如何管理好遍布全國的500家連鎖店以及數(shù)以千萬計的信息流，對于蘇寧來說是生死存亡的考驗

　　2007年1月20日，蘇寧電器董事長張近東榮獲2006CCTV年度經(jīng)濟人物。利好之下，周一開盤，蘇寧股票一再上揚，市值一度超過了500億元的大關，蘇寧電器也由此成為了世界第二大家電連鎖零售企業(yè)。

　　1月26日，出席IBM論壇的蘇寧電器總裁孫為民在近千名企業(yè)代表面前講述了蘇寧的“成就IT之道”，在他看來沒有后臺信息化的有力支撐就不可能管理500家連鎖店，也不可能實現(xiàn)目前蘇寧的業(yè)務模式。

　　企業(yè)規(guī)模決定IT系統(tǒng)

　　從空調(diào)專賣店起家的蘇寧，最初只是一個200平方米的小店，到了1993年，蘇寧電器達到了銷售額3億元，這時候財務的整合成為了發(fā)展中的一個瓶頸。

　　“實際就是一個開票系統(tǒng)，那時候最大的問題就是前臺開票與后臺財務需要結合起來。”孫為民回憶，當時蘇寧就自己開發(fā)了一套基于DOS操作系統(tǒng)的售后服務管理系統(tǒng)，把配送、安裝、維修保養(yǎng)等信息存入數(shù)據(jù)庫，建立了一個初步的客戶關系管理系統(tǒng)和財務電算化系統(tǒng)，成為業(yè)內(nèi)信息化開路先鋒。

　　當別的零售企業(yè)還只能手工填寫發(fā)票時，蘇寧已能用電腦打印發(fā)票。1996年蘇寧開始連鎖經(jīng)營，隨著規(guī)模的擴大，為了解決庫存物流的問題，蘇寧建立了全國最早的電腦開票系統(tǒng)。

　　2000年成了蘇寧發(fā)展史上的一個分水嶺，它由偏居一隅轉為布局全國，并和武漢金力合作，正式上馬了ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)保證了蘇寧在全國范圍內(nèi)有效控制分店的物流和財務。

　　但是到了2006年，蘇寧發(fā)展加速，孫為民最大的擔心也出現(xiàn)了，“當時管理上暴露出一些核心問題，在ERP系統(tǒng)里很難得到解決，原有系統(tǒng)已無法再支撐蘇寧急遽的腳步。當時陷入了一種非常困難的境地，不斷加快的開店速度和脆弱的管理之間在賽跑，如果管理上不去，蘇寧就可能面臨管理失控的局面，一旦如此，無法收拾。”

　　當時企業(yè)的規(guī)模在國內(nèi)已經(jīng)沒有可比較的對象，孫為民將問題歸結為三個方面：

　　首先是采購，蘇寧原來更多地考慮品牌的營銷、與供應商的合作，現(xiàn)在則要著重考慮單品的營銷，追蹤每一個產(chǎn)品型號的銷售狀態(tài)，從供應商管理過渡到單品的管理，這就需要系統(tǒng)有非常強的管理、分析、數(shù)據(jù)挖掘能力。

　　其次，從客戶方面來講，以前更多是對總體的客戶數(shù)據(jù)進行分析，現(xiàn)在則要向個性化消費、個性化服務和個性化營銷過渡，即通過會員卡的銷售、全會員制的推行來提供一對一的營銷服務，這已經(jīng)超出了原有系統(tǒng)的能力。

　　此外，還有一個供應鏈和服務鏈的時序問題。比如客戶何時需要配送、安裝、維修，供應商何時能到貨，這不僅取決于對供應商定單狀態(tài)的管理，還需要把整個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。以前是盲目的，承諾送貨后卻發(fā)現(xiàn)漏洞，就會造成拖延，服務不到位。

　　反觀原有的系統(tǒng)，本是公司級系統(tǒng)，而蘇寧已發(fā)展到需要集團型的管理系統(tǒng)；金力軟件更多地表現(xiàn)為一種流程軟件，而蘇寧需要在流程中提高業(yè)務管理能力，無論是系統(tǒng)的組織結構和崗位職責的設置，還是流程管理，金力軟件已不再適宜；蘇寧越來越需要一個明確的財務目標，需要把業(yè)務和財務緊密結合在一起，從而掌控業(yè)務的運營。而包括金力在內(nèi)的國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)基本上把業(yè)務和財務做成了兩套軟件，標準和口徑各不相同，影響企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和運營的穩(wěn)定性。

