35萬的冰箱，1.8萬的咖啡機(jī)，百思買的高端策略實(shí)行之后，國美、蘇寧還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？

　　如果你衣冠楚楚，在蘋果專區(qū)停留時(shí)間超過3分鐘，就會(huì)有百思買（Best Buy Co.）工作人員上前和你搭訕。他們自稱家電顧問，同樣西裝革履，對(duì)每樣產(chǎn)品都殷勤介紹。你甚至發(fā)現(xiàn)，他們會(huì)刻意在某款電腦或電視前停留，小心翼翼地探你的口風(fēng)。當(dāng)然，這款產(chǎn)品通常價(jià)格不菲。

　　百思買的風(fēng)向徹底變了。原百思買全球副總裁、中國區(qū)主席呂維民于年初辭職以后，中國公司開始推進(jìn)管理質(zhì)量，開店速度已經(jīng)不再重要。呂維民試圖繼續(xù)通過收購快速擴(kuò)張，但這顯然沒有得到總部的認(rèn)可。自從2007年4月，原寶姿公司高級(jí)副總裁楊得銘出任百思買亞洲區(qū)總裁兼首席營運(yùn)官后，包括與大中、山東三聯(lián)、深圳順電等公司的所有并購談判均告停止，甚至連收購五星剩余49%股權(quán)的談判也無疾而終。

　　現(xiàn)在，當(dāng)顧客走入百思買徐家匯門店時(shí)，都會(huì)不自覺地摸摸口袋。店面的服務(wù)愈發(fā)殷勤周到，光筆記本電腦就分入門低價(jià)、旅行輕便、高科技等幾個(gè)專區(qū)。而國內(nèi)品牌基本上消失了蹤影。店內(nèi)著重展示的都是大背投、雙開門的電冰箱。銷售人員介紹，前年年底剛開業(yè)的時(shí)候，最貴的冰箱只有一萬多元的，而現(xiàn)在銷售的多是三四萬的，甚至有一款GE的冰箱售價(jià)達(dá)到35萬。

　　明顯區(qū)別于身著藍(lán)色制服店員的這些穿西服的人，是百思買VIP服務(wù)經(jīng)理，他們專門為累計(jì)消費(fèi)到6.5萬人民幣以上的顧客服務(wù)。當(dāng)問到如何辨識(shí)時(shí)，一位服務(wù)經(jīng)理告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》：“顧客有意向購買一些特定商品，比如蘋果Macbook Pro系列、索尼X系列、諾基亞N95或是1.8萬元以上的咖啡機(jī)等，我們就會(huì)上前服務(wù)，通常八九不離十。”

　　一種被稱作“一站式”服務(wù)的模式正在被推廣，訓(xùn)練有素的VIP服務(wù)經(jīng)理們不僅要出售單一產(chǎn)品，還要針對(duì)客戶的喜好和家庭狀況拿出整體解決方案。比如，你從百思買購買了一臺(tái)電視，他們就會(huì)試圖挖掘你購置家庭影院的欲望，并針對(duì)電視性能，為你配備最合適的功放、碟機(jī)、音箱。送貨上門不說，甚至幫你走線、規(guī)劃擺放位置。

　　他們針對(duì)的客戶多住在上海閔行、青浦的別墅區(qū)，或是濱江的高級(jí)公寓里。對(duì)品質(zhì)的要求大大超過對(duì)價(jià)格的敏感。百思買試圖培養(yǎng)他們的忠誠度。橫跨各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的VIP服務(wù)部正在絞盡腦汁：為客戶找免費(fèi)泊車位；在店中店專設(shè)收款機(jī)省卻客戶排隊(duì)的麻煩；在打折活動(dòng)的前兩天，告知客戶可以提前去門店享受折扣；甚至在重大節(jié)日，向客戶分發(fā)價(jià)值500元的迎賓卡。

　　而據(jù)一位百思買負(fù)責(zé)VIP服務(wù)的人士透露，開店至今，已有700多人累計(jì)消費(fèi)達(dá)到6.5萬以上，而他們正成為百思買的首要服務(wù)對(duì)？象。

　　實(shí)際上，這并不是百思買的一貫風(fēng)格。以黃色價(jià)格牌為logo的百思買，在美國本土正是以價(jià)格戰(zhàn)作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段之一。在1990年代，和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城 （Circuit City） 的開店競(jìng)賽中，百思買快速擴(kuò)張到近1000家店。社區(qū)店遍地都是，一打折對(duì)手就苦不堪言。2005年前后，百思買通過擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、降低采購成本，與平價(jià)高手沃爾瑪正面交鋒，在同類產(chǎn)品上以價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，竟絲毫不落下風(fēng)。

