【編者按】擁有1700家店面、近千億銷(xiāo)售額的蘇寧云商，在中國(guó)零售業(yè)整體還處于粗放式發(fā)展的背景下，即使只是沿襲現(xiàn)有模式進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，同樣可以獲得穩(wěn)健成長(zhǎng)，更可以避免大船掉頭的連鎖風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)假設(shè)有何不對(duì)？就此話題，億邦動(dòng)力網(wǎng)日前對(duì)話蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民，以下為主要內(nèi)容。

　　Q1：

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：蘇寧選擇了在今天大力發(fā)展電商，果真是不得已而為之嗎？

　　背景：億邦動(dòng)力網(wǎng)與孫為民交流之前有一個(gè)比較大膽的猜測(cè)：蘇寧的真正核心和目的在于線下實(shí)體店，而向來(lái)習(xí)慣了攻城略地的蘇寧，更是借電商作為一個(gè)好的概念給市場(chǎng)、投資人等一個(gè)期待和決心，在此之間蘇寧暗渡陳倉(cāng)，將線下實(shí)體店做到最強(qiáng)，2020年達(dá)到預(yù)計(jì)的3500家，以實(shí)體店去做電商整合。

　　孫為民：蘇寧最早面臨這個(gè)問(wèn)題大約在2005年，這個(gè)問(wèn)題由蘇寧的投資者先提出來(lái)。蘇寧2004年上市，2005年一些投資者就開(kāi)始勸蘇寧要做電子商務(wù)。

　　應(yīng)該說(shuō)，蘇寧當(dāng)時(shí)對(duì)于這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有給積極的回應(yīng)，因?yàn)槟菚r(shí)候我們自己實(shí)體連鎖還處于一個(gè)快速擴(kuò)張的時(shí)期。我們很容易就做出預(yù)計(jì)，店數(shù)怎么增加？店數(shù)的增加對(duì)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)有何影響？隨著銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，利潤(rùn)又是怎樣的增長(zhǎng)？對(duì)此，我們有比較清晰的規(guī)劃和目標(biāo)。

　　開(kāi)店數(shù)量上，2006年以前的蘇寧每年的發(fā)展都是增量大于存量。我們每年新開(kāi)店的數(shù)量都是超過(guò)歷史總和，以這樣一個(gè)節(jié)奏在走，銷(xiāo)售也是每年超過(guò)70％以上的增長(zhǎng)，利潤(rùn)是100％的遞增。

　　實(shí)際上，電商的問(wèn)題到2007年的時(shí)候，蘇寧才有所重視。當(dāng)時(shí)，蘇寧看到了一些特殊的現(xiàn)象：從2007年開(kāi)始，筆記本電腦的增速特別快，同時(shí)智能手機(jī)移動(dòng)終端、移動(dòng)3G都很快，上網(wǎng)本的概念已經(jīng)在市場(chǎng)推出，于是蘇寧有了一個(gè)基本的判斷，互聯(lián)網(wǎng)普及化的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)成熟。

　　當(dāng)時(shí)，蘇寧的外部投資者呼聲也越來(lái)越高，所以當(dāng)時(shí)我們就開(kāi)始重視電子商務(wù)，但還比較謹(jǐn)慎。

　　蘇寧易購(gòu)從2009年的9月試運(yùn)營(yíng)，2010年2月開(kāi)始正式上線。而現(xiàn)在，我們已經(jīng)沒(méi)有電子商務(wù)這個(gè)概念了，我們只是提“互聯(lián)網(wǎng)零售”的概念。

　　Q2：

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：那么，今天的投資者是否可以理解蘇寧現(xiàn)在的動(dòng)作？

　　背景：蘇寧電器在長(zhǎng)期大規(guī)模擴(kuò)張中，股本由當(dāng)初的9316萬(wàn)股增長(zhǎng)到2013年的74億股，流通A股50億股，蘇寧還能這樣擴(kuò)張下去嗎？介入電商以后，蘇寧的利潤(rùn)也出現(xiàn)了明顯下滑。

