藥店高管講述：“我”的三次進諫
來源：
大禹
2008-03-06 14:00
回想過去，時光飛逝，我離開A藥店已經(jīng)兩年了，一直對A藥店惦念不忘。以前是站在A藥店內(nèi)部看A藥店，這次是站在A藥店之外看A藥店。在A藥店的時候曾經(jīng)給李總（化名）進諫三次，現(xiàn)在回想起來十分感慨。
一 、大賣場應(yīng)建“防火墻”
在經(jīng)營大賣場的同時建立第二品牌，開發(fā)社區(qū)店和便利店，尤其是把這些社區(qū)店布置在自己業(yè)績好的大賣場商圈內(nèi)重要的位置，形成一道“防火墻”，限制競爭對手的開店速度以及對大賣場的沖擊，這樣就可以很好地保護大賣場，也等于保住了利潤。
我的第一次進諫是在2004年。我當時建議李總：A藥店應(yīng)建立第二品牌，例如：第一品牌專做平價大賣場，第二品牌用于發(fā)展社區(qū)店和便利店（注：若用同一個品牌，定價系統(tǒng)會出問題，也會給顧客造成誤會）。李總說我的思想太活躍、太超前了！
現(xiàn)在大家可以想一想，在經(jīng)營大賣場的同時為什么要建立“第二品牌”去發(fā)展社區(qū)店和便利店呢？當時，全國的平價大賣場業(yè)績都非常好，我時常問自己，用什么辦法可以擊敗大賣場？如果知道有這種可能性，那只要提前預(yù)防就可以使大賣場保持良好的發(fā)展。仔細一想，我發(fā)現(xiàn)擊敗大賣場其實很簡單，大賣場的銷售額=來客數(shù)×客單價，大賣場賴以生存的先決條件是必須有足夠的來客數(shù)，以一個日均銷售在30萬元的大賣場來看，銷售額（30萬元）=來客數(shù)（5000人）×客單價（60元），那么，競爭對手只要瓦解大賣場的來客數(shù)就可以使大賣場業(yè)績下滑，同時使自己的藥店盈利。也就是說，只要競爭對手在業(yè)績好的大賣場核心商圈內(nèi)建立社區(qū)店和便利店，逐漸分流其來客數(shù)，必然使大賣場業(yè)績下滑。反之，大賣場在經(jīng)營好大賣場的同時建立第二品牌——開發(fā)社區(qū)店和便利店，尤其是把這些店布置在自己業(yè)績好的大賣場商圈內(nèi)重要的位置，形成一道“防火墻”，限制競爭對手的開店速度和對大賣場的沖擊，這樣就可以很好地保護大賣場，也等于保住了利潤。
在戰(zhàn)爭和商戰(zhàn)中，類似的例子很多。我們首先了解戰(zhàn)爭中的類似例子：美國強大的航空母艦小鷹號可以攜帶大量的戰(zhàn)機和武器，重要的是在航母周圍有12艘戰(zhàn)艦和2艘核攻擊潛艇組成的航母戰(zhàn)斗群保護航母，避免航母遭受攻擊。在商戰(zhàn)中：馬特爾玩具公司生產(chǎn)一種低價位的芭比娃娃，目的是不為競爭對手留下市場空隙，同時保護其200美元價位的特款芭比娃娃的利潤；同樣，瑞士SMH制表商開發(fā)了一款價格超低的手表品牌，為系列高檔產(chǎn)品建立了一個保護地帶，防止競爭者進入，而高檔產(chǎn)品正是SMH的主要利潤來源。
如果沒有“防火墻”，航空母艦、馬特爾玩具、SMH公司就會遭到像“病毒”一樣的競爭者不同程度的滲透，導(dǎo)致利潤不斷下降；作為藥品大賣場，在利潤不斷下降的同時還面臨生存危機。當時，李總沒有采納我的第一次進諫。4年過后，現(xiàn)在來看A藥店的旗艦店，在以這家店為中心的商圈內(nèi)，其他藥店明顯增多，對該店形成一個不規(guī)則的包圍圈，逐漸侵蝕其來客數(shù)。