　　百思買高級(jí)采購經(jīng)理顏林濤表示：美國本土的許多經(jīng)驗(yàn)都可以嫁接到中國，而這一套VIP服務(wù)卻需要從中國引到美國。遇到的問題可能是，美國消費(fèi)者對(duì)百思買的品牌印象已經(jīng)定型，高端產(chǎn)品不好賣。

　　實(shí)際上，在進(jìn)入中國后，百思買并不想改弦更張。2007年12月28日，首店落戶上海徐家匯時(shí)，時(shí)任總裁的呂維民表示：“普通大眾是我們的主要客戶群。”

　　沒有擁擠的展臺(tái)、沒有彩旗飄飛、沒有饒舌的推銷員……把美國的店面標(biāo)準(zhǔn)拿到中國就顯得與眾不同。而把各液晶電視掛成一排讓人自行選擇、絢麗的店中店、設(shè)在各處的體驗(yàn)區(qū)更讓消費(fèi)者覺得驚奇。在開店當(dāng)天，就有顧客表示：“沒有人會(huì)相信在銷售數(shù)十萬一套音響的地方，還能拿到和國美一樣的折扣。”

　　實(shí)際上，由于采購量少、開店成本高，百思買也并不敢承諾市場(chǎng)低價(jià)。內(nèi)部人士透露：雖然百思買在中國的采購金額以百億計(jì)，但中國單店的產(chǎn)品是納入了全球采購體系的。很多情況下，生產(chǎn)商供給國內(nèi)外的產(chǎn)品型號(hào)和類型不同，百思買（中國）很難從中獲得更多的優(yōu)惠。更重要的是，生產(chǎn)商給零售商的產(chǎn)品價(jià)格很多是以銷售金額折算的，如果給百思買的價(jià)格和蘇寧、國美的一樣，必然會(huì)擾亂區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)格體系，因?yàn)榘偎假I目前的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上國美和蘇寧。“全球采購可能有幫助，但從區(qū)域來看還是銷量為王。”該人士表示。

　　百思買試圖用體驗(yàn)、服務(wù)來取代打折，這顯然低估了國人的價(jià)格敏感度。開業(yè)沒幾天，店員發(fā)現(xiàn)，多數(shù)顧客還是會(huì)仔細(xì)抄下價(jià)格標(biāo)簽，貨比三家。“看的多，買的少。國產(chǎn)電視在我們這里根本賣不動(dòng)。”一位百思買的老員工告訴記者。

　　而此時(shí)，國美、蘇寧的門店已經(jīng)開到了消費(fèi)者家門口。兩大高手的開店速度已不少于每年100家，也雙雙把自己心儀的收購對(duì)象攥在手中。在規(guī)模攻勢(shì)的圍剿下，百思買不由自主地將IT、黑電等利潤(rùn)較高的產(chǎn)品作為主打，推出一些更新、更炫的產(chǎn)品來招攬顧客。

　　百思買也做過降價(jià)的努力，甚至因?yàn)榻祪r(jià)而導(dǎo)致供應(yīng)商停止供貨，但效果并不明顯。整個(gè)2007年，百思買新店面遲遲無法開出，對(duì)五星電器看起來更像是單純的入股，并沒有太多運(yùn)作介入。這讓它在單店的盈利水平上承受著更多的壓力。國際品牌、優(yōu)質(zhì)消費(fèi)環(huán)境、店中店的設(shè)置以及居高不下的價(jià)格，百思買就這樣不由自主地被推上了神壇。“許多人都是帶著獵奇的心態(tài)來，甚至把逛百思買當(dāng)作周末娛樂項(xiàng)目。”上述老員工說。

　　“有了高端的心理定位，也并不一定是壞事。這可能更有利于做高產(chǎn)品利潤(rùn)。”顏林濤說。在楊得銘出任總裁之后，百思買的戰(zhàn)略才開始明確，逐步自我調(diào)整，來適應(yīng)高端消費(fèi)者的消費(fèi)預(yù)期。楊得銘顯然 >>被寄予厚望，他曾任職的寶姿服飾甚至就靠在中國一地的改頭換面，變身高端，從而取得了整體品牌的成功轉(zhuǎn)型。

