張近東整整坐了一夜，雖然是在這個(gè)早已成為他固定時(shí)間表的“蘇寧之夏晚會(huì)”上，但這一次似乎卻有別樣的味道。

　　這更像是一場慶功宴，臺(tái)上偶爾穿插的幾個(gè)調(diào)侃競爭對手的笑話總是能引爆全場，它們甚至成了第二天媒體晚宴上幾個(gè)蘇寧高管的談資之一。

　　“8.15價(jià)格戰(zhàn)”的硝煙剛剛散去，一場原本被動(dòng)發(fā)起，但卻贏得主動(dòng)的阻擊戰(zhàn)讓蘇寧上下甚是振奮。“董事長在總結(jié)會(huì)上，對我們的評價(jià)是‘年輕、有激情，我堅(jiān)定不移地跟你們一起站在蘇寧易購這輛奔馳戰(zhàn)車上’。”蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴本報(bào)記者。這極具煽動(dòng)性的話語讓這群平均年齡剛剛23歲的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更加“著魔”，“我不得不強(qiáng)制他們離開工作崗位。”李斌帶著自己的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)連著加班了十幾天，一切都刻不容緩。

　　張近東看上去底氣十足，他并不多見地“炮轟”著當(dāng)下的電子商務(wù)環(huán)境，也為蘇寧的處境連連叫屈，“我們被嚴(yán)重低估了，如果真正了解蘇寧的，就知道競爭對手根本沒辦法比。”

　　這是一個(gè)信號，但凡了解張近東本人以及蘇寧做事原則的人都清楚，敢說出來這些話就證明蘇寧已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。也難怪，在接連完成了47億元的定向增發(fā)以及80億元的公司債券之后，蘇寧的物流體系很有可能提前一年在2014年布局完畢，而隨之引發(fā)的線下店結(jié)構(gòu)調(diào)整也將加速。

　　“經(jīng)過盡職調(diào)查，我們認(rèn)為蘇寧電器是一家具有投資價(jià)值的公司，現(xiàn)在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報(bào)”、“蘇寧在倉儲(chǔ)、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規(guī)模且盈利，這與其他燒錢做規(guī)模的模式并不一樣。”弘毅投資總裁趙令歡剛剛完成了對蘇寧溢價(jià)42.9%的定向增發(fā)，為此他甚至拒絕了阿里巴巴的邀約。

　　蘇寧開始逐漸露出水面，誰都無法想象它埋在水下的身子還有多大。如今才恍然大悟，當(dāng)2010年張近東還在“假裝”著對電子商務(wù)不屑一顧時(shí)，蘇寧其實(shí)潛伏已久。

　　水上

　　我們能看到的是劉強(qiáng)東“迫不及待”地挑起了戰(zhàn)爭，盡管業(yè)內(nèi)的一個(gè)共識就是“年內(nèi)必有一戰(zhàn)”，但在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，以這種方式開始還是出乎所有人的意料。

　　蘇寧的高管迅速分析了戰(zhàn)況，他們一致認(rèn)為京東商城是在唱“空城計(jì)”，“你根本沒做貨源的準(zhǔn)備啊，因?yàn)楣⿷?yīng)商都很清楚，起碼你要備足8倍的周銷（指正常持續(xù)一周的旺季促銷的銷量），如果動(dòng)靜再大一點(diǎn)，可能要10倍的周銷。”孫為民稱。

　　再加上蘇寧本就在時(shí)間表上的“8.18三周年店慶促銷”，已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備。但蘇寧并沒有特別的對策，還是按照正常的節(jié)奏去走，唯一的“殺招”就是在17日那天把北京的線上線下聯(lián)動(dòng)的活動(dòng)擴(kuò)展到了全國。

　　孫為民稱此為“借力打力”。

　　當(dāng)天，蘇寧易購錄得超過3億元的收入，這是日常銷量的8到10倍，流量也增加了近10倍。8月14日，蘇寧易購的網(wǎng)站排名還在600名左右，而第二天便最高沖到了62位，在百度指數(shù)上，蘇寧易購的上升趨勢和京東商城一樣陡峭。

　　蘇寧易購越來越為蘇寧所倚重，張近東甚至高調(diào)宣稱今年定下的目標(biāo)是保底200億元，沖刺300億元的銷售額，這和京東商城定下的500億元已經(jīng)處在一個(gè)數(shù)量級上了。但上半年的財(cái)報(bào)顯示，線上52.8億元的收入讓此前定下的目標(biāo)看上去具有不小的挑戰(zhàn)，這讓李斌壓力倍增。“下半年品類擴(kuò)充之后，我們會(huì)有一個(gè)大的增量。”

　　張近東對蘇寧易購的支持是沒有上限的，因?yàn)樵谒闹�，已不存在線上和線下的區(qū)別。他的最終目標(biāo)是整合供應(yīng)鏈，完善物流倉儲(chǔ)和數(shù)據(jù)處理能力，以構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈，然后通過蘇寧連鎖店、樂購仕以及蘇寧易購這些“終端”來販賣自己的服務(wù)。而蘇寧易購作為線上唯一的終端業(yè)態(tài)，所起的作用并不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的完整性。

