如果時鐘往回?fù)芤粋�月，劉先生還享受不到上海訂貨、杭州收貨的便利；時鐘再往回?fù)馨肽辏瑒⑾壬蚕硎懿坏?小時內(nèi)家電上門的快捷。而這些快捷、便利，都依托在蘇寧的SAP信息管理平臺上，為充分發(fā)揮平臺的功能，蘇寧推出了滬、浙、閩、贛四省市一票通服務(wù)。

　　只要持有蘇寧購物發(fā)票，消費者可以跨區(qū)域購買家電，在上述四地得到同樣的售后服務(wù)保障，實現(xiàn)異地購物和本地送貨、安裝。只要在蘇寧有過購物記錄，在蘇寧任何一個地區(qū)的客服中心，消費者都可以得到貨源查詢、送貨查詢、維修登記等服務(wù)。

　　在SAP項目實施之前，蘇寧的營銷、采購與物流是各自獨立的，工作易出差錯，以致常出現(xiàn)時間上的延誤。比如送貨，在POS機收銀后，門店以手工錄入的方式把訂單傳給倉庫部門需要一定的時間；倉庫部門隨后匯總，到中午12點或下午4點截止時，才能統(tǒng)一派工裝車，貨車開出則至少要在兩小時以后。

　　SAP系統(tǒng)為蘇寧增添了新的競爭力。在蘇寧公司看來，雖然門店的數(shù)量和規(guī)模很重要，但公司的核心優(yōu)勢集中在后臺。

　　蘇寧SAP項目的前因后果

　　從空調(diào)專賣店起家的蘇寧，早在13年前就開發(fā)了一套基于DOS操作系統(tǒng)的售后服務(wù)管理系統(tǒng)，把配送、安裝、維修保養(yǎng)等信息存入數(shù)據(jù)庫，建立了一個初步的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和財務(wù)電算化系統(tǒng)，成為業(yè)內(nèi)信息化開路先鋒。

　　當(dāng)別的零售企業(yè)還只能手工填寫發(fā)票時，蘇寧已能用電腦打印發(fā)票。隨著規(guī)模的擴大，2000年成了蘇寧發(fā)展史上的一個分水嶺，它由偏居一隅轉(zhuǎn)為布局全國，并和武漢金力合作，正式上馬了ERP系統(tǒng)。

　　2006年，蘇寧發(fā)展加速，管理上暴露出一些核心問題，在ERP系統(tǒng)里很難得到解決，原有系統(tǒng)已無法再支撐蘇寧急遽的腳步。蘇寧電器副總裁、信息系統(tǒng)中心總監(jiān)任駿把這些問題概括為三個方面。

　　首先是采購，蘇寧原來更多地考慮品牌的營銷、與供應(yīng)商的合作，現(xiàn)在則要著重考慮單品的營銷，追蹤每一個產(chǎn)品型號的銷售狀態(tài)，從供應(yīng)商管理過渡到單品的管理，這就需要系統(tǒng)有非常強的管理、分析、數(shù)據(jù)挖掘能力。

　　其次，從客戶方面來講，以前更多是對總體的客戶數(shù)據(jù)進行分析，現(xiàn)在則要向個性化消費、個性化服務(wù)和個性化營銷過渡，即通過會員卡的銷售、全會員制的推行來提供一對一的營銷服務(wù)，這已經(jīng)超出了原有系統(tǒng)的能力。

　　此外，還有一個供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈的時序問題。任駿表示：“我們想知道自己什么時候該干什么事，比如客戶何時需要配送、安裝、維修，供應(yīng)商何時能到貨，這不僅取決于對供應(yīng)商定單狀態(tài)的管理，還需要把整個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。以前是盲目的，承諾送貨后卻發(fā)現(xiàn)漏洞，就會造成拖延，服務(wù)不到位。因此，我們需要相對穩(wěn)定、安全、可擴展的系統(tǒng)。”