　　經(jīng)過半年的選型，蘇寧選擇了SAP信息系統(tǒng)管理平臺。由于項目龐雜，耗資近億元，蘇寧每一步都顯得小心翼翼，在實施上選擇了IBM。即使如此，成型后的系統(tǒng)并沒有立刻全面推廣，而是選擇在山東和江蘇的少數(shù)門店試驗效果，一試就是一個半月，直到確認系統(tǒng)運行穩(wěn)定。

　　接下來兩個月，項目部繼續(xù)考察系統(tǒng)的細節(jié)是否適應蘇寧的業(yè)務流程。比如SAP系統(tǒng)對輸入的信息要求很細，界面上需要填寫的內(nèi)容較多，比較復雜，但門店銷售、開票、登記等過程要求速度快，不能讓顧客久等，因此需要簡化前臺的系統(tǒng)操作。最后，項目部開發(fā)了界面更簡潔的前臺POS系統(tǒng)。

　　2006年4月上旬，蘇寧所有門店切換到新系統(tǒng)，SAP的ERP項目實施完畢。鑒于以往分散型數(shù)據(jù)中心難以管理，蘇寧這次上ERP系統(tǒng)采用了全國大集中的形式，所有300家門店的24000臺終端統(tǒng)一連接到南京的機房。新的ERP系統(tǒng)把全國的數(shù)據(jù)匯總在一個數(shù)據(jù)庫里，財務和業(yè)務系統(tǒng)更好地集成到了一起。

　　信息化改變管理模式

　　新的信息系統(tǒng)的上線，不僅改善了蘇寧管理，對于孫為民來說更重要的是其設想的新的商業(yè)模式終于得以實現(xiàn)。

　　在蘇寧，IT組織架構采用的也是總部集中式管理，由信息系統(tǒng)中心統(tǒng)管分公司的信息部，信息系統(tǒng)中心下設系統(tǒng)開發(fā)中心和網(wǎng)絡管理中心，200人的團隊就有一半人負責支持SAP系統(tǒng)。

　　SAP的核心系統(tǒng)受到4個外部交流平臺的支持，B2B和上游供應商交互數(shù)據(jù)，B2C和下游客戶交互數(shù)據(jù)，一個系統(tǒng)和銀行資金系統(tǒng)對接，還有一個與會員銷售相關的短信系統(tǒng)（比如安裝空調(diào)，蘇寧會短信通知工作人員什么時間去哪家客戶，同時向客戶通知工作人員什么時候上門，工作人員安裝完畢發(fā)回短信，蘇寧銷單時再繼續(xù)發(fā)出下一輪短信通知）。

　　其中，B2B已與索尼、摩托羅拉、LG、三星實現(xiàn)了系統(tǒng)對接，蘇寧與供應商分別成立一個共同小組，實時監(jiān)控，定期開會，對業(yè)務的拓展進行評估。孫為民透露，蘇寧借鑒的是沃爾瑪和寶潔這類零售商與供應商合作的模式。比肩沃爾瑪這也是蘇寧一直希望達到的目標。

　　“所有流程都在系統(tǒng)上跑，數(shù)據(jù)非常透明。以前天天要電話溝通，最起碼訂單要傳真過去，再打電話問是否收到，對方發(fā)貨也要通知我。現(xiàn)在則用不著對方坐飛機過來對賬，因為每個環(huán)節(jié)都是透明的，流程是處于發(fā)貨狀態(tài)還是付款狀態(tài)，系統(tǒng)能看得一清二楚。”孫為民認為這套系統(tǒng)讓自己在決策中變得更加耳聰目明。

　　蘇寧的IT管理架構除了上述主要應用外，還有一些支撐管理、提高效率、節(jié)約成本的技術手段。比如多媒體監(jiān)控中心，對全國大城市主要店面都可以進行監(jiān)控。

　　在銷售旺季，前臺收錢環(huán)節(jié)、店面的倉儲和提貨環(huán)節(jié)、門前客戶秩序維持環(huán)節(jié)，都在監(jiān)控范圍內(nèi)。此外，物流中心也在監(jiān)控范圍內(nèi)。因為零售企業(yè)最核心的管理節(jié)點就是物流和門店，即貨怎么送到，貨怎么賣掉。