　　孫為民：肯定沒(méi)有完全理解。

　　但是，我認(rèn)為金融危機(jī)爆發(fā)是蘇寧開(kāi)始做電子商務(wù)、全面轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)零售的時(shí)候。雖然大多數(shù)投資者支持蘇寧轉(zhuǎn)型，但也有一些投資者看到蘇寧做電子商務(wù)后，開(kāi)始用腳來(lái)投票了。

　　這其實(shí)與我們國(guó)家對(duì)投資者的考核機(jī)制有一定關(guān)系，投資者每年都有自己的基金管理成長(zhǎng)問(wèn)題，每年都面臨基金實(shí)際凈利潤(rùn)排名。所以即使他們看好蘇寧，認(rèn)為蘇寧轉(zhuǎn)型需要2-3年，那么對(duì)他們來(lái)說(shuō)也不會(huì)立馬來(lái)投資，他要考慮自己的短期排名，其實(shí)這個(gè)無(wú)可厚非。

　　Q3：

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：京東今年的目標(biāo)為1100億，外界信心較強(qiáng)。而同時(shí)，蘇寧去年完成了980億，而今年由于大規(guī)模調(diào)整，因此有可能出現(xiàn)營(yíng)業(yè)額被京東反超的情況。這一事件對(duì)家電業(yè)的影響可想而知，蘇寧對(duì)這一可能的“狀況”是否有心理準(zhǔn)備？

　　背景：好幾位行業(yè)大佬說(shuō)過(guò)，規(guī)模能做到千億以上的基本只有家電行業(yè)，而蘇寧、國(guó)美、京東的主要產(chǎn)品仍然是3C家電為主，2012年數(shù)據(jù)，京東銷(xiāo)售額達(dá)到了600億，單從數(shù)據(jù)上看已經(jīng)超過(guò)國(guó)美上市公司部分業(yè)績(jī)，目標(biāo)直指蘇寧。過(guò)去的幾年中，京東的年增幅都在100％以上。

　　孫為民：我認(rèn)為今年京東的銷(xiāo)售增長(zhǎng)過(guò)程中，盈不盈利很難說(shuō)，但至少?gòu)慕?jīng)營(yíng)的質(zhì)量上，肯定比2012年要好。如果真出現(xiàn)了這樣的結(jié)果，恰恰印證了蘇寧在轉(zhuǎn)型過(guò)程中所確定的戰(zhàn)略定位是正確的，即電子商務(wù)的發(fā)展應(yīng)該更加積極、主動(dòng)。

　　當(dāng)然，這種狀況即使出現(xiàn)，也不存在怕與不怕的問(wèn)題。做企業(yè)離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)本身不是一個(gè)怕與不怕的問(wèn)題，只要在這個(gè)行業(yè)里做了，一定是躲不過(guò)去，只不過(guò)是在競(jìng)爭(zhēng)中你要確定你是一個(gè)什么樣的定位。

　　從競(jìng)爭(zhēng)定位來(lái)看，蘇寧從來(lái)不以消滅對(duì)手為目的，始終以超越自我、引領(lǐng)行業(yè)為目標(biāo)。我相信任何一個(gè)企業(yè)如果以消滅對(duì)手為定位，那么肯定是戰(zhàn)略上出了問(wèn)題。

　　而我們?cè)诖_定這個(gè)定位過(guò)程中是基于兩點(diǎn)，第一，我們對(duì)消費(fèi)者的判斷，我們要適應(yīng)目標(biāo)消費(fèi)者，但不是要適應(yīng)所有消費(fèi)者;第二，結(jié)合我們自己的資源和能力，再去考慮應(yīng)該怎么做，在這個(gè)中間才會(huì)考慮競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。

　　Q4:

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：蘇寧今天轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的動(dòng)作，如果從狀態(tài)上來(lái)界定的話，是攻？是守？

