這是他的辦公室會客廳。他走過來坐在圓桌既定的一隅，那里從來都是他的專屬座位，虛席以待。

事實上，正如你所想象的那樣：一如既往的瘦高個，白襯衫，細框眼鏡與花白頭發(fā)，左手一支腕表。此外再無更多修飾。儒雅，克制，沒有多余的動作。他說話時，征詢的眼神不漏過在場每一個人。語氣里似乎沒有任何征服欲，有的只是不動聲色的陳述。他并不急著證明什么，如果被打斷，就停下來仔細傾聽。你以為能牽引他了，但他回應前招牌式的微笑，很快讓你發(fā)現那是錯覺。

他是陳曉。在國美電器創(chuàng)始人黃光裕因經濟涉案被拘捕后，他便成為了這家中國最大的家電零售公司的董事局主席兼總裁。就在幾天前，他剛剛主持完一場影響國美命運的重大融資。

6月22日下午，停牌長達7個月的國美電器引進戰(zhàn)略投資者一事隨著公告的發(fā)布塵埃落定：國美向國際私募基金貝恩資本旗下的Bain Capital Glory Limited新發(fā)行18.04億港元的7年期可換股債券；同時由貝恩包銷，向符合資格的國美現股東以18%的比例增發(fā)新股，總計募集資金超過32億港元。

這是影響國美命途的分水嶺。在因“11月事件”（國美內部以此代稱黃光裕拘捕事件）而起的信任危機中，這筆即將劃到國美賬上的32億港元現金，無疑意味著資本市場對其的信心（國美上下稱，現金其實不是那么“重要”）。

在即將邁入52歲前一個月，陳狠狠松了一口氣。

2006年底國美吞并永樂時，陳曉成為給征服者打工的國美CEO，出乎外界很多人預料，他不但呆下來了，而且還接下了國美董事會下達的艱巨任務，其中規(guī)定：2009年國美要達到1500億元的銷售規(guī)模，至2010年，國美計劃走向國際市場，重點開發(fā)東南亞市場，并達到2000億元銷售規(guī)模。陳曉甚至允諾，雖然黃光裕并未給其任期做出限定，但他將既定的目標作為考量自己能力的標準，如果不能實現目標，將自動離席。

這看上去并不像是當下的國美實現得了的目標。某種意義上，陳曉也許要感激“11月事件”打亂了對他本人的考核節(jié)奏。

而誰又能想到，如今陷于黃光裕泥沼之中的國美，竟要靠昔日這個因過于溫和儒雅而不被看好的“被架空者”來拯救？

不過，國美要真正走出危機的陰影，融資成功還不是“最終的勝利”。

融資

當我們詢問“你是否會向某位管理大師問道”時，陳曉第一次不謙虛地笑了笑：“我就是大師。”

“大師”在這7個月里消瘦了許多，新添了不少白發(fā)。與此同時，他所力推的國美精細化戰(zhàn)略轉型已現端倪，流動性與營運風險也看似穩(wěn)定下來。

“（引資成功意味著）國美有融資能力，我們任何利益相關方都不會再擔心國美自己會有問題。”陳曉否認國美當下缺錢，面對《中國企業(yè)家》，他如是解讀融資的符號意義，“同時融資的成功也意味著所有的投資者對國美有信心，最后的股價也是這樣反映的。”

復牌當天，國美成為了最活躍成交的港股，急升69%到1.89港元，盤中一度翻番到2.32港元，全天成交金額達到38億港元，市值一日暴漲98億港元。而安永的審計報告顯示，并未發(fā)現國美的內控系統(tǒng)出現缺失或濫用資金或資產的情形。

融資方案的貫徹者貝恩更直接地將這種肯定指向了陳曉。“我對他是很有信心的。”貝恩資本董事總經理竺稼說，“這幾個月事情來得非�？欤紫扔袀�突發(fā)事件，接下來又正好碰上國際金融危機，以及中國家電零售行業(yè)去年四季度以來進入下滑通道，整個問題就變得非常多，對他來說要解決的有經營、財務、管理等問題。我覺得，陳總和整個管理團隊做得還是相當好。”

看上去，幾個月以來，習慣以霸氣示人的國美確實已經展露出一絲溫和的“陳”色。

最直接的體現是，國美最終確定的融資方案已經帶有陳氏的克制。“我們只需要30億。”整個采訪過程中，無論是陳曉還是國美內部的其他人士，口徑出奇的一致（這還是當初那個有多少吞多少的國美嗎？）。從2008年12月開始，國美同時讓財務部門、特別行動委員會和外聘的財務顧問進行了測算，考慮了公司面臨的財務結構上的調整，可轉換債券的提前贖回，包括公司經營現金的情況，包括在未來戰(zhàn)略上的想法，確定30億元規(guī)模的資金需求。

