北京美廉美連鎖商業(yè)有限公司總裁 朱幼農(nóng)

　　2007超市生鮮經(jīng)營(yíng)研討會(huì)系列報(bào)道之——

　　美廉美朱幼農(nóng)：為什么采用以聯(lián)營(yíng)為主的生鮮經(jīng)營(yíng)模式？

　　2007年8月，正值美廉美八周年慶典。從1999年至今，美廉美總共只有28家門(mén)店。而且，美廉美的門(mén)店面積平均在4000～5000平方米。美廉美特別注重單店效益，八年以來(lái)，平均單店年銷(xiāo)售額超過(guò)一億元。

　　連鎖超市生鮮食品的經(jīng)營(yíng)模式是以自營(yíng)為主還是以聯(lián)營(yíng)（引廠(chǎng)進(jìn)店）為主，本身并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分；自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)，各有各的優(yōu)勢(shì)，也各有各的問(wèn)題，本身也沒(méi)有絕對(duì)的好壞優(yōu)劣之分。不管哪種經(jīng)營(yíng)模式，都有其特點(diǎn)和局限性，只要適合企業(yè)特點(diǎn)就好，只要適合所在地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就好，不適合則不好。

　　美廉美超市是1999年8月28日創(chuàng)辦的。初創(chuàng)時(shí)期的美廉美有三個(gè)明顯的特征：一是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)去從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)商業(yè)，屬于外行辦超市，對(duì)超市的業(yè)務(wù)一點(diǎn)兒都不懂，只能邊干邊學(xué)。但是，我們過(guò)去多年從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理并不外行。二是我們進(jìn)入超市領(lǐng)域的時(shí)間較晚，1999年北京超市業(yè)已經(jīng)涌現(xiàn)出不少大中型連鎖企業(yè)，我們是后來(lái)者與追趕者。我們要奮起直追并努力超越眾多超市業(yè)的先行者，必須輕裝上陣，不能背包袱；還要找到正確的途徑，抄近道，避免繞遠(yuǎn)道。

　　三是初創(chuàng)時(shí)公司的資本并不雄厚，必須量力而行。謀發(fā)展必須先求生存，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因此，在選擇生鮮食品的經(jīng)營(yíng)模式上，我們給自己制定了幾條基本原則，即：因地制宜，實(shí)事求是；先易后難，化繁為簡(jiǎn)；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

　　聯(lián)營(yíng)模式的最大好處就是：易于操做，風(fēng)險(xiǎn)與難度小，有利于企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短。自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)相比，聯(lián)營(yíng)更簡(jiǎn)單，投入更少，更易于操做，風(fēng)險(xiǎn)更低；而自營(yíng)的人力、物力與財(cái)力的投入都較大，操做更復(fù)雜，頭緒更多，加大了經(jīng)營(yíng)管理的難度，風(fēng)險(xiǎn)也更大。

　　一、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

　　生鮮食品的生產(chǎn)加工、保鮮、儲(chǔ)存、質(zhì)量控制以及產(chǎn)品更新?lián)Q代、新產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含大量的技術(shù)投入，還要有大量技術(shù)人員的儲(chǔ)備 ，不適合中小連鎖企業(yè)和初創(chuàng)的連鎖企業(yè)。對(duì)于有實(shí)力的大型連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不是有錢(qián)就能解決的，勉強(qiáng)為之，生產(chǎn)出來(lái)的食品，口感味道和質(zhì)量如果比不過(guò)專(zhuān)業(yè)化的食品生產(chǎn)企業(yè)，反而會(huì)失去顧客，影響超市的整體經(jīng)營(yíng)效果。

　　從社會(huì)上引進(jìn)的聯(lián)營(yíng)面包廠(chǎng)，為了生存與發(fā)展，必須努力經(jīng)營(yíng)努力促銷(xiāo)。如果做得不好，我們可以隨時(shí)解除合同，終止同其合做，因此聯(lián)營(yíng)廠(chǎng)商的壓力大，自然更賣(mài)力。自己的面包公司則“近水樓臺(tái)先得月”，而不是靠“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的，其進(jìn)取心與競(jìng)爭(zhēng)性就較差。而要解決這些問(wèn)題，一需要專(zhuān)門(mén)人才，二需要繼續(xù)投入，三需要時(shí)間過(guò)程。但超市間的競(jìng)爭(zhēng)卻一天都不會(huì)停止，容不得你用長(zhǎng)時(shí)間去調(diào)整改進(jìn)。