　　背景：在此之前，億邦動(dòng)力網(wǎng)對(duì)蘇寧對(duì)電商的狀態(tài)是進(jìn)攻還是防守，在電商業(yè)內(nèi)做了小范圍調(diào)研，不少人認(rèn)為，蘇寧本質(zhì)上是一種防守姿態(tài)，很多策略只是為了抵御京東等外來(lái)者的進(jìn)攻。2013年初，蘇寧董事長(zhǎng)張近東在云商大會(huì)間歇時(shí)有意無(wú)意的提到，“是外界力量讓蘇寧易購(gòu)?fù)瞥龅臅r(shí)間提前了”。

　　孫為民：從蘇寧這么多年的發(fā)展來(lái)看，我們肯定是進(jìn)攻的態(tài)勢(shì)，從來(lái)沒(méi)有一次選擇防守，進(jìn)攻永遠(yuǎn)是最好的防守。即使在2005年我們沒(méi)有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)采取行動(dòng)，但我們的實(shí)體連鎖步伐還是很激進(jìn)的。只不過(guò)那個(gè)時(shí)候我們看的出來(lái)每年投入多少人力、物力、精力，能夠得到一個(gè)什么樣的結(jié)果�，F(xiàn)在看來(lái)當(dāng)時(shí)的那個(gè)結(jié)果，在全球的零售業(yè)里那樣的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)也十分可觀。

　　但是，是不是那時(shí)候我們做電子商務(wù)，會(huì)有另外結(jié)果？我們認(rèn)為不一定，至少有一點(diǎn)是肯定的，我認(rèn)為不可能達(dá)到對(duì)投資者那樣一個(gè)業(yè)績(jī)回報(bào)。另外一方面，從我們當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)來(lái)講，大家也不可能馬上找到一個(gè)電子商務(wù)快速成長(zhǎng)的路徑，還不具備這樣的能力。所以我覺(jué)著在那個(gè)時(shí)候做了這些東西，所取得的結(jié)果，是在那個(gè)時(shí)代里面符合我們發(fā)展要求的。

　　因?yàn)楝F(xiàn)在放更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，從2006年以后，世界第一、歐洲第一、日本第一的同行企業(yè)都進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)，但是到2012年所經(jīng)歷的這幾年時(shí)間中，這幾家企業(yè)基本都淡出中國(guó)市場(chǎng)，可想而知如果沒(méi)有我們?cè)谀莻�(gè)時(shí)候的快速發(fā)展，怎么可能有這樣的結(jié)果。這些企業(yè)從進(jìn)來(lái)到出去，那也絕對(duì)不是一個(gè)頭腦發(fā)熱的過(guò)程，他們也經(jīng)過(guò)了深思熟慮，痛苦的掙扎，最終無(wú)奈退出。

　　其實(shí)對(duì)蘇寧的決策，我們所考慮的問(wèn)題也不僅僅只是電商，我們要考慮蘇寧在整個(gè)行業(yè)里，在面臨全球競(jìng)爭(zhēng)格局下，我們?cè)趺礃尤ゾ駬�。所以從這些角度來(lái)看，如果那時(shí)候走電子商務(wù)道路，也許那幾個(gè)國(guó)際同行在中國(guó)的發(fā)展可能就很順暢了，蘇寧的線下根基也不會(huì)有現(xiàn)在這么強(qiáng)大。

　　Q5：

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：在這種狀態(tài)下，未來(lái)3~5年內(nèi)，蘇寧云商是否設(shè)定了一個(gè)發(fā)展節(jié)奏？

　　背景：如果把蘇寧的這次創(chuàng)業(yè)看成“進(jìn)攻”，于蘇寧整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)講，攻的特點(diǎn)和階段引人關(guān)注。蘇寧推行“店商+電商+零售服務(wù)商”，同時(shí)純電商營(yíng)業(yè)額和店面都要上升和擴(kuò)張，這里將存在很多同時(shí)并行的挑戰(zhàn)，有進(jìn)步、有收縮、有內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整，所以未來(lái)三到五年蘇寧云商拋出的想象空間很大。