這個數字被陳曉視作公司引進戰(zhàn)略投資者的底線。“有了額度的估算之后，我就知道該如何去融資，或者是花什么樣的代價去融資。”

他表現出了最大限度的克制，只鎖定非控股的、食草性的財務投資者。

在陳曉的賬簿里，前期為國美融資積極游走的華平被劃掉，理由是“不要老吊在一棵樹上”：“華平是一個很不錯的投資者，到目前為止還是國美的股東，孫（強）總還是我們董事會的成員。但從我們管理層的角度去考慮問題，我們也希望做新的嘗試，也看看別的人會帶來什么樣的價值。今天華平的價值已經體現了，假如新的人再體現新的價值的話，對公司應該是最好的。”

“財務投資者是草食性動物，它不可能是食肉性動物，不可能說要控股這個公司，那是戰(zhàn)略投資者的事情。我們鎖定的目標是食草性的財務投資者，同樣的基金，有沒有更多的零售背景？對零售行業(yè)有沒有豐富的經驗？這樣算下來貝恩對零售行業(yè)的關注度相當不錯。它投過漢堡王、玩具反斗城、Staples，經驗相對對未來國美的業(yè)務上會有一些支持。再一個就是我們董事會的結構上，新的投資者也有董事會的席位，這樣對對公司未來治理上會帶來更好的幫助。”陳說。

于是，貝恩最終撞線。由于新增發(fā)的股份將由貝恩包銷。按照極端假設，貝恩最終可能獲得23.5%的股權�；谶@個比例，貝恩獲得提名三名非執(zhí)行董事的權利。

陳氏精細化

某種意義上，他身上的賭性甚至不輸黃光裕。從早年永樂電器和摩根士丹利簽訂的對賭協(xié)議，到永樂的跨區(qū)域并購，到尋求國內五大家電零售商聯盟，再到投身國美后立下的銷售業(yè)績軍令狀，陳曉一直將自己置身險境。

但從進入國美開始，陳曉就清楚，黃光裕式的跑馬圈地并非自己的強項。2005年，為了追趕國美與蘇寧，他也曾給永樂制定過大舉進軍全國的戰(zhàn)略，以每個月“吞并”一家企業(yè)的速度，把江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器）、河南通利和福建燦坤收歸麾下。但行業(yè)普遍認為，正是這些收購在隨后的一年里拖累了永樂，使其不得不賣身以國美。

陳曉更擅長的是向內挖掘盈利空間。即便是黃光裕事發(fā)之前，也能從國美的一些動作里觀察到陳氏思路的影子。2007年國美推出手機通訊的專賣店，正是借鑒了陳曉在永樂時期用手機跟CDMA捆綁的銷售模式。在陳的影響下，黃光裕時代的國美就已經開始了反思。收購永樂之后，坐擁全國1300家門店的國美不斷受到“天花板”的拷問，就連黃光裕本人也流露出對并購的止步之意。

陳曉被黃光裕事件推上了國美董事局主席的位置后，7個月的疾風驟雨，在國美內部，陳氏精細化經營的精神內核開始清晰地顯露出來。“所以我們年初和供應商談和諧共贏：怎么樣通過整個價值鏈的內部挖掘來使得雙方受益。”陳曉對《中國企業(yè)家》說。2009年初，確定了國美的戰(zhàn)略轉型方案后，整個國美開始收縮戰(zhàn)線，向精細化戰(zhàn)略轉型。今年上半年，國美在全國關閉了40多家門店。與此同時，國美開始以更溫和的姿態(tài)面對供應商。

但市場容不得他喘息。搶在國美宣布引資方案的前兩天的，國內第二大家電連鎖巨頭蘇寧突然宣布，擬募資不少于28億元用于擴張200家門店，并在全國東南西北建8個左右的物流配送中心，以使店面總數達到1250家。在國美復牌第二天，蘇寧又在南京宣布，投資5730萬元收購日本家電連鎖企業(yè)LAOX27.36%股權，成為其第一大股東。

