(wù)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有所優(yōu)化，更加自然和人性化。

從客觀的角度來(lái)評(píng)價(jià)，海底撈的服務(wù)沒(méi)有過(guò)度，確實(shí)能夠?yàn)槿痰南M(fèi)體驗(yàn)加分。但是，如果取消掉這些服務(wù)，用戶(hù)也能接受。

作為火鍋賽道的第一品牌，在川派火鍋當(dāng)中，從菜品、性?xún)r(jià)比和口味三個(gè)角度來(lái)看，海底撈似乎都不是最佳的�；蛘呖梢赃@么解讀，海底撈以“服務(wù)”建立了自己與其他川派火鍋之間的區(qū)隔，而這樣的區(qū)隔又讓海底撈有意識(shí)地拉高了自己的定價(jià)，所以，以“優(yōu)質(zhì)服務(wù)+高價(jià)位”確立了海底撈“火鍋一哥”的身份。

在這樣的定位策略之下，海底撈避免了在產(chǎn)品上陷入與同行的競(jìng)爭(zhēng)。比如說(shuō)底鍋，海底撈底鍋中的配菜遠(yuǎn)不如譚鴨血，而菜品——包括主打的肉類(lèi)、毛肚、豆制品等，在同等價(jià)位之下遠(yuǎn)不如其他川派火鍋。筆者今年在成都期間，當(dāng)?shù)厝似毡榉从�，四川很少有人吃海底撈�?/p>

綜合分析來(lái)看，海底撈的產(chǎn)品本身并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在同品質(zhì)的基礎(chǔ)上，海底撈的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏高。而海底撈依然尚能維持不錯(cuò)的熱度，只是徒然帶著火鍋第一品牌的高帽子，對(duì)于資深吃貨而言，海底撈絲毫沒(méi)有吸引力。

對(duì)于火鍋這樣的品類(lèi)，好吃自然第一要素，海底撈的消費(fèi)動(dòng)機(jī)，筆者以為可能會(huì)有兩類(lèi)：

第一類(lèi)，嘗鮮，去體驗(yàn)一下海底撈的服務(wù)到底是什么樣的。

第二類(lèi)，面子心理。老板帶公司員工聚會(huì)，或者朋友聚會(huì)，生日慶祝等，海底撈消費(fèi)，相較于五星級(jí)飯店來(lái)說(shuō)價(jià)位能接受，也有面子。

04

餐飲企業(yè)的零售化傾向

海底撈發(fā)布的2021半年報(bào)還顯示了兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：

海底撈一直引以為傲的翻臺(tái)率跌到了3次/天，比2020年疫情期間還低。2020年上半年，海底撈的翻臺(tái)率為3.3次/天，2020年的平均翻臺(tái)率為3.5次/天。再往前追溯，2016年-2019年，海底撈的翻臺(tái)率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。

海底撈的顧客人均消費(fèi)也在下滑。2021年上半年，海底撈的顧客人均消費(fèi)為107.3元，而上年同期為112.8元。

從數(shù)據(jù)上看，營(yíng)業(yè)額跟人均消費(fèi)客單價(jià)跟翻臺(tái)率緊密相關(guān)，數(shù)據(jù)自然是越高越好。但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，餐飲在標(biāo)準(zhǔn)化的道路上，必須要實(shí)現(xiàn)“降低堂食”，鼓勵(lì)外賣(mài)帶走，讓餐飲企業(yè)變成商超百貨一樣的零售企業(yè)。

2017年的一篇文章《為什么說(shuō)海底撈把餐飲行業(yè)給帶到溝里去了？》舉了麥當(dāng)勞的例子，文章說(shuō)：為什么中國(guó)餐飲這么難做，但是美國(guó)的麥當(dāng)勞1000億美金市值這么多年？我就思考，中國(guó)都講翻臺(tái)率，那麥當(dāng)勞會(huì)不會(huì)除了翻臺(tái)率還有其他的？

我想到一些電影里老外吃漢堡的場(chǎng)景，要么是拎著漢堡在街上吃，要么是加班時(shí)候隨手拿個(gè)吃，我就托人打聽(tīng)麥當(dāng)勞的外帶數(shù)據(jù)，我發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞外帶的數(shù)據(jù)超過(guò)堂食數(shù)據(jù)，這代表它是零售業(yè)。

筆者以為，麥當(dāng)勞這樣的快餐企業(yè)SKU非常有限，標(biāo)準(zhǔn)化非常方便，但是火鍋這樣相對(duì)比較復(fù)雜(當(dāng)然炒菜類(lèi)餐飲產(chǎn)品更復(fù)雜)的餐飲來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化并不容易，而且外賣(mài)的可能性很低。

所以，中餐企業(yè)想要類(lèi)似麥當(dāng)勞那樣從餐飲企業(yè)變成“零售企業(yè)”，幾乎很難(雖然海底撈也推出了自嗨鍋這樣的外賣(mài)產(chǎn)品，但整體規(guī)模畢竟太小了)。

那么客單價(jià)和翻臺(tái)率雙雙降低，對(duì)海底撈意味著什么呢？筆者的理解是這樣的：

第一，客單價(jià)的降低對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)并不一定就是壞事。當(dāng)海底撈的“服務(wù)”不再具有絕對(duì)吸引力的時(shí)候，高價(jià)位會(huì)讓眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。讓價(jià)格回歸理性，具有比較優(yōu)勢(shì)，在品牌勢(shì)能的加持之下，海底撈反而可以吸引更多的消費(fèi)者。

第二，不同的餐飲品類(lèi)翻臺(tái)率各有不同(沙縣小吃的翻臺(tái)率跟海底撈完全不同)，而且翻臺(tái)率的高低并不能反映經(jīng)營(yíng)能力的強(qiáng)弱(翻臺(tái)率高不代表每一單的營(yíng)業(yè)收入更高)，在某種程度上，消費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)也可能意味著消費(fèi)得更多，所以翻臺(tái)率這個(gè)指標(biāo)具有雙面性，而且翻臺(tái)率也完全不是商家所能控制的。

最后，筆者以為，已經(jīng)走過(guò)了27年的海底撈，市場(chǎng)對(duì)其新鮮體驗(yàn)感已經(jīng)大大降低，產(chǎn)品創(chuàng)新，模式創(chuàng)新已經(jīng)到了一個(gè)不得不改變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。