在電商圈子里，蘇寧易購(gòu)有一個(gè)著名的綽號(hào)叫“西服電商”。和一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里員工“T恤、仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同，易購(gòu)員工在進(jìn)入辦公大樓之后，都必須換上統(tǒng)一的工裝--一套黑色西服。

　　這是由于以前蘇寧對(duì)員工著裝有特別嚴(yán)格的要求，比如男性必須打領(lǐng)帶，不能穿運(yùn)動(dòng)鞋上班。公司會(huì)統(tǒng)一為員工定制工服，還設(shè)置了專門的部門不定期巡查，檢查每個(gè)員工是否按規(guī)定著裝，發(fā)現(xiàn)違例，一律通報(bào)處罰。

　　穿著是一個(gè)表象，這個(gè)綽號(hào)的實(shí)質(zhì)是戲謔易購(gòu)缺乏“互聯(lián)網(wǎng)基因”。在消費(fèi)者從用“腳”購(gòu)物轉(zhuǎn)向用“手”購(gòu)物的大趨勢(shì)下，這也是所有迫切轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售企業(yè)的一塊心病。

　　最近兩年電商業(yè)務(wù)在蘇寧體系中的地位大幅提升。2011年提出新十年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)時(shí)，蘇寧的重心就開(kāi)始偏向線上，大力培植易購(gòu)。今年初，蘇寧對(duì)外宣布了線上、線下雙渠道融合的“云商”模式，標(biāo)志著整個(gè)集團(tuán)都要“互聯(lián)網(wǎng)化”。

　　而所謂“互聯(lián)網(wǎng)基因”，最常見(jiàn)的說(shuō)法是，具有產(chǎn)品意識(shí)，注重用戶體驗(yàn)，針對(duì)用戶提出的訴求，又有改進(jìn)其體驗(yàn)的開(kāi)發(fā)能力。當(dāng)足夠多的用戶認(rèn)可并習(xí)慣了你的產(chǎn)品和服務(wù)，他們所帶來(lái)的流量就是盈利的模式。這一切的基礎(chǔ)，是企業(yè)有鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新的氛圍和激勵(lì)機(jī)制，比如淡化上下級(jí)觀念和行政色彩，一切以產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)成敗為核心。

　　7月1日下午，在蘇寧辦公樓主樓三層的一間會(huì)議室里，蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民如此表述最近決策層內(nèi)部對(duì)企業(yè)文化的思考：“大家都在說(shuō)應(yīng)該要變了，但目前只是些想法，還拿不出規(guī)律性的東西，我們也希望能夠醞釀、討論出一些比較好的東西，希望在今年就能定論。”為此，蘇寧已經(jīng)開(kāi)始征集各方面意見(jiàn)。

　　一些細(xì)微變化由此顯現(xiàn)。如今在蘇寧易購(gòu)總部的辦公室，電腦前坐著的年輕人大部分仍然穿著白色襯衫、黑色西褲或者及膝裙、黑色皮鞋，但中間會(huì)夾雜著少數(shù)幾個(gè)穿著T恤的員工，甚至還有人一邊看電腦一邊啃蘋果。如果是一年前，你根本不可能在蘇寧看到這一幕。

　　制度下的特區(qū)

　　統(tǒng)一的著裝是蘇寧董事長(zhǎng)張近東所信奉的軍事化管理體制的一個(gè)切片。它象征著統(tǒng)一、明確的目標(biāo)，對(duì)上級(jí)決策的絕對(duì)服從，以及超強(qiáng)的執(zhí)行力。蘇寧在過(guò)去的電器連鎖時(shí)代能夠快速擴(kuò)張，很大程度上得益于此。10多年里，隨著門店和分公司在全國(guó)擴(kuò)張，散落在各省的蘇寧大軍已經(jīng)有18萬(wàn)之多，只有嚴(yán)格的統(tǒng)一化管理才能保證一方號(hào)令四方響應(yīng)。

　　就像軍營(yíng)中的將軍與士兵，蘇寧上下級(jí)之間的禮儀十分嚴(yán)肅。單講稱謂這一條，下級(jí)對(duì)上級(jí)一律要用姓名加職位這樣的稱呼，比如從高層到中層的職位依次為某某總、某某經(jīng)理、某某部長(zhǎng)，副總監(jiān)以上的級(jí)別都統(tǒng)稱為“總”。“各方面細(xì)節(jié)都有規(guī)范的流程，其中很多是不成文的傳統(tǒng)。”一位曾為蘇寧做過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)的離職員工說(shuō)。

