據(jù)經(jīng)濟之聲《天下公司》報道，沃爾瑪前任中國區(qū)總裁陳耀昌自從去年10月份因為"綠色豬肉"辭職之后，從公眾的視野里已經(jīng)消失了三個月。不過，這件事并不是陳耀昌事業(yè)的終點，從目前所掌握的情況看，它僅僅是個轉(zhuǎn)折點。根據(jù)最新消息，陳耀昌在近期將以CEO的身份空降卜蜂蓮花，回歸自己的專業(yè)領(lǐng)域。

　　盡管卜蜂蓮花方面暫時還未披露陳耀昌即將履新的消息，但在其管理層，"陳耀昌時代"即將在卜蜂蓮花開啟的消息已經(jīng)開始傳播，并在陳耀昌的老東家沃爾瑪內(nèi)部流傳。一位卜蜂蓮花中層管理人員，以及另一位曾在沃爾瑪任職的人士，都向媒體證實了陳耀昌就任一事，其中一位則更進一步披露，陳耀昌此次空降的時間大約在2月份，擔(dān)任CEO的任期為4年。對于這個消息，《天下公司》采訪了特許營銷專家李維華，他表示并不意外。

　　李維華：我覺得這個不應(yīng)該是意外，人事變動可能出于戰(zhàn)略出戰(zhàn)術(shù)，換主帥很正常。

　　據(jù)知情人士表示，陳耀昌此次出任，由集團董事長謝國民親自出馬洽談而成。而在不久前的2011年12月30日，卜蜂蓮花則宣布了另一條職務(wù)變動信息，現(xiàn)任CEO及副董事長謝吉人將變更為董事長。

　　謝吉人，是目前卜蜂蓮花的決策者，也是正大集團董事長謝國民長子。他于2008年接手卜蜂蓮花，使得當(dāng)時進入中國市場的10多年時間卜蜂蓮花由此前的美籍管理團隊回歸"謝氏"領(lǐng)導(dǎo)。卜蜂蓮花在去年三季度的報表顯示，卜蜂蓮花的執(zhí)行董事席位中，謝氏成員占據(jù)近半壁江山，在12席中占得5席。所以，無論如何，謝氏家族都牢牢掌控著卜蜂蓮花的控制權(quán)。

　　卜蜂蓮花的家族烙印，在其2009年初開始的更改賣場名稱一事上，同樣體現(xiàn)的淋漓盡致。三年前，這家以蓮花作為標(biāo)識的超市將"易初蓮花"將更名為"卜蜂蓮花"，并解釋"易初"取自正大集團董事長謝國民父親、正大集團創(chuàng)始人謝易初的名字，由于正大集團已決定其父的名諱今后只用于慈善事業(yè)，所以易初蓮花超市才會更名。

　　在這樣一個家族色彩非常濃厚的企業(yè)里面，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌能夠施展拳腳嗎？

　　李維華認(rèn)為，這個問題說到底是職業(yè)經(jīng)理人的問題。

　　李維華：有的職業(yè)經(jīng)理人能迅速地從原來那種框架里面跳入另一種文化氛圍，很快的適應(yīng)，然后走向成功。但是有的職業(yè)經(jīng)理人可能在這種環(huán)境工作習(xí)慣了，被獵頭（獵到）或者以別的方式進到同行的另一個框架里的時候，他可能不能適應(yīng)。而中國目前的職業(yè)經(jīng)理人多數(shù)處于第二種情況。
　　
　　陳耀昌的鐵腕以及此前在沃爾瑪快速開店的風(fēng)格，與卜蜂蓮花近年來門店增速緩慢形成鮮明對比。卜蜂蓮花高層2004年、2007年、2011年，先后三次拋出3至5年內(nèi)使其中國門店數(shù)超過100家的"百店計劃"。

　　但其開店的腳步的確在逐步平緩，幾年時間中，每年的新開門店數(shù)量最多不超過兩家，在2010年甚至未開一家新店。2011年以來，卜蜂蓮花僅開出3家門店，而同時還關(guān)閉了一家門店，總門店數(shù)量仍然沒有超過70家。

　　據(jù)媒體報道，雖然陳耀昌在去年10月的重慶綠色豬肉事件后辭職，但他幫助沃爾瑪快速擴張和業(yè)績提升所取得的成果仍然得到了業(yè)內(nèi)認(rèn)可。

　　事實上，陳耀昌并非第一個擔(dān)任卜蜂蓮花高管的"前沃爾瑪人"。早在2006年，就有一位前任沃爾瑪運營官吉姆霍沃斯出任卜蜂蓮花CEO，但是他已經(jīng)在3年之后離職。

　　原正大集團董事長助理柏文喜表示，"當(dāng)時卜蜂蓮花虧損，直接挖來了沃爾瑪?shù)拿绹芾韴F隊。而吉姆霍沃斯來到卜蜂蓮花的第一件事，就是停止開店，并開始著手門店標(biāo)準(zhǔn)化。"

　　卜蜂蓮花與沃爾瑪?shù)臏Y源不止如此。1995年，靠著《正大綜藝》在中國大陸取得廣泛影響力的正大集團聯(lián)手沃爾瑪，將泰國的卜蜂蓮花引入中國，卜蜂蓮花所看重的，則是沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化管理。而當(dāng)時，業(yè)界流傳著卜蜂蓮花與沃爾瑪定下十年互不侵犯對方市場的"君子協(xié)定"。

　　所以，沃爾瑪前任高管的"空降"，對于繼承一定沃爾瑪"血統(tǒng)"的卜蜂蓮花而言，顯得順理成章�，F(xiàn)在，對于陳耀昌來說，他必然要扮演一個業(yè)績提升者的角色。

　　在大賣場模式開店遲緩、業(yè)績不佳的情況下，卜蜂蓮花近期推出了新的經(jīng)營模式——"生活站"，這被業(yè)內(nèi)視為卜蜂蓮花從高成本大店向中低成本店鋪轉(zhuǎn)型的一步。

　　就在剛過去的2011年12月27日，卜蜂蓮花在上海推出中國區(qū)第一家"四合一"模式24小時營業(yè)店，該模式結(jié)合了賣場、咖啡店、便利店和生鮮超市的經(jīng)營模式。

　　卜蜂蓮花生活站負(fù)責(zé)人譚忠正曾對媒體表示，"新模式店接下來會在北京和廣州繼續(xù)擴張，我們的計劃是希望未來5年在華開設(shè)1000家該模式新店。"

　　但是，對于卜蜂蓮花的這種經(jīng)營模式，連鎖專家李維華并不看好。
　
　　李維華：第一，我對正大集團的易初蓮花并不看好，不看好的原因倒不是因為它是一個家族企業(yè)，說實話正大集團他們幾個老板還曾經(jīng)找過我，咨詢過這塊的事，但我不看好。你看他這些年在中國的這些改變，現(xiàn)實證明他一直處于失敗的狀態(tài)。第二，他從一個大型的超市變成精品的小超市，我覺得倒是可以，但是關(guān)鍵問題不在于規(guī)模大小和產(chǎn)品定位和這些戰(zhàn)略方向，而在于這個運營管理團隊，還有企業(yè)文化和價值觀。如果你的運營團隊沒有擺脫原來做大超市那種失敗的問題，比如沒有很好的本土化，沒有很好的和中國的消費者互動，產(chǎn)品的品類以及服務(wù)的手法還有宣傳的手段甚至于鋪貨的方式等，如果不能和本土去結(jié)合的話，即便是變成了精品小超市，或者變成另外一種模式，你還是失敗。
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