　　反觀原有的系統(tǒng)，本是公司級系統(tǒng)，而蘇寧已發(fā)展到需要集團型的管理系統(tǒng)；金力軟件更多地表現(xiàn)為一種流程軟件，而蘇寧需要在流程中提高業(yè)務(wù)管理能力，無論是系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的設(shè)置，還是流程管理，金力軟件已不再適宜；蘇寧越來越需要一個明確的財務(wù)目標(biāo)，需要把業(yè)務(wù)和財務(wù)緊密結(jié)合在一起，從而掌控業(yè)務(wù)的運營。而包括金力在內(nèi)的國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)基本上把業(yè)務(wù)和財務(wù)做成了兩套軟件，標(biāo)準(zhǔn)和口徑各不相同，影響企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和運營的穩(wěn)定性。

　　經(jīng)過半年的選型，蘇寧最終摘下了SAP信息系統(tǒng)管理平臺這顆“果子”。由于項目龐雜，耗資近億元，蘇寧每一步都顯得小心翼翼。成型后的系統(tǒng)并沒有立刻全面推廣，而是選擇在山東和江蘇的少數(shù)門店試驗效果，一試就是一個半月，直到確認(rèn)系統(tǒng)運行穩(wěn)定。

　　接下來兩個月，項目部繼續(xù)考察系統(tǒng)的細(xì)節(jié)是否適應(yīng)蘇寧的業(yè)務(wù)流程。比如SAP系統(tǒng)對輸入的信息要求很細(xì)，界面上需要填寫的內(nèi)容較多，比較復(fù)雜，但門店銷售、開票、登記等過程要求速度快，不能讓顧客久等，因此需要簡化前臺的系統(tǒng)操作。最后，項目部開發(fā)了界面更簡潔的前臺POS系統(tǒng)。

　　2006年4月上旬，蘇寧所有門店切換到新系統(tǒng)，SAP的ERP項目實施完畢。鑒于以往分散型數(shù)據(jù)中心難以管理，蘇寧這次上ERP系統(tǒng)采用了全國大集中的形式，所有300家門店的24000臺終端統(tǒng)一連接到南京的機房。新的ERP系統(tǒng)把全國的數(shù)據(jù)匯總在一個數(shù)據(jù)庫里，財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)更好地集成到了一起。

　　總部、門店實時連線

　　在蘇寧，IT組織架構(gòu)采用的也是總部集中式管理，由信息系統(tǒng)中心統(tǒng)管分公司的信息部，而任駿則身兼CIO和CFO雙重職務(wù)，財務(wù)和業(yè)務(wù)政出一頭。信息系統(tǒng)中心編制達(dá)到200人，而IT人員少，業(yè)務(wù)需求分析人員多，蘇寧把他們當(dāng)成戰(zhàn)略管理人才來培養(yǎng)。

　　信息系統(tǒng)中心下設(shè)系統(tǒng)開發(fā)中心（負(fù)責(zé)SAP、B2B、B2C、OA等）和網(wǎng)絡(luò)管理中心（負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、通訊等），200人的團隊就有一半人負(fù)責(zé)支持SAP系統(tǒng)。

　　“我們把SAP系統(tǒng)分成兩部分，第一部分是核心的，包括商品管理、供應(yīng)鏈管理、門店管理、客戶關(guān)系管理、財務(wù)管理五個方面6個模塊，進銷存構(gòu)成完整的供應(yīng)鏈。第二部分是數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、人力資源，這個部分正在上，之后我們會上一個更高級的模塊——企業(yè)的戰(zhàn)略與分析模塊。”任駿展示了一幅蘇寧SAP系統(tǒng)的發(fā)展藍(lán)圖。

　　SAP的核心系統(tǒng)受到4個外部交流平臺的支持，B2B和上游供應(yīng)商交互數(shù)據(jù)，B2C和下游客戶交互數(shù)據(jù)，一個系統(tǒng)和銀行資金系統(tǒng)對接，還有一個與會員銷售相關(guān)的短信系統(tǒng)（比如安裝空調(diào)，蘇寧會短信通知工作人員什么時間去哪家客戶，同時向客戶通知工作人員什么時候上門，工作人員安裝完畢發(fā)回短信，蘇寧銷單時再繼續(xù)發(fā)出下一輪短信通知）。