　　孫為民： 2009年以來(lái)，蘇寧開(kāi)始提出營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，也經(jīng)歷了一些標(biāo)志性的轉(zhuǎn)變。比如，我們從電子商務(wù)的試運(yùn)行到正式上線大約有半年時(shí)間，這半年實(shí)際上是內(nèi)部在進(jìn)行運(yùn)作，到全面上線后，我們以獨(dú)立的品牌、公司，獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系運(yùn)作，這就標(biāo)明蘇寧的電子商務(wù)開(kāi)始運(yùn)行。

　　從2010年的正式上線，到2012年底，兩年多的時(shí)間，實(shí)際上我們是在雙軌制運(yùn)行。為什么叫雙軌制的運(yùn)行，就是希望能夠充分的將電子商務(wù)公司，立足于行業(yè)的特征、特點(diǎn)，立足于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)去充分的發(fā)展，經(jīng)過(guò)這樣兩年多的磨合，我認(rèn)為蘇寧易購(gòu)至少在兩方面是有顯著成績(jī)的。

　　一個(gè)是在B2C電商領(lǐng)域里銷(xiāo)售的快速增長(zhǎng)，以及所取得的行業(yè)地位，在兩年時(shí)間內(nèi)是達(dá)到了我們的預(yù)期，我們發(fā)現(xiàn)電商的高增長(zhǎng)，比我們二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的實(shí)體店增長(zhǎng)還要快，這實(shí)際上就是市場(chǎng)本身的力量在發(fā)揮作用。

　　通過(guò)兩年的運(yùn)行，我們深刻的認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的發(fā)展不僅僅是一個(gè)網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道的問(wèn)題，它實(shí)際牽扯基于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行、企業(yè)新的商業(yè)模式、科技轉(zhuǎn)型等一個(gè)全新的變化，我想這一切都是對(duì)我們的新啟發(fā)。

　　當(dāng)然在這兩年的電子商務(wù)發(fā)展過(guò)程中間，由于雙軌制的運(yùn)行，客觀的造成了左手搏右手，而且左手搏右手還是我們兩套人馬、兩套體系互相之間去做的。那對(duì)于公司來(lái)講，因?yàn)槲覀円呀?jīng)決定了要做這個(gè)東西，即使是左手搏右手，我們也讓他去搏一搏，搏的過(guò)程中看看能搏出什么問(wèn)題來(lái)。

　　經(jīng)過(guò)到2012年底的發(fā)展，我們看到了互聯(lián)網(wǎng)的增長(zhǎng)潛力，一個(gè)是我們企業(yè)挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)型，另外一個(gè)是我們更加堅(jiān)定的認(rèn)為，電子商務(wù)也是一種零售，我們要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，把它作為一種工具來(lái)運(yùn)用，回歸零售的本質(zhì)去做電商。

　　所以今年年初我們就以互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)全面再造，我們認(rèn)為這在中國(guó)乃至全球零售業(yè)里都是超前和激進(jìn)的。但這個(gè)超前和激進(jìn)也是有鋪墊和基礎(chǔ)的，有蘇寧易購(gòu)純電商的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。現(xiàn)在我們是拿互聯(lián)網(wǎng)對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行再造。

　　我想這個(gè)過(guò)程也不是一年兩年的事情，這個(gè)轉(zhuǎn)型確定以后，大家會(huì)看到從今年開(kāi)始，我們企業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)零售公司轉(zhuǎn)型，有很多動(dòng)作，比如線上線下同價(jià)。線上線下同價(jià)不是一場(chǎng)促銷(xiāo)，而真正是從組織、系統(tǒng)上去調(diào)整，這個(gè)事件是個(gè)劃時(shí)代的里程碑，我們沒(méi)有做更多的宣傳和炒作，但它的確是一個(gè)歷史事件，98％的供應(yīng)商對(duì)我們的策略是認(rèn)同的。

　　Q6：

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：在管理層看來(lái)，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏和標(biāo)志應(yīng)該是什么？

