記者從沃爾瑪內(nèi)部人士處獲知，10月份，沃爾瑪叫停了所有好又多門店的整改項目，主要原因是整改后門店效益大幅下滑。這預(yù)示著從2009年2月份開始的好又多門店從貨架、商品到系統(tǒng)全面“沃爾瑪化”的激進整合陷入困境。

　　但時間已不多。“外來血液”好又多能否真正融入沃爾瑪，這樁歷時3年的整合懸案將如何收場讓外界頗為關(guān)注。

　　叫停整合

　　2009年2月份，沃爾瑪啟動了對好又多門店的全面“沃爾瑪化”強勢整改。除了保留好又多的招牌外，從貨架、商品結(jié)構(gòu)到管理系統(tǒng)都改成沃爾瑪?shù)�。但這一切現(xiàn)在都停了下來。

　　“現(xiàn)在門店的整改已經(jīng)停止，只有電腦部、人力資源部、財務(wù)部、行政部、防損部等非營運部門的整合還在進行。”上述沃爾瑪人士說，而原本處于整改中的、并計劃在11月1日重新開業(yè)的4家好又多門店也都全部叫停。

　　而整改后門店效益不理想被認為是叫停的主要原因。上述沃爾瑪人士告訴記者，至今沃爾瑪已經(jīng)完成對好又多的8家門店的全面“沃爾瑪化”改造，其他門店還保持好又多的經(jīng)營方式。“但好又多門店之前銷售都不錯，整改完之后反而一路下滑。”他說每家好又多門店的整改投入要上千萬元，而這個結(jié)果是沃爾瑪難以接受的。

　　據(jù)了解，沃爾瑪與好又多在商品價格、商品結(jié)構(gòu)以及陳列方式等門店營運方面的不同導(dǎo)致了整改后業(yè)績下滑。如在商品定價上，好又多是多少成本進貨就以差不多的價格賣出去，然后通過其他途徑向供應(yīng)商收錢；而沃爾瑪是在供應(yīng)商進貨成本基礎(chǔ)上加價銷售，所以整改后門店的商品可能反而貴了。

　　對此，沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理牟明明表示：“沃爾瑪和好又多目前仍正常獨立運營，沃爾瑪不便發(fā)表更多評論。”

　　實際上，自從2007年2月沃爾瑪收購好又多35%的股權(quán)后雙方的整合進展一直都不順暢。一開始，沃爾瑪以孟永明為首的整合團隊采取溫和介入的策略，打算在充分摸底的基礎(chǔ)上整合雙方優(yōu)勢并找出好又多的劣勢加以改正，但孟最終由于整合進展緩慢而離職。之后沃爾瑪轉(zhuǎn)向強勢接管，2008年提出要重建好又多全國商品部并改用沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)，但由于雙方在經(jīng)營模式等方面的沖突而難以推進。因此，在2009年沃爾瑪啟動了相對激進整合方案——將好又多門店完全改造成沃爾瑪?shù)摹?/P>

　　“這個爛骨頭，當(dāng)年還不如不吃，現(xiàn)在吐又吐不掉，咽又沒本事咽，白白浪費這么多人力、物力、財力，最后還是賠本。”上述沃爾瑪人士說，現(xiàn)在沃爾瑪真是有些左右為難。

　　商業(yè)模式?jīng)_突

　　沃爾瑪與好又多的商業(yè)模式?jīng)_突被認為是整合的最大阻力。

　　王平（化名）不久前辦了離職手續(xù)，他之前是好又多的一名店長，在經(jīng)歷了兩年多的整改之后他已經(jīng)有些精疲力竭。王平說，“道不同硬相與謀，會水土不服的。”沃爾瑪與好又多就像兩個性格完全不同的人，難以融合在一起，所以他最終選擇了離開。

　　沃爾瑪與好又多的商業(yè)模式完全不同。王平說，沃爾瑪是中央集權(quán)制，各地都聽命于總部；而好又多創(chuàng)建時的大量臺籍高管都出身于家樂福，因此好又多是家樂福式的分權(quán)制，在全國各地分設(shè)的事業(yè)部就像一個分公司，自負盈虧。這使沃爾瑪與好又多在經(jīng)營、管理以及企業(yè)文化等方面都差異巨大。

　　但在2009年2月份，沃爾瑪將好又多原先四個地方事業(yè)部的組織構(gòu)架打散，讓各個部門直接與沃爾瑪對接。一時間，不少好又多的員工因為無所適從而離職。

　　而沃爾瑪?shù)恼先藛T同樣無法輕松。上述參與了整合的沃爾瑪人士說，理清好又多的業(yè)務(wù)也讓他們非常頭疼。好又多原先分為四個事業(yè)部，各自為政，同一件事可能有四種處理方式。

　　不過整合的阻力還不止于此。一位離職的好又多臺籍干部說，在好又多現(xiàn)有的100多家門店中，只有30多家擁有合法的外資身份，其他的70多家是內(nèi)資加盟店，其中不少是原好又多老總于曰江動用朋友的關(guān)系注冊的。因此如何理順這70多家店的混亂股權(quán)結(jié)構(gòu)并把它們轉(zhuǎn)為外資店，對沃爾瑪來說是一大挑戰(zhàn)。

　　與此同時，與沃爾瑪門店的標(biāo)準(zhǔn)化相比，好又多門店在規(guī)模、布局、面積等各方面都參差不齊。要將這些個性化的好又多門店融入系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的沃爾瑪體系，這顯然增加了整合難度。

　　如今在這關(guān)鍵時刻沃爾瑪叫停所有好又多的整改項目，令這樁整合、收購案的收場變得撲朔迷離。

　　背景資料

　　2007年2月沃爾瑪收購好又多35%的股權(quán)后，設(shè)定了將用3年時間分階段的整體收購方式，也就是到2010年2月沃爾瑪全面收購好又多，這取決于整合情況。
　�。ㄖ袊�(jīng)營報 徐春梅）