通過大鳴大放的開店與并購進行全國擴張，正是黃光裕昔日最擅長的招術。這像一場不無嘲弄的同業(yè)宣戰(zhàn)：黃光裕不在位，我就用黃的必殺技來對付你。

如此看來，陳曉在國美實行的加深精細化，更像又一場沒有退路的賭博。

“消費者、供應商、網絡優(yōu)化，這都在強調一點：如何使供應商主動地接觸我們的銷售平臺，或者銷售平臺要給供應商創(chuàng)造投入產出最大化的平臺。”坐在陳曉身邊的副總裁何陽青說，這就是國美全年的戰(zhàn)略核心：“供應商至上”。

提出戰(zhàn)略轉型后，國美跟國內幾家大的家電供應商進行了首次開誠布公地對賬。雙方發(fā)現，在國美16%的綜合毛利率背后，供應商的支出率卻是20%。“那么4%到哪里去了？這是供應商支出的，但國美沒有得到。”相關人士透露，為此，國美以預算性管理為基礎修改了供應商合同，嚴格限制各門店自身的無計劃降價行為，并把以往合同外的廣告費用等各種開支列入合同，使雙方的成本對接透明化。

此外，有別于以往籠統(tǒng)的品類管理，陳曉力主在國美推行單店、單型號、單人管理。國美花了更多的力氣做前期調研，進而把給供應商的訂單細化到某一型號產品的數量。“單型號管理你就會發(fā)現節(jié)約了很多費用：庫存費用、裝卸費用，庫存周轉率、資金周轉率都加快了。單品營銷的準確性加大，效率提升。”國美內部人士說。供應商們也樂于見到這種模式帶來的回款速度加快。

在陳曉的主張下，被作為旗艦店試驗品的大中中塔店改造后，新設了開架銷售、概念營銷、早餐會、中華美食會等項目來豐富消費者體驗，并力求商品的豐富與收銀、物流配送系統(tǒng)的完備。而跟以往壓榨供應商以取悅消費者的做法截然不同，中塔店取悅消費者的目的是為了讓供應商滿意。

“賣場能夠賣出更多商品，供應商在這里產出大，他的投入產出比就最大化。單店效率提升就是資源效率提升，廠商的投資產出比就最大化，當你最大化，廠家才有黏度，才會心甘情愿跟你合作。這是今年整個戰(zhàn)略的核心。”何說。

平衡權責

對陳曉，跟國美有過合作的咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅的評價是“上海人，總體風格不跟人爭，很會做人”。的確，在黃光裕出事以前，很難在公開場合找到陳曉對國美、對老板的否定性評論。在2007年7月的一場電視訪談里，談及國美身上的黃氏家族色彩，陳曉回應說，“在這個企業(yè)的內部，在它運營管理上幾乎沒有家族的痕跡”。

而本次面對《中國企業(yè)家》，陳曉終于承認，“在重大問題的決策上，說實話原來管理團隊參與的成份不多，這個團隊只是個執(zhí)行團隊。在民營企業(yè)里大家都應該理解，咨詢層和決策層是兩回事兒，很多優(yōu)秀的人才在執(zhí)行層上沒有決策的機會。”

“從公司財務狀況來講，我們原來不夠穩(wěn)健。”

“客觀地講，我們（國美）對永樂和大中的并購，實際上沒有做到最佳狀態(tài)。”

“由于（規(guī)模）大，我們有的一些管理層，包括分部可能會濫用這個‘大’做一些獲取資源的事。”

……

一個多小時的對話里，陳曉終于拋開既往的低調與收斂，我們不多見地聽到了他對國美昔日作為的批評。

但他深知尺度：對事不對人，并且，維護該維護的。在全過程里，說到一些需要思考的地方時，他語速會慢下來，征詢的眼神望向坐在一旁的副總裁何陽青。而何在開口說話前后，也同樣會以眼神或問句征求陳的意見。簡直要令旁觀者生出“相敬如賓”的感慨來。

這正是陳曉的精明之處：把整個國美團隊拉至臺前，利益共享責任共擔，徹底消滅可能發(fā)生的猜忌與孤立。

在危機發(fā)生的7個月里，國美顯然要比平時更忙亂，但這期間陳曉卻下決心做了一件黃光裕多年都沒有做的事：設計股權激勵方案。

按照市場的消息，國美將拿出5%的股權對管理層實施股權激勵，激勵范圍覆蓋陳曉、王俊洲、孫一丁、魏秋立等董事會成員以及集團副總裁李俊濤、何陽青、牟貴先等核心管理層，甚至包括部分大區(qū)老總。其重要目的有兩個：保證管理層穩(wěn)定，淡化家族企業(yè)色彩。

