張近東提及故事中兩個(gè)主角中一家是地產(chǎn)企業(yè)，一家是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但雙方的賭約卻是中國零售行業(yè)的未來――2012年底，萬達(dá)董事長王健林與阿里巴巴董事局主席馬云拋出1個(gè)億的賭局。但在蘇寧董事長張近東看來，旁觀者終究只是旁觀者，零售行業(yè)的新春天還得依靠零售企業(yè)自己來開創(chuàng)。

　　依照馬云賭局上的預(yù)測，到2020年，電商在中國大零售市場份額將占據(jù)50%。這意味著，10年后，國內(nèi)現(xiàn)有零售行業(yè)體系都將呈現(xiàn)翻天覆地的變革，而目前線下零售商的利潤都將被電商所瓜分，持續(xù)的利潤紅利被亮出了紅牌。

　　實(shí)際上，在過去的2012年，中國零售行業(yè)已經(jīng)初步呈現(xiàn)出了電商與實(shí)體店冰火兩重天的新格局。

　　電商“發(fā)酵”：速度與規(guī)模大膨脹

　　據(jù)蘇寧公開數(shù)據(jù)顯示，2012年度蘇寧易購營業(yè)收入183.36億元，同比增長210%，高于京東183%的增速。其中實(shí)體商品銷售占據(jù)了152個(gè)億。

　　蘇寧在2012年的電商策略可圈可點(diǎn)。數(shù)次電商促銷大戰(zhàn)輔之以節(jié)假日賺足了消費(fèi)者眼球，蘇寧易購吸引了大批新用戶資源，同時(shí)電商運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)也得到了歷練。

　　雖未能達(dá)到預(yù)期中全年保底200億的目標(biāo)，但僅一年的時(shí)間就將全年?duì)I收同比翻了2倍，這在零售史上也是一個(gè)可以稱道的奇跡。而蘇寧初做電商時(shí)業(yè)界所臆斷的“無互聯(lián)網(wǎng)基因”等論調(diào)在3年后的今天已然成為歷史的云煙。

　　但是相比于蘇寧的奇跡速度，阿里巴巴在電子商務(wù)的發(fā)展中卻依然是獨(dú)樹一幟，無論規(guī)模速度還是模式制造，后進(jìn)者都無法項(xiàng)背。馬云始終被認(rèn)為是中國電商之教父。

　　十年前，阿里巴巴以4.5億元起家創(chuàng)建淘寶，2012年淘寶年銷售額已經(jīng)超過了1萬個(gè)億。僅去年“雙十一”一天，淘寶就實(shí)現(xiàn)191個(gè)億的交易額，令國內(nèi)電商同行望洋興嘆。

　　十年彈指一揮間，在國內(nèi)電子商務(wù)行業(yè)，時(shí)下淘寶年交易規(guī)模顯然已經(jīng)成了一個(gè)神話。馬云借淘寶所帶來的零售沖擊，使得國內(nèi)幾乎所有的零售行業(yè)都感受到了疼痛。這其中也不乏從未有過電商經(jīng)驗(yàn)的蘇寧、國美等傳統(tǒng)電器連鎖零售巨頭。

　　用馬云的話說，“幾乎所有的零售行業(yè)都恨死我了，認(rèn)為阿里是個(gè)闖禍的”。但馬云認(rèn)為，電子商務(wù)的崛起是中國新經(jīng)濟(jì)崛起的征兆，“狼來了”不再是小孩的謊言。

　　即便真如馬云所講曾經(jīng)恨過，傳統(tǒng)連鎖企業(yè)對電商仍然各出花招地追求了起來。

　　實(shí)體店冰點(diǎn)：銷售下滑，增長乏力

　　2012年，電商線上市場紅火的另一面是線下實(shí)體門店銷售額遭遇重挫。

　　蘇寧雖有易購的強(qiáng)勢增長速度，但蘇寧過往的整體營收高增長率不再。而國美方面則更受累于電商的持續(xù)虧損，加之實(shí)體門店銷售下滑，國美前三季度凈虧損6.87億元。前三季國美電商實(shí)現(xiàn)銷售額31億元，但仍虧損1.86億元。

