聯(lián)商網(wǎng)消息：2009年2月23日早上8點(diǎn)30分，成都伊藤公司本部。在短短一個(gè)小時(shí)時(shí)間里，成都伊藤洋華堂的組織架構(gòu)完成了進(jìn)入成都市場12年來的最徹底的一次顛覆。成都伊藤洋華堂副董事長•總經(jīng)理三枝富博向員工頒發(fā)新的人事任命書，伊藤公司新設(shè)立8大部門，近40％的中高層干部的職位發(fā)生變動，其中，8名年齡普遍在30多歲的中國員工擔(dān)任了店長和商品部部長，而職位高于店長、部長的管理本部長也由中國人擔(dān)當(dāng)。如此大規(guī)模的人事變動在保守的日資企業(yè)實(shí)為罕見，而在在全球性金融危機(jī)來襲時(shí)，伊藤的舉動被很多企業(yè)看作“驚險(xiǎn)”之舉。而在三枝富博看來，這正是成都伊藤洋華堂在危機(jī)中以進(jìn)攻式出擊的最好機(jī)會。
　　
　　人是最重要的
　　
　　三枝富博 成都伊藤洋華堂有限公司副董事長•總經(jīng)理
　　
　　這次組織架構(gòu)“強(qiáng)震”，成都伊藤洋華堂副董事長.總經(jīng)理三枝富博其實(shí)已經(jīng)準(zhǔn)備了三年。從2006年上任總經(jīng)理時(shí)，三枝就給自己定了1000天的目標(biāo)和156周的工作計(jì)劃：加快落實(shí)成都伊藤洋華堂的本土化進(jìn)程，成為真正意義上由中國人經(jīng)營管理的公司。“企業(yè)越來越強(qiáng)大，對于企業(yè)本身就是一種危機(jī)，”三枝富博對此有清醒地遠(yuǎn)見：不斷成長變革的組織系統(tǒng)是必須的，因?yàn)椴粩嘧儞Q的賣場才能讓顧客感覺新鮮。
　　
　　“變換角色多個(gè)角度看問題”
　　
　　三枝總經(jīng)理說，通過伊藤組織體系的調(diào)整希望讓公司蛻一層皮，成為真正意義上的成都本土的公司，“在金融危機(jī)的大環(huán)境下，應(yīng)該讓員工看到未來才行。”
　　
　　在這次組織變革中，年僅25歲的劉然為什么會被委以重任？三枝總經(jīng)理一語打消了所有人的疑慮，“劉然沒有任何背景，起用年輕干部可以給其他年輕人展示——并不是到了某種工作年齡才能得到提升，而是只要有工作激情就能被認(rèn)可。”
　　
　　提拔劉然決非偶然，三枝總經(jīng)理早從商品計(jì)劃、銷售方法、得到顧客的支持程度等多方面對她進(jìn)行了考察，“劉然的認(rèn)真、誠實(shí)、努力打動了顧客，伊藤愿意給劉然這樣的員工更大的畫板，讓她發(fā)揮自己的能量”。成都伊藤第一任中國人店長鐘慶在此次組織變革中調(diào)任銷售督導(dǎo)部部長，三枝的用意在于“在快速發(fā)展的時(shí)代要更換不同的角色，嘗試各個(gè)角度看問題”。伊藤未來的發(fā)展是多店鋪體制，鐘慶現(xiàn)在是站在本部的立場看多個(gè)店鋪，站在更全面的角度看問題。
　　
　　“如果能行的話，我還想選拔中國人來擔(dān)任總經(jīng)理”三枝說�！　�
　　
　　“人是最重要的”
　　
　　面對專程前來的眾多日本媒體的疑惑，三枝的回答是“我只是把應(yīng)該做的做好了”。在三枝看來，應(yīng)對金融危機(jī)關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，如果縮手縮腳，則不能帶領(lǐng)企業(yè)有所作為；如能用心應(yīng)對挑戰(zhàn)，則能看見另一番風(fēng)景。三枝說自己的方式是，悲觀地看問題，樂觀地做事情。“決定一件事有人、物、錢、情報(bào)等四要素，其中，人是最重要的。”對伊藤而言，人分為顧客和員工，考慮到怎樣了解顧客的需求，怎樣讓員工充滿熱情地工作，組織變革就是為了給員工提供更好的工作環(huán)境，讓他們充滿熱情和干勁。
