在 IBM 幫我們實(shí)施的 SAP／ERP 系統(tǒng)中，所有的公司資源被整合在一個(gè)平臺(tái)上，系統(tǒng)對(duì)整個(gè)企業(yè)管理的模式、組織的設(shè)置，完全是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。就是說(shuō)，完全可以根據(jù)設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定管理架構(gòu)的調(diào)整，比如說(shuō)我們給物流平臺(tái)的定義，一個(gè)區(qū)域銷售達(dá)到 10個(gè)億的時(shí)候，就給他做物流平臺(tái)，怎樣形成 10億的銷售，那我畫一個(gè)半徑，不管是哪一個(gè)省、哪一個(gè)區(qū)的，只要是這個(gè)半徑能夠夠得著的地方，都?xì)w他管，就這么建平臺(tái)，歸口就這么劃。它完全打破了地域、行政和原有法律意義上的組織概念。”

　　　　　　　　　　　　　　　　蘇寧電器總裁 孫為民

　　

　　蘇寧在信息系統(tǒng)上巨資投入，與其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一脈相承的。這是中國(guó)零售企業(yè)冀望通過(guò)系統(tǒng)和流程重組帶動(dòng)管理升級(jí)的一個(gè)大膽嘗試。

　　蘇寧電器此次 SAP／ERP 升級(jí)過(guò)程是由 IBM 零售業(yè)信息化解決方案的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。2005年 7月 19日，在不到 9個(gè)月的時(shí)間里，先后經(jīng)歷了系統(tǒng)調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃、流程設(shè)置、系統(tǒng)測(cè)試、人員培訓(xùn)、系統(tǒng)上線六大環(huán)節(jié)，系統(tǒng)功能涉及采購(gòu)、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)四大模塊。在蘇寧成功上線 SAP／ERP 的過(guò)程中，IBM 可謂功不可沒。

　　IBM 中國(guó)公司表示，2006年唯一的策略就是協(xié)助客戶進(jìn)行創(chuàng)新，成為中國(guó)客戶最佳的創(chuàng)新合作伙伴。IBM 對(duì)創(chuàng)新的內(nèi)涵進(jìn)行重新審視，認(rèn)為創(chuàng)新可劃分為六個(gè)層面，即“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“服務(wù)創(chuàng)新”、“業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新”、“業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新”、“管理和文化創(chuàng)新”以及“政策與社會(huì)創(chuàng)新”。此次蘇寧上線 SAP／ERP 系統(tǒng)，IBM 零售業(yè)信息化解決方案顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)以咨詢專家的身份參與其中，在項(xiàng)目實(shí)施中，IBM 無(wú)形中將其最新的戰(zhàn)略理念帶入到項(xiàng)目的實(shí)施中，蘇寧項(xiàng)目也成為IBM今年協(xié)助客戶創(chuàng)新的成功樣本。

　　蘇寧難題的提出

　　“與全國(guó)的商業(yè)同行相比，蘇寧好像是已經(jīng)比較大了，但和我們期望達(dá)到的目標(biāo)來(lái)比，還是很小。就我們目前所能夠看到的情況，在現(xiàn)在的水平上至少還需再擴(kuò)大 5-8倍：但是，我們也感到，現(xiàn)在不要說(shuō)擴(kuò)大 5-8倍了，即使稍微增加一點(diǎn)，給我們?cè)黾拥姆⻊?wù)和管理的難度都很大，我們最大的問(wèn)題是什么呢？就是不能做到跨公司的管理和跨地區(qū)的管理。”

　　過(guò)去蘇寧的管理，用孫為民的說(shuō)法，叫“物流集中、邏輯分散”，這就導(dǎo)致蘇寧不能實(shí)現(xiàn)真正意義上的跨地區(qū)、跨公司的管理，不能在整個(gè)公司層面上調(diào)動(dòng)所有的資源。當(dāng)公司再進(jìn)一步擴(kuò)張，到達(dá)一些二級(jí)市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，就遇到了麻煩。一個(gè)省級(jí)公司可以支撐一個(gè)管理平臺(tái)，但到了二三級(jí)公司以后，“就那么小一個(gè)店，那么一點(diǎn)產(chǎn)出，還給他建分公司，建管理平臺(tái)，怎么做？支撐不了。采購(gòu)人員根本就沒有辦法采購(gòu)，就這么一點(diǎn)量，你讓我怎么去準(zhǔn)貨？所以我們感覺到不整合的話，公司的發(fā)展再也推不下去了，必須要整合起來(lái)。”孫為民說(shuō)。