　　背景：2013年蘇寧宣布云商模式，內(nèi)部組織架構(gòu)依據(jù)云商進(jìn)行了一系列調(diào)整，而在外部門(mén)店，蘇寧進(jìn)行了最大力量改造，線上線下同價(jià)，億邦動(dòng)力網(wǎng)判斷，未來(lái)蘇寧門(mén)店會(huì)在店鋪上有精細(xì)的打算。

　　孫為民：節(jié)奏上有幾個(gè)東西非常重要。

　　首先，從我們內(nèi)部來(lái)講，是一個(gè)組織變革的問(wèn)題，從外部來(lái)看真正實(shí)現(xiàn)雙線同價(jià)。同價(jià)了就代表著公司的組織、業(yè)務(wù)、模式、運(yùn)行都匹配了，不定型很難做到。

　　其次，今年我們還有一個(gè)重頭戲，就是開(kāi)放平臺(tái)的打造。這也真不是一個(gè)容易的事情，真正做起來(lái)以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多，但我覺(jué)著這是好事情，做了才知道水有多深，問(wèn)題有多大。

　　最終，實(shí)際上是人的互聯(lián)網(wǎng)化，觀念、思維方式等等的互聯(lián)網(wǎng)化，這可能是更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，不好用所謂標(biāo)志性的東西去界定，這個(gè)事情不是一蹴而就，有些人會(huì)隨著這樣的發(fā)展而被淘汰。

　　Q7:

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：在這個(gè)節(jié)奏下，蘇寧在開(kāi)店這件事上的態(tài)度，是進(jìn)攻還是保守？

　　背景：2012年蘇寧在保持一定的開(kāi)店速度同時(shí)，加強(qiáng)了單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升。2012年，蘇寧在大陸地區(qū)新進(jìn)地級(jí)市15 個(gè)，新開(kāi)連鎖店158家，置換/關(guān)閉連鎖店178家；在香港地區(qū)新開(kāi)連鎖店3家，置換/關(guān)閉連鎖店3家；在日本市場(chǎng)新開(kāi)店面2家，置換/關(guān)閉1家。截至2012年年末，蘇寧在大陸地區(qū)已進(jìn)入271個(gè)地級(jí)以上城市，擁有連鎖店1,664家，在香港地區(qū)擁有連鎖店30家，在日本市場(chǎng)擁有連鎖店11家，共計(jì)擁有連鎖店1,705家。2012年，受外部宏觀調(diào)控、家電激勵(lì)政策退出及新渠道快速發(fā)展的影響，公司可比店面銷(xiāo)售收入同比下降12.38％。

　　孫為民：可以分幾個(gè)階段來(lái)看。

　　如果從開(kāi)店數(shù)量方面來(lái)說(shuō)，我們比以前保守很多。在歷史最高峰的時(shí)候，一年開(kāi)過(guò)460個(gè)店，每天要開(kāi)一個(gè)多店，這其實(shí)能反映出我們的能力。不過(guò)，我覺(jué)著我們往后不再可能達(dá)到1年開(kāi)500家店的記錄了。

　　從現(xiàn)在的情況看，我們一年如果開(kāi)200個(gè)店，就算不錯(cuò)。其實(shí)和開(kāi)店歷史相比，現(xiàn)在應(yīng)該處在穩(wěn)健、理性甚至是保守階段。但數(shù)量并不是太重要的事情，更重要的是未來(lái)開(kāi)什么店、在哪里開(kāi)。

　　過(guò)去我們的連鎖發(fā)展，一部分是按照自己的目標(biāo)規(guī)劃，也有一些是違背自己目標(biāo)規(guī)劃的發(fā)展，這部分更多的是為了競(jìng)爭(zhēng)。所以在那個(gè)階段里，有些店店可能不符合我們的規(guī)劃，如果孤立的看那些店，那它開(kāi)的是錯(cuò)的，但從戰(zhàn)略角度看，其實(shí)也是對(duì)的。為屏蔽國(guó)際同行，我們付出了一些代價(jià)，但在整個(gè)方向和戰(zhàn)略是對(duì)的。

