�。▓D為意大利AMATA DI MARE中國總代CEO何鈞）
   
　　這兩天我們聽了很多公司的老總、商場的負責人給我們介紹各種各樣管理的理念和精神，大家說得都非常好，對我也有非常好的啟發(fā)，這里我也想跟大家分享我的一點新的體會，這也是我在不斷的工作應(yīng)用中摸索出來的一些小方法，我的問題傅總給得很大，我把這個問題縮小，縮小到具體的問題，大家遇到的時候能夠有具體的解決方式更加實際一些。我所談的就是如何推動生產(chǎn)效率，利潤率員工保留率和客戶滿意度。在這里我首先向大家提出十二個問題： 
　　第一，我知道公司對我的工作要求嗎？
　　第二，我有做好我工作所需的材料和設(shè)備嗎？
　　第三，在工作中我每天都有機會做我最擅長做的事？
　　第四，過去的七天里我因為工作出色而受到表揚嗎？
　　第五，我覺得我的主管和同事關(guān)心我的情況嗎？
　　第六，公司有人鼓勵我發(fā)展嗎？
　　第七，在工作中我覺得我的意見受到重視嗎？
　　第八，公司的使命或目標使我覺得我的工作重要嗎？
　　第九，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
　　第十，我在公司里有一個最要好的朋友們？
　　第十一，公司六個月里公司有人和我談我的成長嗎？
　　第十二，過去一年里我在共了有機會學(xué)習和成長嗎？
    
　　這十二個問題大家可以簡單思考一下，是評測公司或者一個團隊簡單精確的方法。如果你創(chuàng)造一個關(guān)系，使你這個員工對所有十二個問題做出肯定的回答，你就塑造了一流的公司和團隊。初看這些問題十分的簡單和淺顯，如果多看幾次會非常的耐人尋味。

　　首先大家可能注意到，我這十二個問題都是用了一個極端的用語，就是“最”。如果你提出這些問題，如果你的員工都做出非�？隙ǖ幕卮�，這是非常困難的。而這一點正是它的創(chuàng)造者，是美國一家公司的用以所在。一定要用這種極端的用于找到一種能夠區(qū)分最有效率的團隊與一般的團隊。如果少了這個“最”字，它的威力就會喪失。我們在座的各位都是商業(yè)、企業(yè)的老總和經(jīng)理，我們最關(guān)心的就是生產(chǎn)效率，利潤率，員工的保留率和客戶滿意度。這十二個問題大多數(shù)與這四個問題有關(guān)，有十個問題與生產(chǎn)效率有關(guān)，有八個問題與利潤率有關(guān)，作出肯定回答的員工所在的公司或者團隊盈利水平往往較高，對許多經(jīng)理來說，有的時候我們不是經(jīng)理，現(xiàn)在聽到這個觀點可能不是很贊同，因為很多的人都相信，利潤受制于許多元素，比如定價的原則，市場定位還有我們的運營成本等等。但是再想想，實際上一個員工影響公司的利潤方面，他能做的事情是非常多的，比如隨手關(guān)燈，還有營銷過程中跟客人講價不讓步，還有非常敬業(yè)不錯過每一筆生意，想方設(shè)法提高成交率，還有櫥窗形象的細節(jié)，還有本身他們挺拔站姿，還有賣場布局時時調(diào)整，緊接著還有銷售分析的及時反饋和品牌公司關(guān)心的買手的培養(yǎng)等等這些問題，都密切和我們公司的利潤率相關(guān)。簡而言之，如果每個員工都能真正的敬業(yè)，這類現(xiàn)象就會頻繁的發(fā)生，就有很多好的表現(xiàn)，這個時候你的公司利潤率能被被提高嗎?

　　在員工保留率方面，其中有五個問題與之密切相關(guān)，像第一、第二、第三、第五、第七。有人認為敬業(yè)的員工久的更久一點，特別是服務(wù)領(lǐng)域，基礎(chǔ)員工保留率是最頭疼的問題。曾經(jīng)有一句話“鐵打的營盤流水的兵”，的確是這樣，但是是否能夠基礎(chǔ)員工在經(jīng)過我們培訓(xùn)，經(jīng)過我們很多的訓(xùn)練之后，是否能讓他長期的保留并且能夠做出好的業(yè)績還有其他的方法，實際上這五個問題受到直接的影響，并不是我們所想象的公司如何，品牌如何，業(yè)績?nèi)绾�，而直接關(guān)系到員工保留率的是他的頂頭上司，就是他的直接管理者，這就告訴我們什么，員工離職不滿的不是公司，不滿的有可能是他的經(jīng)理。為了保留優(yōu)秀的員工，公司就大筆的花錢，比如說加薪，增加補貼，提升。卻沒有想到直接的領(lǐng)導(dǎo)人，如果想到這個問題，就要回頭看看我們的經(jīng)歷。最有威力的問題是與大部分業(yè)績指標，就是生產(chǎn)率、利潤率、員工保留率、客戶滿意度與這四個目標前六個問題，要設(shè)法使員工打五分，這就是一個非常好的開始，我們現(xiàn)在用一些實例來說明一下。