　　組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新

　　在 2005年的上半年，蘇寧開始做系統(tǒng)選型，2005年 7月 19日，SAP／ERP 項(xiàng)目正式開始啟動(dòng)。蘇寧在 IBM 零售業(yè)信息化解決方案顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的幫助下初步確立了上述難題的解決方案。

　　解決方案創(chuàng)造性地以組織架構(gòu)的調(diào)整為突破口，2006年新年伊始，蘇寧宣布對(duì)原有組織架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整。在原先的三級(jí)矩陣式管理體系中，最上一級(jí)為 14大管理中心，調(diào)整為在總裁辦統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上形成營(yíng)銷總部、連鎖發(fā)展總部、服務(wù)總部和財(cái)務(wù)總部四大管理總部，人力資源管理中心、集團(tuán)辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；增設(shè)位于原先的總部和大區(qū)之間的“地區(qū)管理總部”，作為蘇寧電器總部的派出機(jī)構(gòu)．領(lǐng)導(dǎo)轄區(qū)所有分公司的運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)所轄區(qū)域內(nèi)蘇寧連鎖體系的日常經(jīng)營(yíng)管理；每個(gè)大區(qū)建一個(gè)下轄所有連鎖門店的物流集散基地。

　　“這個(gè)總體層面的變革，從表面上看，好像是比過(guò)去更復(fù)雜了。我們過(guò)去是總部、大區(qū)、再到子公司這三層結(jié)構(gòu)，調(diào)整過(guò)后，好像變成了五層，其實(shí)，它的實(shí)質(zhì)是壓縮的。”孫為民向記者解釋，蘇寧的新組織架構(gòu)依托于大區(qū)平臺(tái)，直接掌控到連鎖店，大區(qū)即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以對(duì)連鎖店進(jìn)行支撐。”就像打仗一樣，大區(qū)和物流平臺(tái)是航空母艦，連鎖店是戰(zhàn)斗機(jī)，戰(zhàn)斗機(jī)必須要到航空母艦上加油加子彈，然后出去打，形成一個(gè)互動(dòng)。”蘇寧跟 IBM 聯(lián)合設(shè)計(jì)出來(lái)的新組織架構(gòu)，就是利用大區(qū)把過(guò)去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往連鎖店轉(zhuǎn)移，取消作為公司的管理職能，完全依附于大區(qū)的物流平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作。

　　在 IBM 的建議下，蘇寧根據(jù)物流環(huán)境的差異，在全國(guó)建立十幾個(gè)大區(qū)，大區(qū)對(duì)門店開發(fā)負(fù)責(zé)，并且為門店提供供應(yīng)鏈保障。同時(shí)，IBM 陣蘇寧的這種信息化需求向 SAP 進(jìn)行傳達(dá)和溝通，在 SAP／ERP 中，也設(shè)定大區(qū)為管理的中間一級(jí)，溝通總部和門店。

　　這種調(diào)整在過(guò)去的信息化系統(tǒng)中是很難做到的，因?yàn)樘K寧過(guò)去的系統(tǒng)，是以分公司為單位，進(jìn)行采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、服務(wù)一條龍管理。在新系統(tǒng)里，根據(jù)最新調(diào)整過(guò)的組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，可以不依賴于分公司，把蘇寧整個(gè)所有的層級(jí)，不管是分公司也好、店也好，也不管這個(gè)組織是什么意義上的東西，都可以在 SAP／ERP 項(xiàng)目上按照三級(jí)組織設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行定義和運(yùn)作：總部——大區(qū)——終端連鎖店。

　　先有了組織架構(gòu)的創(chuàng)新性的調(diào)整，才有了與之相適應(yīng)的ERP系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)，但無(wú)論是組織架構(gòu)的重新定義還是組織架構(gòu)定下來(lái)之后向 SAP 解釋傳達(dá)蘇寧的意圖，IBM 都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。通過(guò)幫助蘇寧制訂組織架構(gòu)調(diào)整方案和 ERP 中的相應(yīng)設(shè)計(jì)，IBM 兌現(xiàn)了幫助客戶實(shí)現(xiàn)“管理和文化創(chuàng)新”的承諾。