　　
　　作為領(lǐng)導(dǎo)，三枝認(rèn)為，在如此嚴(yán)峻的關(guān)頭，如何向員工展示公司的未來很重要。這次變革給予了很多員工更廣闊的舞臺，“但能否表演得很好，還要看他們自己的努力程度。”一場好的電影需要大家共同配合的結(jié)果，導(dǎo)演、燈光師、舞美、演員……缺一不可，變革后，日籍干部則以教練的方式進(jìn)行指導(dǎo)工作，“如果演員不好，則隨時(shí)有替換的可能。”
　　
　　成都伊藤驚動日本媒體 
　　
　　2月9日，世界最大的經(jīng)濟(jì)報(bào)紙之一的《日本經(jīng)濟(jì)新聞》在飛赴成都后，以頭版頭條的形式報(bào)道了成都伊藤洋華堂總經(jīng)理三枝富博以唯一的外國人身份當(dāng)選中國改革開放三十年零售業(yè)功勛人物。
　　
　　2月22日，朝日電視臺委托記者來到成都伊藤的賣場拍攝人山人海的購物場景，一同前來的還有日本知名的經(jīng)濟(jì)評論家財(cái)部誠一，他們希望從成都伊藤洋華堂得到一個(gè)答案，在日本經(jīng)濟(jì)受到國際金融危機(jī)沖擊下，成都伊藤三家店鋪為何會有如此令人振奮的業(yè)績？
　　
　　2月24日，《每日新聞社》資深財(cái)經(jīng)記者金山隆一來到成都，解密伊藤洋華堂在成都穩(wěn)健發(fā)展的秘密。 
　　
　　目前，日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)也受到了國際金融危機(jī)影響，但日本伊藤洋華堂集團(tuán)旗下的海外公司——成都伊藤卻迎來蒸蒸日上的業(yè)績。來自日本伊藤洋華堂集團(tuán)的最新統(tǒng)計(jì)顯示，2009年1月，成都伊藤洋華堂雙楠店、春熙店、錦華店的銷售分別占據(jù)了集團(tuán)旗下200多家店鋪銷售的前三甲位置。日本的公司為什么會在遙遠(yuǎn)的中國成都取得如此驕人的業(yè)績，甚至超過了日本本土的賣場？成都伊藤究竟有何致勝的秘密？日本《日本經(jīng)濟(jì)新聞》在頭版頭條的重要位置對此進(jìn)行了報(bào)道，引起了日本商界的矚目。日本伊藤洋華堂集團(tuán)創(chuàng)始人伊藤雅俊先生特意打來電話，向三枝總經(jīng)理表示祝賀�！度毡窘�(jīng)濟(jì)新聞》是日本全國具有相當(dāng)影響力的大報(bào)紙之一，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》對三枝獲得殊榮的關(guān)注，在一定程度上反映了成都伊藤洋華堂的發(fā)展勢頭已經(jīng)引起了日本商界的驚嘆。
　　
　　據(jù)稱，日本知名的經(jīng)濟(jì)評論家認(rèn)為，當(dāng)下金融危機(jī)已經(jīng)給歐美各國、日本造成了較大影響，日本國內(nèi)目前有兩種觀點(diǎn)盛行，其中一點(diǎn)就是認(rèn)為中國將會對全世界的金融危機(jī)作出巨大的貢獻(xiàn)�？吹匠啥家撂傺笕A堂內(nèi)人們愉快購物的模樣，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們更堅(jiān)信這一觀點(diǎn)，他們在參觀了成都伊藤洋華堂后表示，將把成都的活力帶回到日本去，相信內(nèi)陸城市更能體現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成都伊藤將會為成都、中國乃至世界的發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
