家電零售店的核心競爭力到底是什么？

　　A.成為供應(yīng)商的“打款機(jī)器”；

　　B.基于朋友和感情的江湖義氣；

　　C.轉(zhuǎn)型連鎖。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代末，蘇寧電器董事長張近東就面臨這樣一個(gè)致命的選擇題。同時(shí)期的家電批發(fā)大戶鄭百文也面臨同樣的選擇。因?yàn)檫x擇的不同，造成了截然不同的結(jié)局。

　　這種類似的場(chǎng)景，似乎讓我們看到1925年西爾斯零售的選擇，一戰(zhàn)后連鎖商店開始席卷全國，西爾斯率先發(fā)現(xiàn)了連鎖的力量，開始了大擴(kuò)張的步伐。

　　在段傳敏的新書《蘇寧：連鎖的力量》中，對(duì)此也進(jìn)行了詳盡的描述。而張近東的這次選擇，也讓我印象深刻。它實(shí)際在解讀一個(gè)問題：連鎖的秘密武器是那個(gè)廣為傳誦的CRM嗎？

　　在我看來，未必。連鎖的背后，是一系列關(guān)于戰(zhàn)略、組織以及人的選擇。來看張近東的幾次大選擇：

　　第一次是1993年，蘇寧在當(dāng)?shù)匕l(fā)行量最大的《揚(yáng)子晚報(bào)》上刊登了一個(gè)通欄廣告，大標(biāo)題是“炎炎烈日無須東奔西跑，買空調(diào)只需到一家”，內(nèi)容則是進(jìn)口、國產(chǎn)空調(diào)公開價(jià)格、讓利銷售。蘇寧這次算是首開價(jià)格戰(zhàn)先河，并與當(dāng)?shù)氐陌舜笊虉?chǎng)打得不可開交，蘇寧也因此一戰(zhàn)成名。在改革大潮中，張近東的這次選擇，帶給蘇寧的真正武器不是“價(jià)格戰(zhàn)”，而是如何與消費(fèi)者結(jié)盟。長期在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下生存的國有商場(chǎng)，顯然并不擅長于此。

　　第二次是2000年，在一次蘇寧中高層干部會(huì)議上，有人認(rèn)為搞批發(fā)業(yè)務(wù)能否保持一些避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，張近東發(fā)火了，他當(dāng)場(chǎng)宣布：“搞連鎖的事就這么定了，不準(zhǔn)再討論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這也是一次痛苦的抉擇，也是張近東明確地把連鎖當(dāng)作戰(zhàn)略目標(biāo)，并徹底拋棄舊有批發(fā)業(yè)務(wù)。

　　第三次是2002年，蘇寧最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計(jì)劃，并把首要目標(biāo)放在兩個(gè)最大的市場(chǎng)上：北京和上海。這一選擇的背后，是蘇寧明確了自己的全國擴(kuò)張戰(zhàn)略及模式，并在以后的時(shí)間里不斷攻城略地。

　　說這些決策是“致命”選擇，是因?yàn)�，�?duì)這些民營企業(yè)而言，每次選擇背后都是一場(chǎng)危機(jī)。張近東也曾回顧這種危機(jī)：1993年與八大商場(chǎng)對(duì)陣就是重大危機(jī)；1996年開始的專賣店模式導(dǎo)致廠商拋棄零售大店；1999年整個(gè)家電市場(chǎng)進(jìn)入冬天，都是重大危機(jī)。2000年蘇寧搞家電連鎖，企業(yè)不認(rèn)可。

　　因此，從張近東個(gè)人的角度來看，他的決策秘密就是兩個(gè)詞：遠(yuǎn)見和縝密。在中國，真正決定連鎖命運(yùn)的是廠商博弈，而這種博弈又脫離不了商業(yè)大環(huán)境，應(yīng)對(duì)這種商業(yè)大環(huán)境，就是要靠超前一步的遠(yuǎn)見。

　　“縝密”一詞是張近東的自我評(píng)價(jià)，這種氣質(zhì)落到企業(yè)上，就是一種管理功夫。張近東在管理上的確縝密，這表現(xiàn)在供應(yīng)鏈、ERP、組織、企業(yè)文化等方面。張近東自己也表示：“企業(yè)管理要不斷細(xì)化，否則千里之堤可能毀于一旦。”

　　《蘇寧：連鎖的力量》一書，更多講的是蘇寧的昨天、今天，它難得地提供了諸多細(xì)節(jié)和大背景。蘇寧的明天將如何？仍然在于張近東及管理團(tuán)隊(duì)的選擇，它嚴(yán)重考驗(yàn)一個(gè)公司的遠(yuǎn)見，更考驗(yàn)一個(gè)公司的縝密。從目前來看，蘇寧的明天仍然存在諸多懸念。
　　(作者金錯(cuò)刀 作者為財(cái)經(jīng)作家，《中國企業(yè)家》雜志企業(yè)研究部總監(jiān)、《快品牌》、《公司兇猛》等書作者)