　　比如說我們曾經(jīng)在兩家分店做過這樣的分析，現(xiàn)在有A、B兩家時裝店，他們是同屬于一個品牌和一個服務(wù)公司，他們有兩個不同店長管理，A店我們調(diào)查當中，51％的員工說他們覺得個人受到關(guān)心，B店覺得只有17％，那鑒于當今商界瞬息萬變，一家公司所擁有最有價值商品，其實是員工對共的大度，如果員工愿意給予公司大度，他們就會配合在公司在每一個新的舉措上，使其有愿望通過努力而獲得成功。而無論這一舉措有多末敏感或者多么有爭議，A店擁有這樣寶貴的商品，這里的員工能夠承受未經(jīng)證實的舉措，行動一開始就由店長帶著實行改革，B店就沒有踴躍的條件，店長和員工缺少紐帶，任何舉措都有質(zhì)疑，新的舉措實施過程中就有障礙。比如問個人業(yè)績?nèi)绾�，在A店55％的員工說他們每天都有機會做他們最擅長的事，而B店只有19％，人均生產(chǎn)率員工保留率和客戶滿意度方面差別就可想而知。問你的意見受到重視嗎？A店是36％，回答是5分，B店是9％答5分，你在公司里有一個最有要好的朋友嗎，A店33％，B店10％。問我有做好我工作所需的材料和設(shè)備嗎，這時候一個離奇的現(xiàn)象出來，A店是45％，B店是11％。A、B兩家店配備是完成一樣的，但是兩店的店員感受卻截然不同，這里我們配備的材料和設(shè)備硬件、培訓(xùn)其實都打上店長的印記或者是經(jīng)理的印記，每個公司都有自己的企業(yè)文化，而這些文化都是不同公司都不一樣，但是在同一家公司其實有的時候我們想想不只有一種企業(yè)文化，而是有很多種，你有多少的店，有多少的經(jīng)理，有多少的店長，很可能就有多少種企業(yè)文化，不管公司是不是有統(tǒng)一的文化，那么每家店自己的文化都是由自己的店長或經(jīng)理所獨創(chuàng)的，有些文化是很脆弱的，相互質(zhì)疑而混亂，而有些文化是很健康的，能夠吸引和保留住有才干的員工，為什么能夠做到這一點，我們公司的領(lǐng)導(dǎo)者是這些經(jīng)理一線直接領(lǐng)導(dǎo)，他們培訓(xùn)到位的話，他們會把真正的企業(yè)文化傳到他們那里，他們再可以傳達到我們的員工那里。

　　從12個問題的創(chuàng)造者公司的調(diào)查結(jié)論，我們也可以看看，回答這12個問題肯定有利于前面四個方面。我們跟大家分享一下。

　　曾經(jīng)在美國一家連鎖機構(gòu)做過詳細的調(diào)查，其中得分最高的25％的分店，年銷售超過公司預(yù)定4.56％，平分最低的銷售低于目標8.4％現(xiàn)金計算的話，這個差別是1.04億美元。如果從盈虧這個角度來看，前者超過目標利潤14％，而后者欠收30％，這個差別開始變大，員工保留率和周轉(zhuǎn)率也是大相徑庭的。前者比后者每家分店都留12個人，如果乘以分店數(shù)目，前比后多留住1000多名完工。兩組分店員工保留巨大差異就耗費公司錢財是非常巨大的，而且是不可抗拒的，是必須要錢的錢，而且員工的喪失是非常巨大的。     能作出肯定回答的團隊效益明顯優(yōu)越，一線經(jīng)理或店長能夠激勵員工敬業(yè)，而員工也是取得保障的基礎(chǔ)。我們自己公司做出的調(diào)查是，我們得出的結(jié)論優(yōu)秀的店長或經(jīng)理加上優(yōu)秀的導(dǎo)購等于優(yōu)秀的顧客，優(yōu)秀的顧客概念就是顧客就是你的業(yè)績，你前兩樣是優(yōu)秀的，顧客肯定會慷慨解囊。     我們在座各位老總，如何提高生產(chǎn)效率，利潤率、員工保留率和客戶滿意度，這些方面大家肯定有自己獨到的見解，我是通過不斷學(xué)習，并通過12個問題加以運用，效果非常好。這次會議我就跟大家分享這12個問題，分享推動生產(chǎn)率、利潤率這四個指標的方法，不妨大家也可以將這12個問題做成你們在公司里的一些調(diào)查表，分發(fā)給你們的員工，我覺得它一定會有好的轉(zhuǎn)變，會給公司帶來好的效果，以上就是我的個人經(jīng)驗和跟大家的分享。

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