　　其中，B2B已與索尼、摩托羅拉、LG、三星實現(xiàn)了系統(tǒng)對接，蘇寧與供應(yīng)商分別成立一個共同小組，實時監(jiān)控，定期開會，對業(yè)務(wù)的拓展進行評估。任駿透露，蘇寧借鑒的是沃爾瑪和寶潔這類零售商與供應(yīng)商合作的模式。

　　“所有流程都在系統(tǒng)上跑，數(shù)據(jù)非常透明。以前天天要電話溝通，最起碼訂單要傳真過去，再打電話問是否收到，對方發(fā)貨也要通知我�，F(xiàn)在則用不著對方坐飛機過來對賬，因為每個環(huán)節(jié)都是透明的，流程是處于發(fā)貨狀態(tài)還是付款狀態(tài)，系統(tǒng)能看得一清二楚。”任駿說。

　　蘇寧的IT管理架構(gòu)除了上述主要應(yīng)用外，還有一些支撐管理、提高效率、節(jié)約成本的技術(shù)手段。比如多媒體監(jiān)控中心，對全國大城市主要店面都可以進行監(jiān)控。“北京、上海都有二三十家店面，店面布局、產(chǎn)品出樣、服務(wù)人員的態(tài)度、客戶人流情況、店面發(fā)生的重大事件，是需要我們時刻去檢查的，而從監(jiān)控中心的電腦里能獲取所有這些信息。”

　　在銷售旺季，前臺收錢環(huán)節(jié)、店面的倉儲和提貨環(huán)節(jié)、門前客戶秩序維持環(huán)節(jié)，都在監(jiān)控范圍內(nèi)。此外，物流中心也在監(jiān)控范圍內(nèi)。“因為零售企業(yè)最核心的管理節(jié)點就是物流和門店，即貨怎么送到，貨怎么賣掉。”

　　在貨怎么送到的環(huán)節(jié)，蘇寧的B2B平臺與供應(yīng)商的系統(tǒng)交互已開展得有聲有色；在貨怎么賣掉的環(huán)節(jié)，蘇寧把IT系統(tǒng)和人力資源都指向一個目標(biāo)——實現(xiàn)個性化營銷：把握每個顧客每個階段的消費能力，比如童年時提供游戲機，成年后提供電腦和資訊服務(wù)，強化顧客的忠誠度。

　　信息化改變了蘇寧商業(yè)模式

　　易觀國際咨詢公司分析師梁新剛認(rèn)為，蘇寧的信息化改造項目之所以成功，很重要的一點在于它選擇了分期實施SAP系統(tǒng)。在經(jīng)過項目準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)三個階段使SAP系統(tǒng)基本成型后，并沒有馬上鋪開，而是在部分地區(qū)的門店試驗系統(tǒng)效果。

　　其它連鎖企業(yè)可以借鑒這種做法：實施大型ERP項目，應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略規(guī)劃，分階段穩(wěn)健地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，不可追求“畢其功于一役”。

　　信息化強有力地促進了蘇寧在商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)變。從一開始的單純的差價贏利，到門店多了，向上游供應(yīng)商收取渠道費、進場費、廣告費、促銷費，發(fā)展到優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈，加快周轉(zhuǎn)，減少損耗，最終靠品牌和服務(wù)取勝，信息系統(tǒng)功不可沒。

　　作為零售業(yè)信息化的開路先鋒，蘇寧的SAP投資高達(dá)8000萬人民幣，是SAP在全球零售業(yè)簽下的規(guī)模最大的項目，加上蘇寧在業(yè)界的地位，使得蘇寧的SAP項目具有強烈的示范效應(yīng)，將帶動其他大型零售企業(yè)投入到高端POS-ERP系統(tǒng)的建設(shè)上來。事實上，蘇寧項目成功上線后不久，SAP即簽下了物美集團。
　�。ㄗ髡撸亨噭伲