3月1日，蘇寧發(fā)表的業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，該公司去年總營(yíng)收約為1054.3億元人民幣，同比增長(zhǎng)7.19％；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1.61億元人民幣，同比下降94.65％。其中，2013年線上業(yè)務(wù)即電商的營(yíng)收預(yù)計(jì)為218.9億元，蘇寧線上業(yè)務(wù)第四季度營(yíng)收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9％。再看其老對(duì)手國(guó)美的數(shù)據(jù)，3月20日國(guó)美發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2013年國(guó)美上市公司實(shí)現(xiàn)銷售收入約人民幣(下同)564.01億元，同比增長(zhǎng)10.4％，集團(tuán)綜合毛利率回歸18.4％的高水平，超過行業(yè)平均水平。

　　對(duì)比兩家企業(yè)的財(cái)報(bào)，不難發(fā)現(xiàn)這背后隱含的內(nèi)因值得所有傳統(tǒng)行業(yè)在電商轉(zhuǎn)型時(shí)反思，因?yàn)樘K寧的電商之路所體現(xiàn)出來的問題，也是傳統(tǒng)行業(yè)電商轉(zhuǎn)型的集體困局。

　　電商是新的銷售通路。今天很多傳統(tǒng)企業(yè)在做電商時(shí)，往往把電商當(dāng)成自己清理庫存降低成本的貨場(chǎng)，而高級(jí)一點(diǎn)的做法是把做電商當(dāng)成新的銷售通路。殊不知，電商的本質(zhì)是商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化。如果我們把時(shí)間線拉回到2014年前，以2000年為起點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從邊緣走向中心，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣被重新解構(gòu)，消費(fèi)角色從工業(yè)時(shí)代的被動(dòng)響應(yīng)者變成決策者，對(duì)于產(chǎn)品的品質(zhì)要求更加嚴(yán)苛，對(duì)價(jià)格更加敏感，這是消費(fèi)意識(shí)覺醒的表現(xiàn)。其帶來的結(jié)果是倒逼傳統(tǒng)行業(yè)必須進(jìn)行從生產(chǎn)到銷售的全流程供應(yīng)鏈升級(jí)，將以消費(fèi)者為中心的商業(yè)理念注入到自己的商業(yè)體系中，這也正是做電商的真正價(jià)值所在。

　　拿線下資源當(dāng)令箭。傳統(tǒng)企業(yè)做電商常常將自己在線下渠道很強(qiáng)大、有多少資源等掛在嘴邊。舉個(gè)例子，隨著O2O的火熱，有個(gè)做3C數(shù)碼的企業(yè)老總也說要做O2O電商平臺(tái)。當(dāng)被問及優(yōu)勢(shì)在哪里時(shí)，對(duì)方答曰在全國(guó)有3000家3C店鋪合作商，可以將線下客流導(dǎo)入線上。這就是非常典型的傳統(tǒng)企業(yè)做電商的思維。為什么鮮有傳統(tǒng)企業(yè)做電商轉(zhuǎn)型成功的先例，為什么國(guó)內(nèi)的主要電商平臺(tái)都是新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司？

　　如果電商是嫁接在原來傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之上的分支，那它身上流淌的永遠(yuǎn)都是傳統(tǒng)企業(yè)的血液，也就不能指望他能結(jié)出不一樣的果實(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)在線下經(jīng)營(yíng)的是空間，品牌、供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈、店面數(shù)量等都是優(yōu)勢(shì)，但到了互聯(lián)網(wǎng)，玩法卻完全不一樣了，沒有了空間概念，經(jīng)營(yíng)的是互聯(lián)網(wǎng)客戶的時(shí)間，即如何讓客戶愿意在你的電商平臺(tái)上花時(shí)間。在互聯(lián)網(wǎng)，你原來的優(yōu)勢(shì)其實(shí)未必是優(yōu)勢(shì)，如果還在抱殘守缺，用傳統(tǒng)企業(yè)線下的那一套玩法基本上注定電商之路曲折艱難。

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商不是應(yīng)該優(yōu)先考慮自己有什么，而是自己沒有什么，市場(chǎng)需要什么，消費(fèi)者需要什么。

　　熱衷口號(hào)式的運(yùn)動(dòng)。電商是一場(chǎng)需要進(jìn)行自我革命的道路，然而革命不是喊口號(hào)。蘇寧孫為民說“電商業(yè)務(wù)不做等死，做了是找死”，但說與做是兩回事。革命不能僅僅停留在口號(hào)上，要入心入腦入髓，更要落實(shí)在執(zhí)行上。蘇寧去年初搞了轟轟烈烈的去電器化口號(hào)，改名為蘇寧“云商”，又是誓師大會(huì)，還制造了線上線下同價(jià)、O2O等諸多營(yíng)銷概念，光喊口號(hào)概念最后泡沫總是會(huì)破滅的。今天我們已經(jīng)再也沒見蘇寧宣傳這些了。此外，蘇寧易購網(wǎng)站也開始進(jìn)行戰(zhàn)線收縮，在版面上更加聚焦于自己所擅長(zhǎng)的3C和母嬰領(lǐng)域。

　　做電商就是做流量。“做電商就是做流量”，一直以來都被電商從業(yè)者奉為金科玉律。流量對(duì)于電商的價(jià)值不言而喻，但比流量更重要的是流量的變現(xiàn)能力。這里面其實(shí)有幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，一是流量的成本和轉(zhuǎn)化率，即多少流量能換來一個(gè)客戶;二是客單價(jià)，即每個(gè)客戶的單客額是多少;三是復(fù)購率，即客戶多久來購買一次。這些指標(biāo)考驗(yàn)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的電商運(yùn)營(yíng)水平。很多傳統(tǒng)企業(yè)做電商虧損的原因就在于忽視了這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。前幾天有個(gè)做童裝的傳統(tǒng)行業(yè)老板在微信上跟老兵說去年他們?cè)?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1585.aspx target=_blank class=hotwords>天貓做了2800萬銷售額，這是他們第一年發(fā)力電商，如果不看成本確實(shí)做得還算可以，但一問才知道最后算上推廣成本、人工成本等還虧了100萬。這是傳統(tǒng)企業(yè)做電商非常典型的案例。實(shí)際上無論是做自有電商還是借力第三方電商平臺(tái)，流量的成本逐年上升是大趨勢(shì)，所以傳統(tǒng)企業(yè)在做電商時(shí)應(yīng)該更加關(guān)注后面兩項(xiàng)指標(biāo)。
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