這一策略受到貝恩資本的認同。竺稼說：“股權激勵……從股東利益、管理者利益應該有比較大的一致性，這是應該做的。”6月22日，在新聞會之后的投資者會議上，國美告訴機構們，除了注資以外，貝恩也將協(xié)助國美改善公司治理與獎勵制度。

同時，陳曉給予管理團隊極大的決策權。除了陳曉、常務副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成融資談判小組，直接決策引進戰(zhàn)略投資者的重大事件。同時在經營層面讓其他副總裁組成負責市場運營的小組，各司其職。例如，李俊濤負責專門跟供應商溝通協(xié)調，孫一丁則全面管理門店改造與網絡優(yōu)化。

放權與分饗，把國美舊部統(tǒng)統(tǒng)變成跟他自己一樣的“投資者+職業(yè)經理人”，使其全心全意地為他所用。這一招漂亮得令貝恩資本也贊嘆不已。全程掌控此項投資的貝恩董事總經理竺稼與陳曉是舊識，在摩根士丹利時期就操刀過永樂電器的香港上市，對陳的好感留存至今。但跟外界一樣，在深入了解國美之前，竺稼自己的印象也僅限于“國美=黃光裕”，有著慣常的擔心：“我自己也接觸過一些其他創(chuàng)始人很強勢的企業(yè)，往往管理層就比較聽話，側重于執(zhí)行。”但在4月份開始的盡職調查里，跟國美公司所有的副總裁、所有主要部門經理、所有的大區(qū)總經理，包括一些有地區(qū)的分公司的總經理等等都去做過訪談后，竺稼的結論是，“在國美其實是不一樣”，“我對國美團隊的評價是很高的”。

“會做人”的陳曉值得贏取更高的平衡力分數。在設計融資方案時，他又充分照顧老股東們的感受。他要求，融資方案分兩塊，一塊引進新股東，另一塊，給老股東們高折扣配股。身陷囹圄黃光裕也有配股的權利，在最極端的情況下，也能保住其大股東的地位。

“要融資的話，勢必會攤薄原有股東。我們也能明確的判斷，停牌時的股價和國美的實質價值是背離的。我們在那時候又需要融資，無疑會對原有股東是一種傷害。所以我們考慮要通過另外一種方式補充，讓原有股東能夠參與到過程中，可以分享國美未來的成長。”陳曉說。

下一個戲劇性？

陳曉身上仍有整個行業(yè)的野心。他在言談間流露，希望國美的戰(zhàn)略調整帶動家電零售圈的反思。“現有的商業(yè)模式和潛規(guī)則的形成，是國美創(chuàng)造或者國美的行為影響到的。但不是說國美所有東西都是正確的，它在某一個時期是正確的，可能某一個時期要深化或者改造，要優(yōu)化。我們原來認為國美創(chuàng)造的都是對的，可能我們現在要優(yōu)化，不同的時期要作出調整。”

戰(zhàn)略調整與貝恩進駐，這就意味著國美的盛世重來么？光大證券分析師黃志剛并不這么看。在他5月份撰寫的一份研究報告里寫道，蘇寧在門店經營，規(guī)模擴張速度和效率，盈利能力，現金流和資產負債狀況上都超越了競爭對手國美。而目前國美所致力打造的旗艦店策略上，蘇寧的旗艦店策略也走得比國美早。

“如果不考慮旗艦店定義上的細微差異，蘇寧的旗艦店數已經大大領先國美，蘇寧擁有112家旗艦店，而國美只有76家。”黃志剛認為。

黃志剛告訴記者，關于向精細化轉型，國美實際上在做一件早就該做的事。但他認為，目前國美所做的從銷售導向向利潤導向的調整，是著力于“救急”，“只是在于解決目前的問題”，相比之下，蘇寧在過去幾年穩(wěn)健發(fā)展基礎上，快速門店擴張等發(fā)展策略更顯從容。

2008年內，蘇寧凈增門店180家，高于國美的133家。而切借助旗艦店的高單店產出率，蘇寧維持了24%的銷售增速，而國美的增速則僅有8%。

陳氏精細化管理的變革已經在國美全國范圍內嘗試推行。但陳曉承認，現在還推得不是很好。他預計，整個變革要一年半的時間。“起碼這部分在走，有的廠家在探討，有的廠家已經在執(zhí)行了。”

貝恩同樣承認困難仍在。“近期有一定的困難，但也是我們進入的機會，否則它也不需要新的投資者進來了。我們自己覺得，我們能跟國美管理層一起來克服。”竺稼表示，等忙完這一陣，貝恩會跟國美管理層坐下來在電子商務、二三線城市拓展等方面做一些規(guī)劃。