　　戰(zhàn)略就是放到5年、10年再來(lái)看的，所以有時(shí)候策略一定要為戰(zhàn)略買(mǎi)單，因此開(kāi)店關(guān)店都是很自然的東西，到2020年，蘇寧店面數(shù)量有一個(gè)倍增計(jì)劃。

　　從未來(lái)來(lái)看，我們的店會(huì)分大中城市、三四線城市發(fā)展，大中城市會(huì)考慮核心商圈，會(huì)考慮到自駕交通，對(duì)社區(qū)、區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)不再關(guān)心。中小城市，除核心商圈以外，也會(huì)對(duì)新興商圈進(jìn)行一些規(guī)劃。整體上會(huì)用“租建購(gòu)并”多種手段來(lái)推進(jìn)我們的連鎖。

　　除此之外，我們會(huì)更看重在長(zhǎng)期投資、自建開(kāi)發(fā)方面的規(guī)劃布局，從這個(gè)意義上來(lái)講，我們未來(lái)的實(shí)體投資有可能是更大的，相對(duì)于全國(guó)零售同行業(yè)的開(kāi)店節(jié)奏，可能也是進(jìn)攻的，只不過(guò)相對(duì)于十年前，我們把速度降下來(lái)了。

　　Q8:

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：換一個(gè)角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，相對(duì)于國(guó)內(nèi)零售業(yè)整體處于粗放發(fā)展的階段，蘇寧做電商，看上去并不是到了非做不可的階段，或者說(shuō)，不一定要像現(xiàn)在表現(xiàn)出來(lái)的這么大的力度。

　　背景：如果孤立的看蘇寧現(xiàn)在的財(cái)務(wù)模型，蘇寧加大對(duì)店面的升級(jí)、改造和擴(kuò)張，基于中國(guó)目前城鎮(zhèn)化的速度和整個(gè)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，同時(shí)對(duì)比單獨(dú)投入去做互聯(lián)網(wǎng)，短期內(nèi)的邊際效益可能更高。

　　孫為民：其實(shí)，對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)是非做不可。

　　2007年以后，電子商務(wù)就是非做不可了，不同的只是時(shí)機(jī)問(wèn)題，誰(shuí)也不能把時(shí)機(jī)掐的很準(zhǔn)，對(duì)電商而言，家電是最適宜做的品類(lèi)，圖書(shū)也適合，但圖書(shū)單價(jià)太低，做的再好也很難賺錢(qián)，而家電的物流配送難度大一些。

　　家電是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化程度很高的產(chǎn)品，比較適合在網(wǎng)上的展示、銷(xiāo)售，也不需要做一些個(gè)性化的試用，而很多家電產(chǎn)品本身就需要配送，這也是比較契合電子商務(wù)的品類(lèi)。純電商的企業(yè)都想做這個(gè)。如果做圖書(shū)、做生鮮、食品流量很大，銷(xiāo)量不高。

　　從收益上來(lái)看，現(xiàn)階段，肯定是做實(shí)體的投資效益更好一些。我們做過(guò)比較，實(shí)體店面總體來(lái)講，成本比電商要略微高一些，但優(yōu)化以后的實(shí)體店面，各方面又會(huì)好于電子商務(wù)。

　　過(guò)去實(shí)體店面每年都是60％、70％的速度在遞增，現(xiàn)在增長(zhǎng)回到10％，這就反映了對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的把握，電子商務(wù)再怎么做也有100％以上的遞增�？赐顿Y收益是一個(gè)維度，另外一個(gè)就是看趨勢(shì)，趨勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)。

　　Q9:

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：所以，蘇寧做好了短期犧牲的準(zhǔn)備？

　　背景：在今年3月，億邦動(dòng)力網(wǎng)也曾與國(guó)美進(jìn)行了深度交流，國(guó)美的想法與蘇寧在這一點(diǎn)上不同，先活著，在當(dāng)下活著再去拼未來(lái)。國(guó)美電器2012年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，凈利潤(rùn)已經(jīng)成為負(fù)數(shù)。