　　在蘇寧上線 SAP／ERP 過(guò)程中，在 IBM 的協(xié)作下，蘇寧實(shí)現(xiàn)了服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程也得到了一定程度的優(yōu)化。“從流程上講，這套ERP大的結(jié)構(gòu)并沒有實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槲覀儽旧淼牧鞒叹秃茼槙�，從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行很大的轉(zhuǎn)變是不可能、也是不可信的。但是上了這個(gè)系統(tǒng)以后，純粹從流程上講，蘇寧有兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和提升。”孫為民介紹，一個(gè)就是面向客戶層面的終端的銷售方式，現(xiàn)在蘇寧實(shí)行全會(huì)員銷售，今后要把所有的客戶資料進(jìn)行匯總，在銷售終端實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化作業(yè)。

　　現(xiàn)在蘇寧的終端里，營(yíng)業(yè)員操作要掃三個(gè)碼，一個(gè)是他自己的工號(hào)，另外一個(gè)是商品的編碼．還有一個(gè)就是顧客會(huì)員的號(hào)碼。給顧客的積分就直接累積到會(huì)員卡里，需要用的時(shí)候就可以拿出來(lái)按照蘇寧店里的規(guī)定進(jìn)行消費(fèi)。同時(shí)，蘇寧的銷售行為和銷售模式，和過(guò)去相比有一定的改變。對(duì)庫(kù)存缺貨的產(chǎn)品，在過(guò)去的系統(tǒng)里．開一個(gè)負(fù)賣，就是負(fù)銷售，實(shí)際上就是用一個(gè)靈活的變通來(lái)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)銷售。在新的 ERP 系統(tǒng)里，不允許這么做，但是可以銷售在庫(kù)的商品，庫(kù)里面再?zèng)]有，就可以作為在途的商品來(lái)銷售。“這不是一般意義上財(cái)務(wù)科目所指的‘在途存貨’，而是只要下一個(gè)采購(gòu)定單，這個(gè)東西就在途了。

　　從理論上講，蘇寧的銷售就可以直接賣到工廠的庫(kù)存，只要我們把銷售和采購(gòu)的計(jì)劃制定好，銷售就非常暢通．但這對(duì)供應(yīng)鏈整合和對(duì)接的要求非常高，對(duì)供應(yīng)商訂單的準(zhǔn)確性要求就更高了。我們的銷售人員對(duì)于這方面的要求有一定的不適應(yīng)，上游的廠商在這方面也有一點(diǎn)不適應(yīng)，就因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的訂單的準(zhǔn)確性要求非常高，就相當(dāng)于合同的有機(jī)組成一樣。但是我相信時(shí)間長(zhǎng)了以后，他對(duì)于雙方的約束都會(huì)有很大的提高。”孫為民說(shuō)。

　　IBM 咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)部工商事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理馮國(guó)華是這次負(fù)責(zé)蘇寧 SAP／ERP 的項(xiàng)目主管，他介紹了流程再造給蘇寧帶來(lái)價(jià)值的更多細(xì)節(jié)。比如說(shuō)像結(jié)算，以前為實(shí)現(xiàn)以分公司為單位的結(jié)算體制，各地都要聘用大量的財(cái)會(huì)人員．流程再造后，財(cái)務(wù)可以在總部有人專門來(lái)做，可以節(jié)約 400多人的人力成本。財(cái)務(wù)現(xiàn)在對(duì)每單、每批、每個(gè)供應(yīng)商之間的核算，以前都是相對(duì)比較粗放的，現(xiàn)在是多緯度、多觸角，非常細(xì)化，蘇寧可以獲得更高的利潤(rùn)率，或者是把這一部分利潤(rùn)讓利給消費(fèi)者。

　　“我們的 SAP／ERP 總共要做三期，現(xiàn)在還只是第一期，不過(guò)經(jīng)過(guò)這個(gè)五一黃金周的驗(yàn)證，我們認(rèn)為跟 IBM 和 SAP 的合作是成功的，相信在這個(gè)基礎(chǔ)上，后面的兩期工程可以更加順利而高效地完成。”孫為民最后總結(jié)道。