　　在成功打造了年銷售規(guī)模超2300億、門店數(shù)量達(dá)到1600多家的零售巨頭后，可以想象，張近東對(duì)他實(shí)踐了20余年的“管理心經(jīng)”充滿自豪。

　　在南京雨花區(qū)的蘇寧物流基地里，有一個(gè)專門的培訓(xùn)場(chǎng)所來(lái)讓這種文化代代相傳。每年通過(guò)校園招聘進(jìn)入蘇寧的社會(huì)新鮮人，入職的第一件事，就是在這里接受為期兩周的軍訓(xùn)，其中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是學(xué)習(xí)蘇寧的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，從中找到對(duì)這家企業(yè)的歸屬感和自豪感。這個(gè)培訓(xùn)基地就像是一個(gè)鍛造廠，按照設(shè)定的模式，每年為蘇寧輸送出成百上千的一線員工。

　　蘇寧從2002年起開(kāi)始了比較大規(guī)模的校園招聘，當(dāng)年招聘人數(shù)是1200個(gè)，因此這項(xiàng)招聘工程后來(lái)就被稱作“1200工程”。系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)基本能夠保證??年培養(yǎng)一個(gè)部長(zhǎng)，5年培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)理。這種運(yùn)作機(jī)制的好處很明顯，“一個(gè)好的企業(yè)架構(gòu)是每一個(gè)崗位的人在替換之后，這個(gè)企業(yè)還能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”蘇寧總裁金明說(shuō)。

　　但現(xiàn)在，出現(xiàn)在蘇寧總部的一張張年輕而陌生的面孔開(kāi)始向權(quán)威發(fā)起了挑戰(zhàn)。從2011年至今，短短兩年間，易購(gòu)的員工數(shù)量已經(jīng)由不到1000人激增至6000多人，這個(gè)數(shù)字每天都在攀升。在蘇寧總部大樓，你很容易就能看到一些帶著充滿朝氣的表情、穿著花花綠綠衣裳的年輕人。他們像外星人一樣穿行在樓里，有的還拖著行李箱，與步履匆忙的西服大軍擦肩而過(guò)。這些人幾乎都是來(lái)易購(gòu)面試的。

　　相比其他部門，易購(gòu)的員工平均年齡更低、思維更為活躍，又直接與互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接。蘇寧在此設(shè)立“特區(qū)”，一些具有“互聯(lián)網(wǎng)基因”的初步想法都率先在易購(gòu)試行。“有一些成功經(jīng)驗(yàn)以后，其他部門也可以采納，”蘇寧易購(gòu)一位高管說(shuō)。

　　這些改變有些是表象，除了服裝規(guī)范上的放松，還有上下級(jí)稱謂的變化。“現(xiàn)在我們內(nèi)部都直呼其名，比如叫李斌總‘老李’，喊他李總是要被罰錢的。還有時(shí)髦一點(diǎn)的人就起個(gè)英文名。”一位易購(gòu)員工說(shuō)。李斌是蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁。不過(guò)，有人偶爾習(xí)慣使然順口喊了“李總”，也沒(méi)有真的被罰錢，“如果用制度去規(guī)定，這又不屬于互聯(lián)網(wǎng)文化了，只是希望用這種形式讓大家減少距離感。”

　　還有些變化發(fā)生在管理流程上，比如會(huì)議制度的改革。之前在蘇寧，很多議而不決的東西都要臨時(shí)召集會(huì)議去討論。“蘇寧的會(huì)是最多的，大概一個(gè)部門經(jīng)理，比一個(gè)政府的部長(zhǎng)開(kāi)的會(huì)還多。”前述離職員工說(shuō)，基本上領(lǐng)導(dǎo)層每天都在趕各種會(huì)。而易購(gòu)規(guī)定所有的會(huì)都必須提前兩周定下來(lái)，發(fā)會(huì)議通知的時(shí)候，需要明確所有的資料和議題。