　　整體上看，連鎖零售企業(yè)在線下的實(shí)體門店銷售情況多不理想。但在電商策略上，國美更未能跟上零售同行轉(zhuǎn)型的步伐，步入了越做越虧的泥淖。

　　去年底，國美電商“緋聞”纏身。繼國美在線整合國美商城與庫巴后被曝先后裁員數(shù)百人。節(jié)前有媒體也報(bào)道稱，節(jié)后國美在線裁員調(diào)整甚至將進(jìn)一步擴(kuò)大至最高管理層。

　　實(shí)體不振，電商難行。國美所遭受挫折僅僅是電商對傳統(tǒng)零售行業(yè)沖擊的一個(gè)縮影。不論馬王二人億元賭局結(jié)果如何，正如蘇寧董事長張近東所言，真正能夠解迷和改變傳統(tǒng)零售行業(yè)格局的，終究還是當(dāng)局者。

　　于是，2012的電商主題就成了：與其被別人革命，不如自己先革命。畢竟不破不立，國美蘇寧都在牌桌上努力擲下了厚重的賭碼，“賭的不是此輪的輸贏，而是賭到輪為莊家。”

　　 云商模式：走有蘇寧特色的零售主義道路

　　2002年，蘇寧連鎖化戰(zhàn)略快步推進(jìn)，在隨后的十年內(nèi)，蘇寧借助規(guī)�；B鎖擴(kuò)張迅速登上了中國家電連鎖的王者之位。

　　然而就在蘇寧國美等連鎖巨頭擴(kuò)張之時(shí)，以淘寶、京東為主體的電商企業(yè)同樣蔓延生長，如今坐擁600億規(guī)模的京東商城也是今非昔比。

　　從2009年上線，3年來蘇寧在實(shí)體與電商、線上與線下的整頓融合上走過了一段艱難的探索期。然如今坐擁近200個(gè)億規(guī)模的易購已經(jīng)不再是一匹單純的電商黑馬，而成為了蘇寧謀求新零售變革的重鎮(zhèn)之一。

　　十年后的今天，蘇寧易購的成長、淘寶龐大的交易金額、連鎖門店的銷售低迷都預(yù)示著新變革時(shí)代即將來臨。

　　剛剛過去的春節(jié)假期，在2012年末電商促銷沖擊之下，產(chǎn)品銷售情況較往年已經(jīng)出現(xiàn)拐點(diǎn)，賣場在與電商的競爭中更加注重利潤高、體驗(yàn)好的產(chǎn)品，借助差異化吸引顧客。

　　按照蘇寧董事長張近東的規(guī)劃，蘇寧未來將要打造中國零售的云商模式，即店商+電商+零售服務(wù)商。

　　在他看來，電子商務(wù)的主力軍應(yīng)該是店商，而不應(yīng)該是電商，無論是店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經(jīng)營和服務(wù)。電子商務(wù)的發(fā)展是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)。

　　同時(shí)，店商在面對后工業(yè)時(shí)代的利潤流失，綜合購物中心轉(zhuǎn)型摸索緩慢的現(xiàn)實(shí)，也必須要建立以虛補(bǔ)實(shí)的新營銷邏輯，多渠道融合是提升實(shí)體店免疫能力的一劑疫苗。

　　蘇寧的邏輯中認(rèn)為，電商的核心仍是零售。

　　電商齊放 各領(lǐng)風(fēng)騷

　　在中國電商的營利模式幾乎遵循國際的范本，從沃爾瑪傳統(tǒng)實(shí)體零售差價(jià)模式， DELL直銷服務(wù)延保獲得價(jià)外利潤，宅急送FEDEX的物流配送，PayPal平臺財(cái)務(wù)經(jīng)營融資服務(wù)，到亞馬遜的開放平臺等無一不展現(xiàn)著國外成功企業(yè)的影子。而能夠?qū)⑦@些基因成功融合在一起，則是成為中國電商大學(xué)棘手的畢業(yè)論文。