我時常思考這樣一個問題：全國以大賣場為經(jīng)營模式的藥店到底能活多久？在平價大賣場剛剛興起的時候，A藥店好的經(jīng)營模式被快速復(fù)制成功，于是在業(yè)內(nèi)迅速走紅。在特定的時期，創(chuàng)新的經(jīng)營模式為A藥店創(chuàng)造了好生意！然而，因為忽略了市場競爭加劇帶來的競爭機制的變化，A藥店沒有及時調(diào)整自己的定位和經(jīng)營模式，沒有在自己重要的商圈內(nèi)建立“護航艦”——社區(qū)店和便利店，因而遭到其他連鎖藥店的圍攻，A藥店來客數(shù)下滑導(dǎo)致業(yè)績下降的壓力不斷增加，令人為其捏一把汗。不過我很高興地看到，A藥店今年開始發(fā)展便利店了，但愿他們能順利渡過難關(guān)。
二、 管理復(fù)制不可或缺
好的經(jīng)營模式不能代表好的管理模式，因為經(jīng)營模式很容易被同行復(fù)制，這樣，即使再好的藥店，也會慢慢失去自己的核心優(yōu)勢。但是，好的、可復(fù)制的管理模式卻不容易被同行復(fù)制。
我的第二次進諫是在2005年第三季度的一次高層例會上。當時，我發(fā)表了幾個項目成果，其中包括PSI分析、數(shù)據(jù)庫營銷、缺貨損失額統(tǒng)計、品類管理、商品流體系改善等等，這些均得到了李總及同事們的高度贊揚。這幾個項目成果都是經(jīng)營管理方面的一些方法和手段，我把這幾個項目合在一起建立一個體系，并把這些技術(shù)融入到計算機里，計劃讓A藥店分布在全國的管理人才都能享用到，這就是我的 “管理復(fù)制”進諫。
我先拿一個簡單的項目成果分析一下到底有什么用，再來談為什么當時要進行“管理復(fù)制”。例如項目“缺貨損失額統(tǒng)計”，我當時監(jiān)測了A藥店某某門店，一個月內(nèi)由于缺貨導(dǎo)致的直接保底銷售損失是30萬元，那么一年下來的損失就是360萬元，如果當時A藥店所有門店都采用缺貨損失額統(tǒng)計技術(shù)監(jiān)測全國幾十個連鎖門店，那么就是幾億元的價值，如果能把損失掉的銷售額通過有效辦法挽回的話，就可以馬上給企業(yè)增收幾億元的銷售收入。一個小小的技術(shù)就可以為企業(yè)帶來如此大的價值，如果把整個體系復(fù)制、推廣到全國，就可以為企業(yè)打造核心競爭力。
A藥店的管理水平在國內(nèi)屬于比較高的一個層次，為什么還要進行 “管理復(fù)制”呢？首先大家要明白，A藥店的成功是在特定的環(huán)境下創(chuàng)新的經(jīng)營模式能被快速復(fù)制的結(jié)果。好的經(jīng)營模式不能代表好的管理模式，因為經(jīng)營模式很容易被同行迅速復(fù)制，這樣，A藥店就會慢慢失去自己的核心優(yōu)勢。A藥店也非常清楚這一點，花重金建立自己的培訓(xùn)體系、培訓(xùn)學(xué)院及信息技術(shù)，不斷培養(yǎng)人才以提高經(jīng)營管理水平。當時，人才的缺乏也是制約其經(jīng)營管理水平的因素之一，所以，A藥店一些區(qū)域總經(jīng)理都是從店長直接提拔上來的，因而業(yè)績一旦受影響，“拔苗助長”、人事調(diào)動等調(diào)整就在所難免，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營模式相同、管理水平卻參差不齊。這就是我要進行“管理復(fù)制”的原因。
我始終認為，經(jīng)營、管理兩者無法分開，有了好的經(jīng)營模式不代表管理能力也高。A藥店用好的經(jīng)營模式為自己打下了江山，同樣需要好的管理能力為自己守住江山。實際上，A藥店各分公司的經(jīng)營模式是相同的，但管理是個性化的，必須打造一套適合自己的經(jīng)營管理標準，創(chuàng)造自己擁有但別人沒有的核心競爭力，并進行全國復(fù)制，那樣，經(jīng)營模式復(fù)制+管理模式復(fù)制=成功（1+1模式）�？上�，當時李總并沒有采納我的這個進諫，A藥店沒能及時打造自己的核心經(jīng)營管理能力，以致流失了不少人才，波及其發(fā)展大計。