　　單談洗衣機(jī)，2007年初的時(shí)候，百思買店面陳設(shè)的渦輪式和滾筒式還各占一半，而到了2007年末，技術(shù)含量較高的滾筒式已經(jīng)占到80%。冰箱方面，雙門的冰箱已經(jīng)徹底退出了百思買的柜臺(tái)，取而代之的是三門、雙開門式冰箱。百思買甚至推出了“安心保”服務(wù)，用1萬元買的電視，再加上800到1000元替電視買個(gè)4年的保險(xiǎn)，如果用兩三年后電視有了劃痕，可以無條件向百思買要求修理，甚至退換。

　　當(dāng)國美、蘇寧在媒體上大力投放產(chǎn)品廣告，百思買不敢湊這個(gè)熱鬧。“花30萬投報(bào)紙廣告印上20件產(chǎn)品，針對(duì)全市1900萬人，再用徐匯一家店去覆蓋，顯然入不敷出。”百思買市場(chǎng)部人員告訴記者。

　　百思買決定祭起個(gè)性化服務(wù)的大旗。從2008年1月開始，百思買開始發(fā)行會(huì)員卡。辦卡不需要任何現(xiàn)金，只需留下身份證號(hào)碼、地址等個(gè)人信息。百思買會(huì)每3個(gè)月向累計(jì)消費(fèi)1000元以上的客戶郵寄一份對(duì)賬單，每張單子附藍(lán)、黃兩種購物券。藍(lán)券是根據(jù)客戶3個(gè)月內(nèi)消費(fèi)累計(jì)，每100元返1元，無條件抵付現(xiàn)金。黃券則是不同商品的打折券。

　　對(duì)于客戶來說，“現(xiàn)金”送上門，自然“不用白不用”。當(dāng)客戶再次光臨時(shí)，會(huì)員制的目的達(dá)到了。

　　百思買當(dāng)然有自己的算盤，客戶前次消費(fèi)了1萬元，可抵用的也只有100元。在門店里能買的東西不多。而消費(fèi)欲望一旦挑起，必須有所收獲。“通常情況下，免費(fèi)1元錢，會(huì)帶來9元的消費(fèi)。”顏林濤的新功課正是負(fù)責(zé)會(huì)員卡部門。

　　更見功力的是黃券，這種主動(dòng)促銷追求撓到客戶癢處。每個(gè)客戶收的黃券不盡相同，上次購買了電腦的，收到的可能是50元電腦附件的打折券；而上次購買了電視的，則發(fā)現(xiàn)可以拿到8折的音響。

　　這是基于對(duì)幾萬次購買數(shù)據(jù)的縱向統(tǒng)計(jì)得出的需求關(guān)聯(lián)。負(fù)責(zé)百思買銷售數(shù)據(jù)分析的正是全球知名的數(shù)據(jù)分析公司Dunnhumby，這家英國公司也是世界第三大超市集團(tuán)TESCO的全球合作伙伴，而TESCO正是靠會(huì)員制起家。百思買已經(jīng)和該公司簽訂了全球排他性協(xié)議，在電器零售行業(yè)只能為百思買服務(wù)。

　　顏林濤每3個(gè)月會(huì)和不同產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)理協(xié)商，針對(duì)這家英國公司的結(jié)論，尋找特定產(chǎn)品的促銷方式。顏一般會(huì)套印16種黃色打折券來滿足不同會(huì)員的需？要。

　　會(huì)員制推行半年來，百思買已有會(huì)員6萬左右，平均每?jī)扇速徫铮蜁?huì)有1人辦卡。包括套印費(fèi)、郵費(fèi)、返還費(fèi)在內(nèi)，顏林濤的部門至今的投入也只有15萬左右，而會(huì)員的消費(fèi)總額占到了總量的80%。

　　會(huì)員卡的好處不僅停留在個(gè)人營銷上，其統(tǒng)計(jì)的個(gè)人化數(shù)據(jù)，甚至可以幫助產(chǎn)品和采購經(jīng)理。比如，統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者買了索尼某款筆記本后，多數(shù)人又買了大容量硬盤。那么展位調(diào)整時(shí)，就把該款筆記本旁放一款320GB的硬盤，用以搭配銷售。而當(dāng)某款相機(jī)被發(fā)現(xiàn)多受未成年人的青睞時(shí)，這款相機(jī)的促銷活動(dòng)就會(huì)以體驗(yàn)、游戲?yàn)橹黝}。