　　“以前那種單純領(lǐng)導(dǎo)討論部署、別人旁聽(tīng)的會(huì)要減少，大家不是到會(huì)上來(lái)聽(tīng)你匯報(bào)，而是在會(huì)前就知道你這個(gè)會(huì)的內(nèi)容，會(huì)上就直接討論出結(jié)果。”上述易購(gòu)高管說(shuō)，“原則上一個(gè)小時(shí)要結(jié)束會(huì)議。”這種會(huì)議要求每個(gè)人都要表達(dá)意見(jiàn)，對(duì)錯(cuò)沒(méi)關(guān)系，開(kāi)會(huì)的人如果從頭到尾不發(fā)言，要被扣分，如果次數(shù)多，以后就不叫他開(kāi)會(huì)了。

　　蘇寧對(duì)易購(gòu)的各種創(chuàng)新和嘗試，也持更開(kāi)放的態(tài)度，鼓勵(lì)員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理提出方向性的建議，有的員工一年下來(lái)可以貢獻(xiàn)十多個(gè)點(diǎn)子。有價(jià)值的建議從想法到實(shí)施，不再需要復(fù)雜的流程。按照上述易購(gòu)員工的說(shuō)法，“一個(gè)idea，一個(gè)郵件過(guò)去，抄送給一些我覺(jué)得需要一起討論的人，幾個(gè)郵件一來(lái)回確定就可以做了。”而以往在蘇寧，一個(gè)報(bào)告的審批往往都要拖上幾個(gè)月。

　　巨變來(lái)襲

　　如果去南京新街口商業(yè)中心走一圈，這場(chǎng)變革的迫切性不難理解。過(guò)去10多年里，這里唯一沒(méi)有發(fā)生明顯變化的可能就是位于廣場(chǎng)中心的中央商場(chǎng)。在這個(gè)商場(chǎng)，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)中國(guó)家電零售史上最著名的“南京大會(huì)戰(zhàn)”，時(shí)間是2005年7月23日。當(dāng)時(shí)蘇寧、國(guó)美和五星電器的新店同一天開(kāi)業(yè)，新街口狹窄的步行街上涌進(jìn)了幾千南京市民，于凌晨2點(diǎn)率先開(kāi)業(yè)的國(guó)美的一面玻璃門被生生擠碎。

　　如今，國(guó)美門店的紅色外墻布滿灰塵，以綠色為基調(diào)的五星門店也顯得狹窄、幽暗，想來(lái)中國(guó)市場(chǎng)分一杯羹的日本最大電器零售商山田機(jī)電于去年鎩羽而歸，只有蘇寧的藍(lán)色門店煥然一新。2012年底，蘇寧將新街口店升級(jí)為EXPO超級(jí)店，這是蘇寧對(duì)體驗(yàn)型零售空間的一種嘗試。

　　但昔日勁敵的黯淡不只是對(duì)比出蘇寧的一時(shí)輝煌，更是在警醒張近東，如果傳統(tǒng)零售企業(yè)在社會(huì)轉(zhuǎn)型期不順勢(shì)而為，哪怕是管理和決策上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)位，都會(huì)很快被時(shí)代淘汰。

　　在中國(guó)電商的井噴時(shí)代，曾經(jīng)蘇寧高管口中的“小孩”京東已經(jīng)走到了前面。其以家電和3C商品為主的自營(yíng)產(chǎn)品銷售在今年有望突破1100億，開(kāi)放平臺(tái)的總體影響力僅次于天貓。且在京東看來(lái)，它擁有一批更為年輕的優(yōu)質(zhì)用戶。

　　2012年“8·15”電商大戰(zhàn)后，蘇寧易購(gòu)如一匹兇猛的黑馬闖入公眾視野，并在接下來(lái)的一年里不斷刷新它的知名度。

　　要想快速掌握互聯(lián)網(wǎng)的玩法，最直接的辦法是收購(gòu)和挖人。去年，蘇寧確立了“整合垂直電商”的策略，以6600萬(wàn)美元收購(gòu)母嬰電商品牌“紅孩子”。今年2月份，蘇寧架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部、電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部、商品經(jīng)營(yíng)總部三大經(jīng)營(yíng)集群，涵蓋28個(gè)事業(yè)部。從那時(shí)起，紅孩子正式融入蘇寧。

　　據(jù)紅孩子內(nèi)部人士透露，蘇寧收購(gòu)紅孩子后，有不少紅孩子的員工都流失了。其中的原因在于，紅孩子員工融入蘇寧后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對(duì)流程不適應(yīng)。一位紅孩子員工表示，紅孩子以前的管理模式是以營(yíng)銷(包括采購(gòu)、策劃等)為導(dǎo)向，可直接管控客服、物流等支持部門。而蘇寧是事業(yè)部的管理模式，物流、客服等支持事業(yè)部不受其他事業(yè)部控制。李斌也坦承，決策鏈條過(guò)長(zhǎng)是目前易購(gòu)的一大問(wèn)題。