　　
　　4成中國干部接到新任命
　　
　　“當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費(fèi)環(huán)境發(fā)生了變化，已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)完全不能沿用過去經(jīng)驗(yàn)的時(shí)代。”三枝總經(jīng)理為伊藤找到了新的蛻變道路：通過組織體系的改革加速本土化進(jìn)程，貼近地區(qū)顧客的需求。
　　
　　據(jù)了解，成都伊藤擁有559名的中高級干部，此次組織變革中，近40%的干部都接到了任命。這次商品部部長、店長都全部換成了由中國人擔(dān)任。在過去的12年中，成都伊藤洋華堂只有兩名中國人擔(dān)任過正部長的職務(wù)。同時(shí)，整個(gè)管理層亦出現(xiàn)年輕化趨勢，伊藤洋華堂部長平均年齡至少年輕了10歲左右。一般而言，歐美公司選拔人才比較注重成績結(jié)果，日資企業(yè)則看重論資排輩，而伊藤此次變革則顛覆了以往的傳統(tǒng)。而在此次變革中還涌現(xiàn)了更年輕的面孔——年僅25歲的衣料商品部副部長劉然，以后備干部身份進(jìn)入伊藤三年，因出色的思考方式和積極的工作姿態(tài)連跳4級成為成都伊藤最年輕的副部長。
　　
　　新設(shè)立8大部門
　　
　　本著建立建立在各方面充實(shí)、強(qiáng)化進(jìn)攻型的組織體系，此次伊藤組織改革新設(shè)立了八大部門，其中包括店鋪統(tǒng)括部門、商品部支援職能的商品統(tǒng)括部、管理本部支援職能的管理統(tǒng)括部、經(jīng)營企劃室；統(tǒng)合店鋪衣、住、食銷售部的外銷部、加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)削減和效率提升的經(jīng)費(fèi)削減小組、涉外部；教育傳授技術(shù)、知識的業(yè)務(wù)教育部等。
　　
　　根據(jù)初步的預(yù)算，此次組織體系的變革將使伊藤的管理成本上升10%，目前，一般企業(yè)的保守做法是抑制經(jīng)費(fèi)開銷，但伊藤反其道而行之，“我們把它看做是對未來的投資”三枝總經(jīng)理說，通過人事的調(diào)整，員工的工資將會提高，這可以讓他們充滿干勁，并最終通過業(yè)績提高回饋給公司。
　　
　　成都將開8家伊藤
　　
　　應(yīng)對金融危機(jī)關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，如能用心應(yīng)對挑戰(zhàn)，則能看見另一番風(fēng)景。“否定過去才會有新的未來”三枝總經(jīng)理一再強(qiáng)調(diào)，伊藤應(yīng)該時(shí)刻為自己定下更高的目標(biāo)。據(jù)悉，在強(qiáng)化市內(nèi)開店的同時(shí)，成都伊藤洋華堂雖也將計(jì)劃省外的開店。據(jù)悉，伊藤洋華堂已經(jīng)先后在重慶、西安等地進(jìn)行過市場調(diào)查。“預(yù)計(jì)時(shí)間應(yīng)該在2012年”三枝總經(jīng)理說，伊藤將選擇外省的省會城市開店，并希望能多開設(shè)像錦華店這樣成功的店鋪——開業(yè)僅一年，錦華店就完成了6.3個(gè)億的銷售目標(biāo)。目前，伊藤在成都地區(qū)已經(jīng)敲定了6個(gè)店鋪，未來，伊藤將在成都擁有8家店鋪。
　　
　　管理本部本部長 金曉蘇
　　