　　從淘寶的交易式平臺到京東商城的電商平臺，兩者的模式之爭在國內(nèi)電商行業(yè)持續(xù)了多年。盡管京東時(shí)下?lián)碛?00個(gè)億的銷售規(guī)模，但由于連年虧損，業(yè)界對于其未來的盈利前景預(yù)測并不樂觀。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，京東模式與早期亞馬遜并無二樣，但京東能否成為第二個(gè)亞馬遜，關(guān)鍵一點(diǎn)還在于是否能夠完成建立成熟的配送物流體系，當(dāng)年亞馬遜正是憑借低廉的物流綜合成本優(yōu)勢而脫穎而出。

　　而淘寶方面則自去年分離淘寶商城并改名天貓，全面模仿國際電商的第三方開放平臺的模式，淘寶的改革彰顯出其看好中國零售巨大的創(chuàng)新空間，而支付寶則是其箱底的最重金條。

　　但無論如何，電商在中國將無可質(zhì)疑地推動(dòng)物流、金融支付、保險(xiǎn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的繼續(xù)創(chuàng)新化，在靠近消費(fèi)者最終端的環(huán)節(jié)中，服務(wù)電商平臺的網(wǎng)站也如雨后春筍般出現(xiàn)，積極推動(dòng)電子零售渠道的理性市場化。比如面向淘寶系的“蘑菇街”，面向非淘寶系的“決定網(wǎng)”等。時(shí)代己經(jīng)展現(xiàn)出不可抗拒的進(jìn)步前局，國際化的中國企業(yè)也有機(jī)會創(chuàng)造出自有特色的商業(yè)典范。

　　零售業(yè)“云圖”

　　2012年，在幾大電商巨頭的合力推動(dòng)下，電商企業(yè)全年戰(zhàn)績顯赫，同比線下實(shí)體賣場著實(shí)風(fēng)光了許多。但也可以看到蘇寧、國美這些連鎖巨頭所推出的線上線下同價(jià)促銷活動(dòng)，在壯大電商聲勢的同時(shí)，也給非節(jié)假日冷清的賣場帶來些新的生鮮活氣。

　　顯然，對于消費(fèi)者來說，電商與實(shí)體店有著各自都無法取代的特性，這意味著單純的實(shí)體或單純的電商都難以得到懷著另外一種思維消費(fèi)者的支持�？恐鳥2C起家的京東和靠著020起家的淘寶都避不開實(shí)體商品要素，模式可以千變?nèi)f化，但歸根結(jié)底還是將商品銷售出去，并通過服務(wù)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　從這點(diǎn)上看，無論是淘寶賣家還是京東商城還是蘇寧門店銷售員，三者的共同點(diǎn)都在零售與服務(wù)上。不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。HEA認(rèn)為，即使在電商內(nèi)部，模式也分020、B2C等，更何況是大零售市場，淘寶、京東與蘇寧本就不是一條心。

　　對于蘇寧這類實(shí)體零售轉(zhuǎn)型電商的企業(yè)來說，延續(xù)連鎖時(shí)代風(fēng)格，規(guī)模顯然不是蘇寧等巨頭實(shí)體企業(yè)考慮的關(guān)鍵，營收、利潤始終都是重心，這些也是穩(wěn)定投資者、吸引更多投資的利器。但對于猛打規(guī)模的京東來說，虧損是現(xiàn)狀，靠零售要能賺錢，何須連虧8年。從京東金融到涉足游戲，京東顯然正在借助規(guī)�；笃脚_將穩(wěn)定的流量和用戶資源持續(xù)轉(zhuǎn)化為非零售類的現(xiàn)實(shí)收入。

　　按照蘇寧方面的說法，過去三年，從店商到電商，蘇寧探索的是自己的科技零售路，在2013年蘇寧要為中國零售業(yè)的春天做出貢獻(xiàn)，做一家線上線下的零售服務(wù)商。

　　2012年，由于國美將出現(xiàn)首次全年虧損，蘇寧在線下實(shí)體店領(lǐng)域已是事實(shí)上的霸主。但若綜合電商領(lǐng)域，蘇寧易購與淘寶體系的量級差距依舊很大。

　　財(cái)報(bào)顯示，蘇寧電器前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入724.31億元，其中第三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入252.4億元，而淘寶雙11僅一天即達(dá)到了191個(gè)億的交易額。盡管這近200個(gè)億的交易額并不是收入阿里巴巴的囊中，但這一巨額的單日交易數(shù)字也從側(cè)面彰顯出新零售模式的蓬勃爆發(fā)力。