　　因此，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，他要求各地分公司將蘇寧易購在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營推廣當(dāng)做今年最大的旗艦店去籌備，還將蘇寧易購在各地的銷售數(shù)據(jù)納入到各分公司總經(jīng)理的業(yè)績考核范圍之內(nèi)。

　　于是，今年的蘇寧易購看上去咄咄逼人，從4月開始，它的促銷廣告便開始鋪天蓋地地出現(xiàn)在地鐵、公交、電視、各類廣告媒體上。按照慣例，蘇寧的廣告投入大概占到營收的3%，而今年因?yàn)殇N售目標(biāo)的提高，廣告費(fèi)用將會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字。

　　這樣的量級才使得線上和線下的聯(lián)動(dòng)有了價(jià)值。因?yàn)樘K寧在兩端的成本相差并不很多（據(jù)孫為民透露，蘇寧易購的成本率大概在8%，門店的平均值為10%），如果線上的業(yè)務(wù)量級足以拉動(dòng)線下的增量，那么同價(jià)會(huì)讓蘇寧整體價(jià)值最大化。

　　“我們根本不擔(dān)心線上線下聯(lián)動(dòng)，反而是希望早一天達(dá)到同價(jià)。但這不是我們主觀上想做就能做的事情，因?yàn)樵谄放粕唐返亩▋r(jià)上，供應(yīng)商要起到很大的作用。”孫為民稱。

　　所以，蘇寧的對策便是按照理性的節(jié)奏去推進(jìn)。首先是從品類上，數(shù)碼、手機(jī)這些3C產(chǎn)品因?yàn)橛懈鼜?qiáng)的讓價(jià)空間，所以會(huì)先實(shí)現(xiàn)同價(jià)。其次是在地域上，聯(lián)動(dòng)將從發(fā)達(dá)城市開啟，畢竟在一些低端市場，網(wǎng)購本身就不那么發(fā)達(dá)，如果同價(jià)就會(huì)毀掉價(jià)格體系，供應(yīng)商絕不會(huì)允許這種事情發(fā)生。

　　而這是未來的趨勢，線上和線下可以存在價(jià)差，但一定不會(huì)過大。在張近東的理解中，線上和線下的競爭在未來絕對不會(huì)停留在價(jià)格層面，它們會(huì)有不同的分工。這也是為什么在不斷有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑蘇寧“左右手互博”的情況下，他依然把線下店作為蘇寧最重要的戰(zhàn)略之一。

　　“‘實(shí)體店+互聯(lián)網(wǎng)’是最佳的商業(yè)模式。”孫為民毫不避諱自己的觀點(diǎn)，在他看來，現(xiàn)實(shí)購物體驗(yàn)是網(wǎng)購無法取代的，“你總不能一大堆朋友聚會(huì)，是一起在電腦前面購物吧？”

　　但線上和線下的購物體驗(yàn)如何去融合在一起的確不是一件容易的事。在蘇寧展示的未來概念店中，很大的不同就在于幾乎沒有促銷員，所有的商品都帶有身份識別碼，用手機(jī)掃描就可以了解它的各種參數(shù)。而且整個(gè)下單過程完全在手機(jī)上完成，這是一種自助的購物過程。

　　為此，蘇寧開始調(diào)整它的店面結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在它有1700家店，2020年的目標(biāo)是3500家店，但這個(gè)概念完全不同，很多新店要開，同時(shí)一部分不符合標(biāo)準(zhǔn)的舊店也要關(guān)閉。一、二級市場以旗艦店為核心，對大量的社區(qū)店進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，而三、四級市場的全國覆蓋問題也被列入核心戰(zhàn)略之中。

　　蘇寧內(nèi)部的一個(gè)共識就是店面必須足夠大，這樣才能達(dá)到最佳的購物體驗(yàn)，包括樂購仕購物廣場以及旗艦店這樣的新業(yè)態(tài)都是基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

　　這個(gè)理念并不是沒有道理，隨著城鎮(zhèn)化的進(jìn)一步發(fā)展，購物體驗(yàn)的多元化已經(jīng)成為一個(gè)明顯的趨勢。“如果說在前面一個(gè)十年里，蘇寧更多的是在市場的空間上進(jìn)行拓展，那么未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹。”孫為民稱。

　　樂購仕正是體現(xiàn)了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現(xiàn)。蘇寧正在“去電器化”，這已經(jīng)不是一件新鮮事。2011年5月，它對外推出“運(yùn)動(dòng)館”；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進(jìn)一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個(gè)新頻道的節(jié)奏在增加著�，F(xiàn)在，它的SKU（庫存品類的計(jì)量數(shù)）已經(jīng)超過了100萬個(gè)，年底將會(huì)達(dá)到150萬個(gè)。

　　水下

　　“浮上來”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當(dāng)下的B2C網(wǎng)站稱之為“傳統(tǒng)電商”，因?yàn)樵谒磥恚K寧做的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于它的競爭對手。這就是水下的蘇寧，張近東也習(xí)慣把它稱為“看不見的蘇寧”。