　　金曉蘇用10年的時(shí)間成為了成都伊藤洋華堂中方職位最高的管理層，在這次組織變革中，她再次榮升成為管理本部的本部長，“組織變革是成都伊藤洋華堂修煉內(nèi)功的重要舉措。”金曉蘇認(rèn)為這是成都伊藤洋華堂具有歷史意義的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了讓中國人經(jīng)營管理，“這也對中國干部是否能在組織改革后在各方面保持并能做得更好提出了更高的要求。”對于此次大膽提拔多名中國部長，金曉蘇認(rèn)為“中國的年輕人敢想敢做，對國情的深知，加上日本伊藤洋華堂日籍干部的知識和經(jīng)驗(yàn)，相信能不斷地煅煉和提高中國干部的能力，讓中國干部挑大梁是對我們提出更大的考驗(yàn)。公司把我們放在這個(gè)位置，是否能稱職或者做的更好，都是需要實(shí)踐來檢驗(yàn)。”
　　
　　春熙店店長 支光斌  　　
　　
　　2006年時(shí)，支光斌曾擔(dān)任過春熙店的副店長，之后調(diào)任籌備中的建設(shè)路店副店長，在這場他稱為“伊藤規(guī)模最大最徹底的組織變革”中，他提升為春熙店的店長。
　　
　　在公司呆的12年間，他已熟知這是公司的整體風(fēng)格——想做就徹底去做。“變革是基礎(chǔ)，地基挖得越深，樓就會蓋得越高。”變革可以讓中國人來真正進(jìn)行成都伊藤的經(jīng)營管理，本土化進(jìn)程開始全面鋪開。作為其中一名被提拔的干部，公司賦予了支光斌更大的責(zé)權(quán)，“已經(jīng)開始感覺到壓力了，承擔(dān)的責(zé)任也更多。”支光斌理解公司希望讓個(gè)體的能量散發(fā)出來，因?yàn)榈赇仈U(kuò)張的基礎(chǔ)就是人才的儲備。“公司給了大家更大的舞臺，讓我們面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)會。”在支光斌看來，能夠建立做更高目標(biāo)業(yè)績的體制遠(yuǎn)比完成10個(gè)億的銷售目標(biāo)更為重要。 　　
　　
　　雙楠店店長 唐偉
　　
　　剛接到人事任命的剎那間，唐偉腦子里閃過了一個(gè)念想，“為了今后業(yè)務(wù)的拓寬改革，自己必須不斷的學(xué)習(xí)。”談到公司的此次變革，他說很多公司發(fā)展越壯大越不注重組織力和人才力，其實(shí)這樣很容易出現(xiàn)問題。組織體系的強(qiáng)化，將讓伊藤爆發(fā)出更大能量，唐偉用了一個(gè)形象的比喻，“一塊碳很快就會燒完，但是無數(shù)碳的燃燒卻能烹飪料理，發(fā)揮更大的作用，同樣的道理，組織力強(qiáng)化也將發(fā)揮更大的力量。”擔(dān)任中國第一社區(qū)店雙楠店的店長，33歲的唐偉坦言壓力很大，“雙楠店去年的業(yè)績接近15個(gè)億，創(chuàng)下了成都伊藤的歷史最高峰，但相對的，雙楠店還處于另一座山峰的腳下，所以還要不斷攀登。”今年雙楠店的銷售目標(biāo)為17個(gè)億，唐偉說，雙楠店必須以更好的目標(biāo)來要求自身。 　　
　　
　　衣料商品部副部長 劉然 　　
　　
　　來到伊藤洋華堂三年多的時(shí)間，她從一名后備干部成為了成都伊藤洋華堂有史以來最年輕的副部長。進(jìn)入伊藤三年多，劉然先后在男裝科，SV部，商品部男裝采購，本土商品開發(fā)采購工作。剛接到人事任命時(shí)，她幾乎不敢相信這是真的。用她自己的話說，此次提升為衣料商品部副部長，“我的人生翻開了全新的一頁，同時(shí)也將是壓力、機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。”
　　