但請注意，貝恩選擇的是可轉債而非直接定向發(fā)新股的方式投資。竺稼向本刊承認，其中不乏鎖定風險的考慮。如果公司股價表現不佳，貝恩可以不轉股，持有債券直至上市公司贖回。

在正式登上國美前臺的7個月里，陳曉有時像一個掌權者，有時又只像一個代理人。拒絕行業(yè)投資者、拒絕國資參與、拒絕控股，在融資時最大限度的保持了國美的原生態(tài)股權構成。這簡直讓人懷疑，他是在等什么人歸來。甚至，他已經開始為自己的離去墊場。“假如有一天我也不在了，這個公司才能繼續(xù)健康存在，那是更好的。”

這讓人不得不回憶起當年他剛接任國美CEO時承諾的“實現不了目標就離開”。坐在記者對面，他還一再主動提起了“接班人”問題：“從個人角度來講，我感覺可能在適當的時候應該培養(yǎng)接班人�；蛘哒f能不能選擇一個合適的人選擔任總裁，我不應該身兼兩職。從規(guī)范的企業(yè)治理角度來講，總裁和董事局主席一個人兼也不是最合適的，當然現在是一個特殊時期。”

接班人問題，似乎成為國美與新進股東貝恩之間的默契。竺稼告訴記者，從企業(yè)治理來講，接班人是非常重要的事情。“一把手年富力強的時候也要有接班人的準備。否則誰知到會有什么事情發(fā)生呢。從我們來看，歷來每一個企業(yè)都應該隨時有一個接班人的準備，這才不會讓一些意想不到的事件給企業(yè)帶來很大的傷害。”

在陳曉身上，還會發(fā)生又一個戲劇性事件嗎？
　　
　　竺稼：“這個行業(yè)只剩一家的可能性非常小”

《中國企業(yè)家》：你們的盡職調查做了些什么？

竺稼：雙方是從2008年12月份開始接觸的，我們花了一些時間來了解中國整個家電零售市場，包括行業(yè)的競爭狀況、國美獨特的地方、競爭地位等等。我們還專門做了一個消費者的問卷，以了解消費者喜歡什么樣的形式，看重價格、服務、商品門類的齊全等等。

其中，我們發(fā)現一個問題。這個行業(yè)趨勢非常不一樣，以前的增長趨勢非常好，但從去年四季度以來開始出現了負增長。我們花了不少時間來分析，這里面到底有多少是行業(yè)問題、多少是國美自身的問題、多少是宏觀經濟的問題。

盡職調查是從今年三四月份開始的。我們前后跟公司所有的副總裁、主要部門的經理、大區(qū)總經理，包括一些分公司總經理等幾十人做了訪談。我對國美團隊的評價很高。說實在的，這是我在做具體盡職調查之前沒有想到的。

《中國企業(yè)家》：一些投資機構對蘇寧和國美比較后認為，國美的旗艦店策略蘇寧早已經在做了�，F在，你們是怎么看這兩個競爭對手？

竺稼：兩家各有長短。發(fā)展到今天的規(guī)模和市場地位，兩家走的路不太一樣。國美做了不少收購，蘇寧主要是自己開店做起來的。現在看來，在這個行業(yè)當中，恐怕不會只有一家領先的企業(yè)存在。這個行業(yè)變成只剩一家的可能性非常小，這兩家在未來應該都是有很不錯的前景。

《中國企業(yè)家》：貝恩作為一個投資者進來，對國美的中長期期望怎樣？

竺稼：第一，經濟增長到了一定時期，大家的消費能力有了，今后十年二十年應該是中國消費的一個黃金時代，關鍵是怎樣給消費者提供他們覺得有吸引力的商品、有吸引力的服務。我們認為，今后這個行業(yè)就差不多有兩位數的增長。所以對于一個領頭的企業(yè)，我認為應該是能夠抓住這樣的機會，然后把企業(yè)做得更大更強。

第二，國美在一線城市的覆蓋已經做得非常好，但在二三線城市還有大量的機會，英文叫white space。怎么去發(fā)展和占領這片空白市場，國美也值得期待。

《中國企業(yè)家》：國美還可能通過繼續(xù)并購來實現二三線城市的發(fā)展嗎？

竺稼：并購沒有辦法計劃，這種機會往往可遇不可求。如果有機會，肯定還是應該做。

（竺稼為貝恩資本董事總經理）

（注：本文詳見2009年第13期《中國企業(yè)家》 記者 蔡鈺）