　　他一直認(rèn)為未來的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡單，基于云計(jì)算平臺(tái)，蘇寧將利用對龐大消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析，從而引導(dǎo)整個(gè)生態(tài)鏈的走向。

　　該如何去理解這個(gè)過程？我們不妨來看看亞馬遜在美國做的事情。“寄生”于亞馬遜的公司基本上是這樣一種狀態(tài)：通過亞馬遜導(dǎo)來足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web　Services服務(wù)數(shù)據(jù)庫去管理這些數(shù)據(jù)，最后由亞馬遜的配送服務(wù)Fulfillment發(fā)貨，而售后服務(wù)也由它負(fù)責(zé)。當(dāng)然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。

　　蘇寧所謂的“生態(tài)鏈”不正是這樣一個(gè)模型嗎？SAP和IBM共同搭建的后臺(tái)數(shù)據(jù)平臺(tái)，已經(jīng)有了足夠的數(shù)據(jù)處理能力，而現(xiàn)在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環(huán)節(jié)，當(dāng)然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實(shí)體店這種機(jī)器根本無法仿真的用戶體驗(yàn)。

　　“所以，我們定向增發(fā)和發(fā)債融來的錢都用在了后臺(tái)的搭建上，全國范圍內(nèi)的三層物流體系估計(jì)要200億元，8個(gè)數(shù)據(jù)中心也要近30億元，蘇寧易購也要從4000人擴(kuò)充到2萬人，這也需要不少錢。”針對甚囂塵上的“拼資本”一說，孫為民認(rèn)為完全是無稽之談。

　　去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應(yīng)鏈的模型就是基于對數(shù)據(jù)的深度挖掘，實(shí)現(xiàn)協(xié)同（coordinate）、計(jì)劃（plan）、預(yù)測（forecast）和補(bǔ)貨（replenishment）一整條流程。兩家的數(shù)據(jù)完全共享，可以共同預(yù)測下一階段如何去應(yīng)對市場，而以往經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的訂單滿足率偏低，或者庫存過多的問題都不存在了。

　　跟海爾的合作同樣深入，海爾會(huì)對蘇寧提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后開發(fā)適銷的產(chǎn)品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產(chǎn)品型號占30%左右，這大大增強(qiáng)了兩家公司的差異化競爭力。

　　在后臺(tái)系統(tǒng)的支撐下，物流倉儲(chǔ)的大部分環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化，只有揀選、配送等環(huán)節(jié)需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問題。

　　蘇寧會(huì)在2015年之前完成60個(gè)物流基地的建設(shè)，它還有200多個(gè)大件商品的物流倉庫，以及100多個(gè)分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個(gè)城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說，在最難的大件商品配送環(huán)節(jié)，蘇寧可以保證服務(wù)的區(qū)域都在物流體系所覆蓋的80公里之內(nèi)，因?yàn)樵谶@種方式下，商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)最少，也最經(jīng)濟(jì)。

　　但真正交付消費(fèi)者的“最后一公里”則還需要更多的試驗(yàn)。在未來的網(wǎng)購中，真正能面對消費(fèi)者的只有送貨員和客服。“我們一定要堅(jiān)持自己做這個(gè)環(huán)節(jié)，這會(huì)是我們重點(diǎn)打造的蘇寧特色，我們認(rèn)為這個(gè)非常重要，一定給消費(fèi)者提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。”李斌稱，“當(dāng)然，我們會(huì)進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，進(jìn)行有效管理，但我們需要提供人性化的服務(wù)，這是未來核心的競爭力。”

　　解決了數(shù)據(jù)處理、物流以及支付的問題，蘇寧已經(jīng)有了平臺(tái)的雛形。在品類多元化的戰(zhàn)略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購的銷售份額中，家電數(shù)碼類產(chǎn)品的比重仍高于八成。

　　因此，蘇寧的開放平臺(tái)戰(zhàn)略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開辟長尾市場，快速地?cái)U(kuò)充SKU；另一方面，這將是搭建生態(tài)鏈，以及向未來商業(yè)模式演進(jìn)的合理路徑。

　　第一批入駐的供應(yīng)商超過千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、小家電、OA辦公產(chǎn)品等領(lǐng)域。“和我們合作的一家紅酒企業(yè)，一下子就把銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系建好了，他們本來也許只是南京本地的一個(gè)區(qū)域品牌�，F(xiàn)在他們只需要產(chǎn)品的引進(jìn)、質(zhì)量管理等前期工作。”任俊稱。

　　蘇寧正在經(jīng)歷一個(gè)拐點(diǎn)，處于轉(zhuǎn)型期，新渠道再造、后臺(tái)體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說：“我們不會(huì)再拿利潤的增長增幅來作為我們發(fā)展的一個(gè)目標(biāo)，而一定是以我們科技轉(zhuǎn)型、新渠道打造來作為我們這兩年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

　　這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構(gòu)筑一個(gè)非常高的城墻。 
　�。ń�(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 張昊）