　　紅孩子只是蘇寧易購(gòu)并購(gòu)的第一家垂直電商。之后，蘇寧曾與多家公司有接觸，包括好樂(lè)買、中國(guó)新蛋網(wǎng)、PPTV等。外來(lái)人員能否順利融入蘇寧，將決定蘇寧全品類戰(zhàn)略能否順利實(shí)施下去。

　　蘇寧做電商之后，還開(kāi)始更多地從外界尋找合適的人才。但文化的融合仍然是一個(gè)問(wèn)題。“很多互聯(lián)網(wǎng)電商人受不了這種傳統(tǒng)文化都走了，比如從亞馬遜過(guò)去的一些招商人員。”電商行業(yè)人士龔文祥透露。

　　這種隨性、自由的互聯(lián)網(wǎng)文化可能也是蘇寧始料未及的。此前，蘇寧的人才戰(zhàn)略以內(nèi)部培養(yǎng)為主，奉行事業(yè)經(jīng)理人制，員工必須高度忠誠(chéng)于公司。“內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的員工如果離開(kāi)蘇寧，會(huì)被視為叛徒。”一位蘇寧離職員工說(shuō)。而現(xiàn)在，蘇寧遇到了從來(lái)沒(méi)有過(guò)的人員流失率如此高的情況。

　　所有這一切，都促使蘇寧必須進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)化”改造。但李斌強(qiáng)調(diào)：“并不是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做我們就怎么學(xué)，而是著眼于減少管理和日常工作中顯而易見(jiàn)的一些問(wèn)題。”

　　站在門檻上的人

　　作為一家擁有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的公司，進(jìn)入蘇寧決策層的高管很少有空降兵。易購(gòu)的核心管理層也幾乎全部是由內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)的。

　　2012年初，蘇寧甚至從集團(tuán)調(diào)了20個(gè)高管到易購(gòu)，大部分人之前的工作主要圍繞公司內(nèi)部的信息化辦公，包括門店的SAP系統(tǒng)維護(hù)、為員工配置電腦、網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)、OA辦公等。其中，原來(lái)分管整個(gè)后臺(tái)信息化以及財(cái)務(wù)和上市公司的蘇寧電器副總裁任峻，先是轉(zhuǎn)任蘇寧易購(gòu)執(zhí)行總裁，現(xiàn)在是蘇寧云商高級(jí)副總裁。

　　如果蘇寧要轉(zhuǎn)型為科技型公司，基于大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力和人才必不可少。“企業(yè)內(nèi)部管理的信息化和電商所需要的IT技術(shù)還是有區(qū)別的。”為易購(gòu)做獵頭服務(wù)的行業(yè)人士魯振旺說(shuō)，“任峻的位置肯定不會(huì)變，易購(gòu)目前也在從外面尋找總監(jiān)級(jí)別的電商人才，但是還沒(méi)有高到任峻的左右手這種級(jí)別。”

　　龔文祥則認(rèn)為，沒(méi)有典型的有互聯(lián)網(wǎng)精神的人，高管大部分是傳統(tǒng)蘇寧的人，這是易購(gòu)的一個(gè)“遺憾”。

　　在傳統(tǒng)零售行業(yè)里扎根多年的蘇寧高層，在把陣地轉(zhuǎn)移到線上的過(guò)程中，已經(jīng)感受到了不適。去年“8·15大戰(zhàn)”時(shí)蘇寧易購(gòu)面臨??周年店慶的節(jié)點(diǎn)，電商行業(yè)通常都會(huì)在此時(shí)大做文章，但這場(chǎng)“史上最慘烈價(jià)格戰(zhàn)”卻首先由京東引爆。

　　作為易購(gòu)的執(zhí)行總裁，李斌首當(dāng)其沖，每一次與電商同行的價(jià)格戰(zhàn)和口水戰(zhàn)，都少不了他在前面沖鋒陷陣。“這并不是李總生活中的性格，更多是工作需要而展現(xiàn)的一面。”一位接近李斌的易購(gòu)高管說(shuō)。