　　充滿青春氣息的劉然說話謙遜，“以前在工作和學(xué)習(xí)中我也沒有特別優(yōu)秀的地方，能得到公司的提拔很是感激。”劉然銘記著三枝總經(jīng)理的教導(dǎo)：人生都是上上簽，面對本職工作一定要做到盡職盡責(zé)。與劉然共事的同事說，劉然最大的優(yōu)點(diǎn)在于肯干，“機(jī)會永遠(yuǎn)屬于肯干的人，也許她的工作能力不是最出色的，但她在工作過程中呈現(xiàn)出責(zé)任感和主人翁意識是最強(qiáng)的”。
　　
　　銷售督導(dǎo)部部長 鐘慶 　　
　　
　　作為2008年上任的成都伊藤洋華堂第一任中國店長，鐘慶被眾多媒體所關(guān)注，在這次組織變革中，他調(diào)任銷售督導(dǎo)部部長。
　　
　　在擔(dān)任春熙店店長的一年中，鐘慶有了更廣的接觸面。鐘慶看來，地勢險(xiǎn)要的春熙店仍是具有發(fā)展空間，關(guān)鍵是找好切入點(diǎn)。此次調(diào)任，鐘慶將以第三方的角度看管到公司下的多個(gè)店鋪，“這是新的嘗試，以前沒有面對過的東西。”鐘慶認(rèn)為協(xié)調(diào)性將是該部門的最大職責(zé)，他將在商品差別化，銷售方式的挑戰(zhàn)，員工培養(yǎng)等方面，讓店鋪從單純追求業(yè)績模式轉(zhuǎn)向全面追求品質(zhì)感話化。“中國人在一起容易溝通，生活環(huán)境雷同，日籍管理層經(jīng)驗(yàn)性的東西通過中國人對本土市場的了解融合成在一起。”鐘慶的理解是，為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展，干部必須實(shí)現(xiàn)本土化，有了鐘慶這樣成功的第一例，伊藤最終決定全面推廣本土化的實(shí)施。 
　　
　　衣料商品部部長 黃亞美
　　
　　黃亞美認(rèn)為這次大膽的變革促成了伊藤洋華堂全新的架構(gòu)，也是大膽起用和培養(yǎng)人才的重要舉措。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都必須落實(shí)到本土化，這次組織變革體現(xiàn)了伊藤并不是一個(gè)傳統(tǒng)論資排輩的人才選拔的體制。
　　
　　她說，大膽啟用新人有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐罱K的實(shí)踐才能證明，但這種做法本身就很大膽。而她更多的是感激，中國人員工在公司無論擔(dān)任什么職位都很感謝公司的重視。“公司將如此重要的職位交付于我，是公司對自己的信任，同時(shí)，包括我在內(nèi)的中國同事都對公司表示感激。”她最初從伊藤的采購做起，再到SV部，然后到衣料商品部，“調(diào)換到不同部門可以學(xué)到更多東西，這是一段非常寶貴的經(jīng)歷，感謝公司的給予。如果沒有這樣的機(jī)會，就不會接觸到這些全新的領(lǐng)域。”
　　
　　食品商品部部長 陳適
　　
　　陳適可能是伊藤眾多干部極少沒有轉(zhuǎn)換大部門的員工，在伊藤12年間，陳適一直在食品部工作，這塊熟悉的領(lǐng)域已經(jīng)成了她游刃有余的“自留地”。本次被任命為食品商品部的部長，陳適感覺責(zé)任和壓力都加大了，但她認(rèn)為有變化意味著自己要從零開始，“有變化總是好事。”在陳適看來，公司不管從用人還是為顧客選擇商品都是堅(jiān)持創(chuàng)新思路，而這一次變革則是真正意義上大規(guī)模起用中國人干部。
　　
　　陳適希望仍然能堅(jiān)持食品部的基本原則：以食品所主張的安全、安心為切入點(diǎn)，讓顧客吃到最美味的食品，這是伊藤食品部最重要的兩點(diǎn)。雖然成都被稱為美食之都，食品除了種植技術(shù)還需要很多深加工技術(shù)的改變，大量引進(jìn)外地優(yōu)良品種和新的商品，讓顧客了解世界上還有很多美味的東西。