“作為一個企業(yè)家來講，不管是中國的企業(yè)還是國外的企業(yè)，大家都有一個共同的想法，就是要把企業(yè)做大做強。”蘇寧電器股份公司總裁孫為民在“IBM論壇2007”上的一席開場白道出了國內(nèi)企業(yè)家的共同夢想。

先做大再做強

作為蘇寧所處的家電零售行業(yè)的特點，規(guī)模效益是一個非常明顯的特征。所以企業(yè)的做大就成為一個非常重要的任務(wù)，沒有大就沒有規(guī)模，就沒有規(guī)模效益，也就不可能成就一個強的企業(yè)。

有了先做大，再做強的明確戰(zhàn)略目標(biāo)，蘇寧電器便開始了開疆拓土的征程，分公司數(shù)量也越來越多。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，蘇寧所遇到的管理問題也逐漸暴露出來。

零售企業(yè)所提供的產(chǎn)品都是由上游合作伙伴生產(chǎn)制造，對于產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，主動權(quán)并不在蘇寧這邊，因此，蘇寧將對競爭力持續(xù)改進的目光放在了客戶服務(wù)的層面上。因此，更低的價格、更好的服務(wù)就是核心競爭力。

然而，面對遍布全國的分店機構(gòu)、上千家的供貨商、交織的物流配送網(wǎng)絡(luò)，要保證更低的價格、更好的服務(wù)絕非易事，蘇寧通過一系列的管理創(chuàng)新和信息化手段，成功解決了規(guī)�；l(fā)展與企業(yè)管理反應(yīng)速度之間的矛盾。

信息化的三步走

蘇寧電器的信息化進程大致可以分成三個階段，第一階段是信息化的起步；第二階段是信息化的整合階段，逐漸消除企業(yè)中的信息孤島，實現(xiàn)大企業(yè)真正共享的管理平臺；第三階段是IT縱深應(yīng)用階段，把專業(yè)化的協(xié)同進行不斷延伸。

1996年以前的蘇寧，由于店面規(guī)模較小，信息系統(tǒng)也只有簡單的客戶資料系統(tǒng)、POS系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。1996年之后，蘇寧開始進入連鎖發(fā)展階段，開始進行全國分店的擴張，于是在1999年開始規(guī)劃整體的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

2005年，蘇寧的分店已經(jīng)開到了全國100多個城市，企業(yè)規(guī)模的擴大，讓管理的問題逐漸暴露出來。

“我們看起來在每個公司都上了一套系統(tǒng)，但是每個公司都是經(jīng)銷存獨立的系統(tǒng)。在整個公司不存在著一個整合的財務(wù)系統(tǒng)，也不存在著真正意義上的采購、供應(yīng)管理的系統(tǒng)。” 孫為民回憶起當(dāng)時的情況。

一方面是時刻不能停頓的業(yè)務(wù)，一方面是逐漸暴露的管理問題，如何為一輛高速行進的汽車換引擎？這是蘇寧管理者要面臨的重要抉擇。為了蘇寧長遠的發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)毅然決定，必須要用最短的時間來完成系統(tǒng)的更換。

從2005年7月建立項目組，到2006年1月局部上限，再到2006年4月全國兩萬四千多個終端、一百多個地區(qū)的公司、三百多個店面的同時切換。通過和IBM、SAP三方的合作，蘇寧的這一項目也創(chuàng)下全球零售企業(yè)SAP實施周期最短、實施規(guī)模最大兩項紀錄。