　　孫為民： 生存固然重要，生存需要盈利。但我們面對(duì)著不要盈利只要發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，只有想著活在未來(lái)，才能正確地生存于當(dāng)下。

　　Q10：

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)：走出蘇寧看零售業(yè)，您是否認(rèn)為傳統(tǒng)零售真的一定要做電商？

　　背景：傳統(tǒng)零售是否一定要做電商，是否現(xiàn)在就必須做電商。有人認(rèn)為，不少百貨零售企業(yè)的方式其實(shí)完全可行，小投入小嘗試不溫不火等待即可，而有些實(shí)力一般的零售企業(yè)，一開(kāi)始就要斥資上SAP、IBM等大系統(tǒng)，投資自建物流等等，反導(dǎo)致提前失敗收?qǐng)觥?/p>

　　孫為民：這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)是一個(gè)很糾結(jié)的問(wèn)題，做是找死，不做是等死。

　　首先現(xiàn)在的消費(fèi)者成了兩棲的消費(fèi)者。過(guò)去我們還說(shuō)這些是網(wǎng)上的消費(fèi)者，跟我們線下百貨店的消費(fèi)者不一樣，但現(xiàn)在不同了。

　　最初網(wǎng)上消費(fèi)群體是85后，這個(gè)人群培育了第一批網(wǎng)上消費(fèi)，當(dāng)年網(wǎng)購(gòu)時(shí)，他們中的人大多數(shù)還沒(méi)有獨(dú)立收入，他們?yōu)槭裁促I(mǎi)便宜?本質(zhì)上是因?yàn)闀簳r(shí)還沒(méi)錢(qián)。但是，隨著時(shí)間的推移，這部分人的收入會(huì)逐漸增長(zhǎng)，現(xiàn)在有一部分已經(jīng)成了人父、人母，他們的消費(fèi)開(kāi)始包含給孩子的消費(fèi)。

　　買(mǎi)奶粉的時(shí)候，人們不是買(mǎi)便宜的，首先是看商品的品質(zhì)、品牌，再?zèng)Q定選線上還是線下，其次是服務(wù)和價(jià)格。

　　可能再往后發(fā)展，甚至一些退休人士也會(huì)是網(wǎng)上購(gòu)物的主力。所以，從消費(fèi)者的巨大變化來(lái)看，做電商是必須的，只不過(guò)做的時(shí)候要考慮怎么定位。

　　對(duì)每個(gè)實(shí)體零售企業(yè)而言，電商看起來(lái)都有誘惑或者是一個(gè)機(jī)會(huì)，實(shí)體零售商開(kāi)店只能在某個(gè)地點(diǎn)，有局限，在網(wǎng)上開(kāi)店后，就能做全國(guó)范圍的生意，每個(gè)實(shí)體零售商都有這樣一個(gè)想法，但99%的企業(yè)都會(huì)被這個(gè)想法害死。一旦想做全國(guó)生意的時(shí)候，很可能會(huì)被之害死，因?yàn)槠髽I(yè)的資源、配置、系統(tǒng)、物流、整合等等是不具備這個(gè)能力的。

　　但如果開(kāi)了一個(gè)店，又不能做全國(guó)的生意，那開(kāi)店的意義在哪？不做全國(guó)生意，企業(yè)也投了一個(gè)店，怎么平衡？所以這是很多實(shí)體企業(yè)的兩難。

　　我們認(rèn)為，大家不要把實(shí)體店和互聯(lián)網(wǎng)割裂來(lái)看，如果真正把它想通了，那反倒會(huì)有一個(gè)很好的心態(tài)。比如互聯(lián)網(wǎng)零售，哪怕就是把線下搬到線上，那也是企業(yè)的一個(gè)門(mén)戶(hù)，起碼可以把企業(yè)形象進(jìn)行展示，和消費(fèi)者的互動(dòng)、會(huì)員的管理、銷(xiāo)售促銷(xiāo)資訊都可以在網(wǎng)上體現(xiàn)。如果超出企業(yè)服務(wù)范圍的就收服務(wù)費(fèi)，自然能區(qū)分出自己的業(yè)務(wù)邊界。