三 、不要讓人才孤軍作戰(zhàn)
一旦業(yè)績受到影響，企業(yè)首先考慮換人。把合適的人放到合適的位置做合適的事，道理是對的，可實際上沒有那么簡單，換了總經(jīng)理，總經(jīng)理就換部長、店長，店長就換助手，簡直就是大換血，導(dǎo)致員工對企業(yè)的忠誠度下降。
我的第三次進諫是：中國有很多人，但是人才有限，“不要讓店長一個人奮戰(zhàn)，不要讓總經(jīng)理一個人戰(zhàn)斗”。
大型連鎖企業(yè)大都是以省、市跨區(qū)為單位進行經(jīng)營管理及布局的，很多重任都壓在總經(jīng)理及店長身上，一旦業(yè)績受到影響，企業(yè)首先考慮的就是人的能力問題，于是換人。把合適的人放到合適的位置、做合適的事，道理是對的，可實際沒有那么簡單，換了總經(jīng)理，總經(jīng)理就換部長、店長，店長就換助手，簡直就是大換血，導(dǎo)致員工對企業(yè)的忠誠度下降，只能說這樣的決策的正確性只有50%。時間不等人，競爭對手也是不等你的，新總經(jīng)理、新店長到了一個新的戰(zhàn)場，等他們熟悉戰(zhàn)情、市場的時候，已經(jīng)為當?shù)氐母偁帉κ至粝铝烁嗟臋C會。再加上這些新管理層還得做好本地外圍關(guān)系的處理、供應(yīng)商的客情關(guān)系處理等，也間接增加了風險與經(jīng)營成本，最終導(dǎo)致的結(jié)果很有可能是：快速發(fā)展型企業(yè)（進攻型）降低發(fā)展速度（邊進攻邊防守）變成保守企業(yè)（防守型）。因此我建議不要讓管理層孤軍作戰(zhàn)，業(yè)績出現(xiàn)問題，不能只歸咎于某個人而輕易換人，要客觀看待和解決問題。
人才流失還為自己培養(yǎng)了競爭對手。A藥店在成功的同時，也培養(yǎng)了不少人才，這些人才早已成為其他藥房挖掘的對象。在一段時間內(nèi)，競爭對手的經(jīng)營管理層不同程度地采用被A藥店換下來的經(jīng)營管理者，導(dǎo)致競爭對手能快速復(fù)制A藥店的經(jīng)營模式，競爭對手還根據(jù)自己的實情進行調(diào)整，以便對付A藥店。這樣下去的結(jié)果只有一個：同質(zhì)化的競爭致使雙方的利潤不同程度下滑。雖然“瘦死的駱駝比馬大”，但市場競爭是殘酷的，在達爾文進化論里已經(jīng)很客觀地說明：能夠生存的物種不是最強大的也不是最弱小的，而是能不斷適應(yīng)變化的物種。A藥店雖然很強大，如果不能適應(yīng)不斷變化的市場，今后的生存壓力同樣巨大。
總之，如果A藥店在早期的重要商圈內(nèi)建立第二品牌，及時開發(fā)社區(qū)店和便利店，就能很好地限制其他競爭對手，并不同程度地保護了自己，讓競爭對手的沖擊起碼可以推遲3～5年或更久；如果A藥店能建立科學(xué)的經(jīng)營管理模式（1+1模式）并能快速復(fù)制到全國，打造基業(yè)常青的企業(yè)并不是夢想；如果A藥店能建立很好的用人與培養(yǎng)機制，把這些人才（包括流失的人才）輸送到全國各個角落，未來一段時間內(nèi)，其行業(yè)翹楚地位仍會穩(wěn)固。
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