　　在貨怎么送到的環(huán)節(jié)，蘇寧的B2B平臺與供應商的系統(tǒng)交互已開展得有聲有色；在貨怎么賣掉的環(huán)節(jié)，蘇寧把IT系統(tǒng)和人力資源都指向一個目標——實現(xiàn)個性化營銷：把握每個顧客每個階段的消費能力，比如童年時提供游戲機，成年后提供電腦和資訊服務，強化顧客的忠誠度。

　　信息化強有力地促進了蘇寧在商業(yè)模式上的轉變。從一開始的單純的差價贏利，到門店多了，向上游供應商收取渠道費、進場費、廣告費、促銷費，發(fā)展到優(yōu)化上下游供應鏈，加快周轉，減少損耗，最終靠品牌和服務取勝，信息系統(tǒng)功不可沒。

　　孫為民認為大公司的問題是很難實現(xiàn)直接的管理，如何突破這樣一個瓶頸，蘇寧解決這個問題采用了兩個手段，一方面是把公司進行部門化的運作，削弱公司的職能，把它簡單化，朝一個部門來運作；另一方面，有些公司的部門朝著公司化的方向去運作。

　　“當然這些全部需要在一個強有力的平臺上實現(xiàn)，企業(yè)能發(fā)展多大關鍵看后臺能支撐多大。”孫為民認為蘇寧之所以能夠1.2天開一家店，其原因就在于此。

　　蘇寧的4次信息化改造工程

　　第一代信息化工程：自主開發(fā)實施的售后服務系統(tǒng)信息化。

　　蘇寧創(chuàng)建于1990年，從空調(diào)專賣店起家。1993年在經(jīng)歷南京空調(diào)大戰(zhàn)之后，蘇寧銷售額突破3億元。面對夏季空調(diào)大忙，蘇寧售后服務信息量猛增，為了做好空調(diào)客戶服務管理工作，蘇寧率先建立了一套基于DOS系統(tǒng)下的售后服務管理系統(tǒng)，將客戶的送貨信息、安裝信息、維修記錄等數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)庫，實行100％客戶回訪制度，全面實現(xiàn)信息化管理。

　　第二代信息化工程：自主開發(fā)實施的銷售與財務系統(tǒng)信息化。

　　1995年，蘇寧銷售額11.4億元，業(yè)務總量增加，為了適應快速增長的空調(diào)業(yè)務需求，1996年蘇寧進行了第二代信息化工程：銷售與財務系統(tǒng)信息化，建立了商場、物流配送、倉庫、售后服務中心等局域網(wǎng)絡系統(tǒng)。同時在1996年，蘇寧成為了全國率先實現(xiàn)零售電腦開票的商業(yè)零售企業(yè)。

　　第三代信息化工程：自主開發(fā)實施ERP工程。

　　2000年蘇寧進入綜合電器領域，駛入連鎖快車軌道，經(jīng)營范圍和經(jīng)營半徑快速擴張，為了提高管理和服務質(zhì)量，蘇寧實施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系統(tǒng)。各子公司、門店通過ATM與總部直接相連，網(wǎng)絡覆蓋各銷售門店、倉庫、售后服務中心及售后網(wǎng)點，商品編碼、各類信息、賬務等高度統(tǒng)一，保證了系統(tǒng)的安全性，成本也大大降低。2001年，基于B2B的中國電器網(wǎng)以及基于B2C的蘇寧電器網(wǎng)先后上線運營。2003年，蘇寧實施集中式辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)各項工作流程化及電子化。

　　第四代信息化工程：SAP/ERP系統(tǒng)。

　　2005年蘇寧創(chuàng)造了2.2天開一店的業(yè)界紀錄，年銷售規(guī)模突破400億元，產(chǎn)品規(guī)格型號10萬多個、年銷售3500萬人次、年配送2500萬人次、年售后作業(yè)2000萬人次、年客戶回訪5000萬人次、年電話受理1000萬人次，如此龐大的業(yè)務量，沒有強大的信息系統(tǒng)平臺支持是無法想象的。2005年7月，蘇寧啟動第四代信息化工程：SAP/ERP系統(tǒng)；2006年4月11日，蘇寧電器和德國SAP公司、IBM在南京蘇寧總部聯(lián)合宣布，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線，標志著蘇寧建成國際一流信息技術平臺；全部工程歷時9個月，投入約8000萬元。
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