　　按照目前電商的發(fā)展態(tài)勢，這樣的場景在今后十年的中國零售市場上將頻繁上演且交易規(guī)模還將不斷擴(kuò)大。因此，在這樣一個(gè)零售行業(yè)時(shí)代轉(zhuǎn)型的關(guān)口，蘇寧為零售行業(yè)的春天做出貢獻(xiàn)似乎更像是委婉地表達(dá)了其爭當(dāng)新零售時(shí)代老大的情懷。

　　用蘇寧董事長張近東的話說，競爭是永恒不變的，只是對手和競爭手段在變化。電商的崛起并不是針對蘇寧的挑戰(zhàn)和競爭，這是針對整個(gè)零售行業(yè)的挑戰(zhàn)，這是面向所有零售企業(yè)的競爭。

　　如果說蘇寧2012年在圖書、3C、家電等電商品類上發(fā)力直接刺痛了京東商城的神經(jīng)，那么在3天內(nèi)即將完成的蘇寧云商模式全面部署，其所針對的則很可能是馬云的阿里巴巴。不論是店商、零售服務(wù)商還是電商，蘇寧未來在線上線下的征途上必然會直面阿里巴巴的競爭。

　　馬云賭上一個(gè)億認(rèn)為2020年中國零售市場50%將來自于電商，而蘇寧目前的主體還在線下。時(shí)下雙方?jīng)_突雖不明顯，但在零售時(shí)代的變革風(fēng)潮下，兩大巨頭的競爭距離將會逐步靠近直至能夠面對面地看清楚對方的臉。

　　馬云與王健林的億元賭局，事實(shí)上更像是阿里巴巴與蘇寧的賭局。從去電器化開始，蘇寧所拋出的云商模式與去年的“沃爾瑪+亞馬遜”一脈相承。

　　“未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”，張近東用一席頗為繞口的言論表達(dá)出了蘇寧不會放棄做“店”的理念。

　　實(shí)際上，從蘇寧三商化看，在這場賭局中，如果說馬云追求的只是50%電商份額的話，那么蘇寧所追求的不僅是未來線下仍將繼續(xù)維系的零售市場，也包括瓜分未來的電商零售市場。

　　簡言之，在蘇寧的規(guī)劃中，線下轉(zhuǎn)移到線上的份額，無論流失到哪，都流不出蘇寧的掌心。

　　在這樣一場賭局之下，馬云有萬億平臺，張近東則有近千億的實(shí)體營收，勢力范圍各有千秋。在中國零售市場摸爬滾打了數(shù)十年的老江湖，雙方都從當(dāng)年名不見經(jīng)傳的小販成長成為如今能夠左右中國零售行業(yè)的大佬，賭資也是頗為豐厚。

　　然而，從大洋彼岸的沃爾瑪和亞馬遜來看，賭局的輸贏似乎卻并不是關(guān)鍵。

　　沃爾瑪與亞馬遜多年?duì)幎�，到如今也沒能出現(xiàn)一方吞并或強(qiáng)勢壓制另一方的情境，相反的是，亞馬遜反而在研究開設(shè)線下實(shí)體店，殊途之后展現(xiàn)出了一副同歸的態(tài)勢。

　　因此，蘇寧與亞馬遜所走的零售道路起源于不同的兩個(gè)極點(diǎn)，一個(gè)是靠實(shí)體起家，一個(gè)是靠電子商務(wù)起家，但終究是能夠相遇的。在蘇寧眼中，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手，蘇寧自身也由一家傳統(tǒng)的電器連鎖企業(yè)變革為涉足線上的電子商務(wù)企業(yè)。

　　而在亞馬遜眼中，則是對手成了同行，在與沃爾瑪交戰(zhàn)多年之后，對方的零售模式反而成為其借鑒開設(shè)實(shí)體店鋪的來源。

　　零售不息，競爭不止，“老江湖”蘇寧的新十年變革大幕已經(jīng)開啟。
　�。译娋W(wǎng)）