　　對(duì)于美廉美這樣由外行邊學(xué)邊干辦超市的企業(yè)，首先要學(xué)習(xí)解決的是商業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之道，而不是食品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)與管控之術(shù)。凡聯(lián)營(yíng)能辦好的事，沒(méi)必要急著轉(zhuǎn)自營(yíng)，這有利于在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，集中人力財(cái)力和精力，實(shí)現(xiàn)快速起飛，發(fā)揮我們善于經(jīng)營(yíng)管理的特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)化繁為簡(jiǎn)，輕裝上陣，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

　　二、信用風(fēng)險(xiǎn)

　　首先，北京是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，在生鮮食品領(lǐng)域不乏大型知名企業(yè)和歷史悠久的“老字號(hào)”，消費(fèi)者的認(rèn)知度非常高，口碑非常好，特別是老北京人對(duì)這些“老字號(hào)”充滿(mǎn)感情。超市不同這樣的企業(yè)合做是一種損失，也是一種錯(cuò)誤，會(huì)失去消費(fèi)者；超市自己生產(chǎn)加工同樣的食品，賣(mài)的不會(huì)比這些名牌食品好，價(jià)格也上不去，還可能因?yàn)榧疾蝗缛�、質(zhì)量不如人、味道不如人，而砸了自己的牌子。即使是大牌洋超市，在北京也不可能拒絕同這些名牌食品廠(chǎng)合做。

　　一般情況下，在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，生鮮大廠(chǎng)與著名食品企業(yè)較多，而在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，這樣的企業(yè)可能較少。所以我主觀(guān)地認(rèn)為：生鮮食品聯(lián)營(yíng)的模式更適合于像北京這樣的發(fā)達(dá)城市，可能并不適合于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)與城市；而自營(yíng)模式或許適合所有的地區(qū)與城市，只是在北京這種“老字號(hào)”與知名品牌占優(yōu)勢(shì)的大城市，自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)應(yīng)當(dāng)有機(jī)地結(jié)合，而不是相互排斥。

　　其次，生鮮食品的保質(zhì)期短，容易變質(zhì)，最容易產(chǎn)生客訴。在自營(yíng)模式中，一旦產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題與客訴，超市只能自己面對(duì)消費(fèi)者承擔(dān)全部損失，如果處理不好，超市的信譽(yù)將受到極大影響。而我們采取引廠(chǎng)進(jìn)店模式，從生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)場(chǎng)加工、分裝、秤重、打價(jià)簽等，全部由廠(chǎng)家完成，并允許廠(chǎng)家掛匾售賣(mài)。一旦發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題或客訴，我們則站在消費(fèi)者一方同廠(chǎng)家交涉，協(xié)助廠(chǎng)家與消費(fèi)者化解矛盾；如果發(fā)生重大質(zhì)量事故或被媒體曝光，我們還可以把廠(chǎng)家清除出超市，以挽回影響。這實(shí)際上是將質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)最大限度地轉(zhuǎn)移出去，進(jìn)退比較自如，對(duì)超市也是一種保護(hù)。

　　三、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　連鎖超市推廣生鮮自營(yíng)的主要目的與最大好處是提高利潤(rùn)率，把原來(lái)由聯(lián)營(yíng)食品廠(chǎng)掙走的那部分利潤(rùn)也拿過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。這在理論上是完全成立的。但在實(shí)際操作過(guò)程中，卻受到各種因素的制約與影響，搞得不好，利潤(rùn)不升反降，甚至得不償失，出現(xiàn)虧損。相比較而言，聯(lián)營(yíng)只存在掙得多還是掙得少的問(wèn)題，通常不會(huì)虧本。因此，生鮮聯(lián)營(yíng)比生鮮自營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)小得多

　　超市的生鮮自營(yíng)通常有兩種模式：一種是從源頭抓起，從原材料采購(gòu)到生產(chǎn)、包裝、儲(chǔ)運(yùn)、現(xiàn)場(chǎng)加工與售賣(mài)全部自己干，等于辦一個(gè)食品廠(chǎng)。這是真正意義上的自營(yíng)，我們姑且把這種方式叫做“真自營(yíng)”。另一種方式是仍然從其它食品廠(chǎng)進(jìn)貨（成品或半成品），超市只負(fù)責(zé)在店內(nèi)的分割、二次加工與銷(xiāo)售。這只是銷(xiāo)售方式上的改變，姑且稱(chēng)之為“假自營(yíng)”。