　　客戶信息還可以出售給產(chǎn)品商。比如，西門子如果購買了信息，就可以知道家庭主婦最喜歡的洗衣機(jī)容量是幾公斤的，針對(duì)某部分人的促銷活動(dòng)應(yīng)該怎么做。“大賣場(chǎng)不應(yīng)安于扮演集市的角色，更應(yīng)是市場(chǎng)信息的收集者，我們正在嘗試拓展此類業(yè)務(wù)。”顏林濤？說。

　　在一系列的戰(zhàn)略變更后，百思買終于找準(zhǔn)了自己在中國市場(chǎng)的定位。百思買稱，2007年，徐家匯店一年?duì)I收約在3億至4億元人民幣 ，單店收入高出周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，已經(jīng)能夠進(jìn)入全球單店收入排名的前50位。

　　百思買的改頭換面，讓它和五星電器在品類結(jié)構(gòu)、店面管理上有了更大的差異。這似乎和當(dāng)年提出的雙品牌戰(zhàn)略不謀而合。但市場(chǎng)分析人士指出，百思買并沒有考慮兩個(gè)品牌如何互補(bǔ)。自營店轉(zhuǎn)身高端，更多的是市場(chǎng)認(rèn)可度的推力，而并非完全的自主選擇。

　　實(shí)際上，國美、蘇寧也揣著一顆走高端的心。國美副總裁李俊濤表示，國美必須做有錢人的生意。但在試圖獨(dú)立運(yùn)作鵬潤(rùn)電器這一高端品牌失敗后，國美開始了相對(duì)保守的策略，它將門店劃分成4個(gè)類別，分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店、專營店、社區(qū)店。國美表示，旗艦店配置的高端產(chǎn)品，定位和百思買大致相同。而蘇寧也在著力在門店間制造差異化，它將門店分成了旗艦店、中心店、社區(qū)店3種，以應(yīng)對(duì)高端客戶的需求。

　　總結(jié)鵬潤(rùn)失敗的原因，國美認(rèn)為品牌店一味推高端，讓消費(fèi)者無從選擇是問題之一。而百思買卻正在走上這條路。國美副總裁何陽青告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，國美的旗艦店會(huì)首先保證品類齊全，然后再保證定位高端。分析人士認(rèn)為，這一點(diǎn)或成為國美、百思買在高端市場(chǎng)上觀念的第一次交鋒。

　　2008年上半年，百思買全球第一財(cái)季的盈利同比下降6.8%，但市場(chǎng)份額卻有所上升，主要原因是奪取了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城的市場(chǎng)份額。分析人士認(rèn)為，百思買在美國市場(chǎng)的表現(xiàn)已趨于穩(wěn)定，要想尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，無疑需要把目光投向海外。

　　今年5月，百思買同意以21億美元的價(jià)格收購自己與英國手機(jī)零售巨頭Carphone Warehouse Group組建的合資企業(yè)中50%的股份，拓展了無線業(yè)務(wù)。而在家電零售門店的開拓上，重心仍在中國、加拿大、土耳其和墨西哥等海外市場(chǎng)。

　　據(jù)內(nèi)部人士透露，百思買位于陸家嘴正大廣場(chǎng)的第三家門店已于6月中旬裝修完畢。但由于商務(wù)部的批文一直未下，開店時(shí)間可能推遲到八九月份，而中山公園的第二家店也因?yàn)橄嗤驈拇汗?jié)前擱置到現(xiàn)在，預(yù)計(jì)會(huì)與正大店同期開業(yè)。

　　百思買的高端運(yùn)作甚至吸引了電腦和電子消費(fèi)品巨頭蘋果的關(guān)注。百思買市場(chǎng)部總監(jiān)曾耀祖曾對(duì)外表示，“根據(jù)2007年的銷售統(tǒng)計(jì)，百思買徐匯店是全國范圍內(nèi)單店單位面積銷售額最高的蘋果經(jīng)銷商”。

　　這讓正在加大中國零售推廣力度的蘋果，加強(qiáng)了與百思買的合作，把其在中國內(nèi)地惟一一家“店中店”（蘋果的經(jīng)銷模式級(jí)別順序?yàn)椋褐睜I店、店中店、優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商及經(jīng)銷商）開在百思買徐匯店，并派駐兩名技術(shù)顧問常駐百思買門店。

　　蘋果對(duì)白思買的這種支持力度在中國內(nèi)地還前所未見。該店中店的重要性僅次于即將在北京三里屯開業(yè)的第一家蘋果直營店。
　�。ǖ谝回�(cái)經(jīng)周刊 記者 何為 石磊）