　　對(duì)數(shù)百萬(wàn)家傳統(tǒng)商家而言，把實(shí)體店面互聯(lián)網(wǎng)化則是更重要的一件事情，這來(lái)源兩個(gè)方面，一個(gè)是實(shí)體店面中遇到的問(wèn)題：坪效低，單位面積產(chǎn)出下降。要提高效率，就需要提高商品的出樣和豐富度，但提高商品豐富度畢竟有局限，提高商品出樣以后也會(huì)增加商品的庫(kù)存，增加出樣成本。如果用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，會(huì)有大量的虛擬出樣，這就會(huì)讓我們的空間稍微豐富一些。

　　另一方是如何建立與消費(fèi)者點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)上，每個(gè)人的消費(fèi)軌跡都可以看到，企業(yè)可以和用戶(hù)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通，過(guò)去實(shí)體零售卻不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通，而是傳統(tǒng)的廣告告知。因此實(shí)體零售企業(yè)一定要學(xué)會(huì)互聯(lián)網(wǎng)的工具，這么做的話既能發(fā)揮實(shí)體零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，譬如人力成本、店面推廣，也可以在線上的同時(shí)在線下。

　　Q11：之前蘇寧擴(kuò)張方面外，除了自身發(fā)展外還做了一些收購(gòu)和并購(gòu)的，接下來(lái)蘇寧還會(huì)在哪些方面進(jìn)行一些收并購(gòu)的事情？

　　背景：2012年9月，蘇寧宣布以6600萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)母嬰垂直電商“紅孩子”。收購(gòu)紅孩子被認(rèn)為是蘇寧進(jìn)軍全品類(lèi)的第一步，業(yè)界也贊同紅孩子健全的供應(yīng)鏈體系和較完善的體系能提升蘇寧母嬰產(chǎn)品銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)水平。此外，通過(guò)并購(gòu)或平臺(tái)合作來(lái)做大規(guī)模成為蘇寧進(jìn)行下半年沖刺的手段。

　　孫為民：蘇寧確定了“電商+店商+零售服務(wù)商”的定位，電商和店商都做為開(kāi)放平臺(tái)來(lái)進(jìn)行打造。在這個(gè)開(kāi)放平臺(tái)中，有些品類(lèi)是我們自營(yíng)的，這其中招商就不是主要方式了，但有人愿意來(lái)，我們也不排斥，但相對(duì)門(mén)檻可能高一些。有些品類(lèi)，不管線上線下，我們都會(huì)做開(kāi)放平臺(tái)，這樣的品類(lèi)，大規(guī)模的招商更合適一些。

　　蘇寧可能在兩個(gè)方面以投資方式擴(kuò)張，一是新的垂直類(lèi)的行業(yè)類(lèi)的公司，因?yàn)椴还茏鲎誀I(yíng)也好，做開(kāi)放平臺(tái)也好，我們都需要這些行業(yè)的人才和經(jīng)驗(yàn)。那些太大的綜合類(lèi)的門(mén)戶(hù)，對(duì)我們意義不是太大。所以，我們不會(huì)為了一個(gè)增量做行業(yè)并購(gòu)。零售市場(chǎng)空間很大，就算并購(gòu)也只是解決一時(shí)的問(wèn)題，解決不了長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。

　　另外一個(gè)擴(kuò)展方向是互聯(lián)網(wǎng)零售中專(zhuān)業(yè)的服務(wù)公司，包括技術(shù)類(lèi)的、市場(chǎng)類(lèi)的各種公司。這些公司是非常有價(jià)值的，所以我們也建立了大量的外協(xié)，大量的服務(wù)公司，在美國(guó)也建立了實(shí)驗(yàn)室，也吸引一些海外人才來(lái)做�？傊@方面的公司是我們比較看重的。
　�。▋|邦動(dòng)力網(wǎng)）