　　食品廠(chǎng)給超市的供貨價(jià)格是由成本加利潤(rùn)構(gòu)成的，即：開(kāi)發(fā)成本+生產(chǎn)成本+配送成本+廣告宣傳成本+現(xiàn)場(chǎng)加工成本+損耗成本+利潤(rùn)=超市結(jié)算價(jià)格（供貨價(jià)格）

　　以美廉美為例，按未稅年銷(xiāo)售額24億元計(jì)算，現(xiàn)有生鮮區(qū)各聯(lián)營(yíng)部分的銷(xiāo)售占比約為20%，生鮮區(qū)的聯(lián)營(yíng)部分全年可實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入約為4.8億元。目前我公司生鮮各聯(lián)營(yíng)品項(xiàng)的平均毛利率能達(dá)到8%以上，全年至少可給超市帶來(lái)近4000萬(wàn)元的毛利。而美廉美負(fù)責(zé)生鮮聯(lián)營(yíng)區(qū)管理的工作人員，各店通常只有3—5個(gè)人。

　　美廉美全系統(tǒng)，共有各聯(lián)營(yíng)廠(chǎng)家駐店負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)加工制做與銷(xiāo)售的人員約1800人，其中最小的門(mén)店有12人，最大的門(mén)店多達(dá)105人。如果全部轉(zhuǎn)為超市自營(yíng)，這1800人的工資福利全部由超市承擔(dān)，以美廉美目前人均工資成本不低于1500元計(jì)算（這還是保守的），企業(yè)全年將多支出3240萬(wàn)元，占目前生鮮聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)售額的6.14%�？紤]到聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)自營(yíng)后還要承擔(dān)大量損耗，因此，如果平均毛利率達(dá)不到16%，即比目前聯(lián)營(yíng)的毛利率翻番，轉(zhuǎn)自營(yíng)則很不合算。

　　美廉美還有一個(gè)特點(diǎn)：以開(kāi)大中型超市為主�，F(xiàn)有的門(mén)店以4000平米以上的居多，大的上萬(wàn)平米，年平均單店銷(xiāo)售額超億元。因此，各生鮮食品廠(chǎng)很愿意進(jìn)店聯(lián)營(yíng)，許多生產(chǎn)企業(yè)還把自己的發(fā)展同美廉美聯(lián)系在一起，希望跟定美廉美實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。反之，如果店鋪規(guī)模小、客流少、銷(xiāo)售額不高，吸引生鮮食品廠(chǎng)進(jìn)店聯(lián)營(yíng)是很困難的，廠(chǎng)家也不會(huì)派人駐店進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)加工與銷(xiāo)售。因此我們認(rèn)為：生鮮自營(yíng)對(duì)大中小超市或許都適用（賺不賺錢(qián)另說(shuō)），但聯(lián)營(yíng)只適合于銷(xiāo)售額較高的大中型超市門(mén)店。

　　美廉美的生鮮食品采用以聯(lián)營(yíng)為主的模式，完全是從北京市場(chǎng)的特定條件出發(fā)，從企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，而做出的一種選擇與探索，并不一定適合所有的地區(qū)與所有的超市。我們堅(jiān)持認(rèn)為：生鮮自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)各有優(yōu)勢(shì)，也各有必須注意解決的問(wèn)題。只有因地制宜、實(shí)事求是，選擇適合自己的模式才是正確的。

　　從1999年8月初創(chuàng)至今，美廉美已經(jīng)走過(guò)了整整八個(gè)年頭，目前已擁有28家大中型超市，年銷(xiāo)售總額30億元。八年來(lái)，我們沒(méi)有關(guān)過(guò)一家店，開(kāi)店的成功率達(dá)到100%。據(jù)AC·尼爾森公司調(diào)查：2004年和2006年，美廉美在北京的門(mén)店價(jià)值指數(shù)都超過(guò)了家樂(lè)福，位居北京市第一，在消費(fèi)者心目中享有極高的聲譽(yù)。今年上半年，美廉美的稅前凈收益更是破紀(jì)錄地達(dá)到了6%以上！這或許說(shuō)明，美廉美的選擇基本上是正確的。
　　（聯(lián)商網(wǎng) 李燕君）