　　現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)蘇寧新聞發(fā)言人角色的孫為民也在新浪微博有一個(gè)粉絲逾200萬(wàn)的賬號(hào)，但他本人卻不是一個(gè)社交媒體的深度用戶，大多數(shù)時(shí)候是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)維護(hù)這個(gè)賬號(hào)，他自己頂多偶爾發(fā)一點(diǎn)對(duì)人生和行業(yè)的感悟。

　　“微博就像一個(gè)大字報(bào)，體現(xiàn)的是言論自由的問(wèn)題，但是言論自由和言論自律如果沒(méi)有很好地結(jié)合起來(lái)，有的時(shí)候它實(shí)際上對(duì)社會(huì)不是太好。”他個(gè)人并不欣賞類似于“8·15電商大戰(zhàn)”這種博眼球的做法，但承認(rèn)那一役的確幫助易購(gòu)在電商第一陣營(yíng)站住了腳跟。“很多事情不是你個(gè)人喜歡或不喜歡的問(wèn)題，而是一個(gè)工作的問(wèn)題。”

　　金明也承認(rèn)：“我們的工作習(xí)慣、思想觀念和自我定位都得改變。誰(shuí)要是不能適應(yīng)變化的話，那就把位置讓出來(lái)給別人。”大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入蘇寧的金明同樣是一個(gè)典型的零售人，每年有四分之一的時(shí)間在跑一線市場(chǎng)。他之前只有一個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣，就是每天清晨起來(lái)跑步30分鐘�，F(xiàn)在每天晚上睡覺(jué)前，他都會(huì)花半個(gè)小時(shí)去網(wǎng)上瀏覽關(guān)于易購(gòu)和行業(yè)的信息，或者看一本跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的書(shū)籍，最近他看的是《大數(shù)據(jù)時(shí)代》。

　　作為蘇寧的精神領(lǐng)袖，張近東已逐漸淡出了日常的經(jīng)營(yíng)和管理，普通員工都很少能看見(jiàn)他。但在做電商之后，他卻越來(lái)越頻繁地出現(xiàn)在公眾視野里，甚至多次公開(kāi)與馬云、劉強(qiáng)東等中國(guó)企業(yè)家叫陣、對(duì)賭，一反零售企業(yè)的低調(diào)。

　　現(xiàn)在的張近東還熱衷于與全球的互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)的CEO們交流，希望能夠從中激發(fā)他對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的思索。

　　去年和今年5月，他連續(xù)兩年去美國(guó)參加了微軟全球CEO大會(huì)，在比爾·蓋茨的家里與全球的一些頂級(jí)CEO、金融家、智者會(huì)面。“他現(xiàn)在把精力都放在思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向上。”孫為民說(shuō)。

　　卷入洪流

　　相比蘇寧高管，年輕的基層員工可能更容易也更愿意去融入新的節(jié)奏和氛圍。蘇寧的員工平均年齡不超過(guò)28歲，在易購(gòu)這個(gè)數(shù)字更是小到24歲，他們中的絕大部分本來(lái)就是伴隨網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)的一代。蘇寧現(xiàn)在的新激勵(lì)機(jī)制，促使他們?cè)诠ぷ饕婚_(kāi)始就帶上了“電商思維”。

　　蘇寧正在推行的“全員代理制”是鼓勵(lì)易購(gòu)員工創(chuàng)新的結(jié)果。蘇寧雖然宣稱已經(jīng)將線上、線下雙渠道打通，但是網(wǎng)購(gòu)者和去實(shí)體店購(gòu)物的人往往還是選擇之前習(xí)慣的渠道，尤其是實(shí)體店的一些老客戶年紀(jì)較大，根本不會(huì)網(wǎng)購(gòu)，要讓這些人自己申請(qǐng)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)賬號(hào)、開(kāi)通網(wǎng)銀，是一個(gè)比較困難的過(guò)程。蘇寧就讓每一個(gè)促銷員都成為“代購(gòu)者”，通過(guò)建立微信群、微博來(lái)經(jīng)營(yíng)他的客戶。

　　這些人往往都是每個(gè)促銷員比較熟悉的老客戶、親朋好友等等。促銷員定期向他認(rèn)為有需要的人去推送適合的產(chǎn)品和促銷信息，別人只需要回復(fù)一個(gè)確認(rèn)購(gòu)買的信息，剩下的事情都由促銷員完成，最后客戶再把錢給促銷員在門店P(guān)OS機(jī)上付款即可。客戶只是經(jīng)歷了一個(gè)傳統(tǒng)的付錢拿貨的手續(xù)，但是在易購(gòu)后臺(tái)已經(jīng)完成了一次網(wǎng)購(gòu)。

　　促銷員的這個(gè)賬號(hào)則同時(shí)作為一個(gè)門店代理人員提成獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的賬號(hào)。對(duì)于促銷員而言，他拿提成的機(jī)會(huì)也增多了，以前他賣的東西就是柜臺(tái)的十幾樣商品，現(xiàn)在則可以代理易購(gòu)全網(wǎng)的商品。

　　這就要求促銷員更主動(dòng)地去學(xué)會(huì)互聯(lián)網(wǎng)上的工作方式，反過(guò)頭來(lái)又構(gòu)成了蘇寧的“互聯(lián)網(wǎng)基因”。它同時(shí)還是蘇寧的核心管理層理解的互聯(lián)網(wǎng)精神的一個(gè)體現(xiàn)。“我們有18萬(wàn)員工，一個(gè)人影響十個(gè)人，這十個(gè)人再去影響更多的人，這種個(gè)人的能量在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前是發(fā)揮不出來(lái)的。”金明說(shuō)。

　　即使在蘇寧的實(shí)體店，導(dǎo)購(gòu)員現(xiàn)在不但能給消費(fèi)者介紹產(chǎn)品性能，還會(huì)主動(dòng)提出：“這款產(chǎn)品在易購(gòu)上也有，價(jià)格一樣，你也可以去易購(gòu)買。”這背后源于蘇寧今年年初進(jìn)行的組織架構(gòu)的調(diào)整。之前是易購(gòu)和實(shí)體連鎖店各自獨(dú)立門戶，現(xiàn)在兩條線的采購(gòu)已經(jīng)開(kāi)始統(tǒng)一，基于門店的考核，也計(jì)入了由這一門店銷售員促成的線上銷售部分。即便銷售員推薦的商品本店沒(méi)有實(shí)物，當(dāng)消費(fèi)者通過(guò)門店下網(wǎng)購(gòu)訂單之后，這單業(yè)績(jī)也是計(jì)在該門店和銷售員頭上的。

　　所有基層員工的轉(zhuǎn)變，最終都指向蘇寧的“云商”策略。在這個(gè)概念下，整個(gè)蘇寧集團(tuán)都被挾裹著拋入了互聯(lián)網(wǎng)的洪流。而在2011年易購(gòu)上線不久，蘇寧內(nèi)部的“分裂”還是常態(tài)--一邊是傳統(tǒng)零售部門的朝九晚五，一邊是易購(gòu)的通宵達(dá)旦。

　　兩年之后，似乎每個(gè)人都忙得連軸轉(zhuǎn)，“張董和我們都是經(jīng)常工作到晚上十一二點(diǎn)，”金明說(shuō)，“除了基層的一些員工，比如文員，可能不用加班。”一些辦公室里甚至常備著行軍床。

　　非周末的晚上，蘇寧大樓附近是徐莊園區(qū)里最為熱鬧的一塊地方。樓上還亮著燈的房間，很可能是一個(gè)個(gè)正在開(kāi)會(huì)的小組，白天大家都忙于各自手頭的任務(wù)，晚上是最容易湊到一起的時(shí)候。一般到晚上11點(diǎn)之后，燈一盞盞熄滅，這里才真正寧?kù)o下來(lái)。

　　“我們內(nèi)部把2012年叫‘卡位年’，2013年則是各種戰(zhàn)略和計(jì)劃開(kāi)始落實(shí)的一年。”孫為民說(shuō)。易購(gòu)今年依舊定下了保持電商行業(yè)增速第一的目標(biāo)。

　　就在孫為民接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊專訪的前一天，蘇寧專為易購(gòu)新修的總部基地大樓正式封頂。站在與它隔街相對(duì)的銀河諾富特酒店門口望過(guò)去，龐大的建筑還被圍擋遮掩著，僅能從外部輪廓粗略辨別，它比旁邊的蘇寧集團(tuán)辦公樓體量更大，據(jù)說(shuō)可以同時(shí)容納兩萬(wàn)人辦公。

　　如果從天空俯瞰，這棟建筑的形狀像一個(gè)“@”，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最具標(biāo)志性的符號(hào)。
　�。ā敦�(cái)經(jīng)天下》周刊 記者 王卜）