借助信息技術(shù)手段提升精細(xì)化管理，對中國家電連鎖企業(yè)而言是種有意義的嘗試。
　　家電連鎖市場正在遭遇多事

之秋。2006年5月，跨國巨頭百思買收購江蘇五星。事隔兩月，大幕剛剛落下，國美將永樂收歸門下。去年年底宣布投資大約8000萬元更新信息系統(tǒng)的蘇寧卻一直在埋頭梳理自己的IT系統(tǒng)，與百思買、國美高調(diào)出擊形成了鮮明的對比。

就在3個月前，蘇寧的新信息系統(tǒng)上線。運行三個月后，蘇寧內(nèi)部對此系統(tǒng)表示滿意。對此，業(yè)內(nèi)人士表示，蘇寧的作法多少有點磨刀不誤砍柴工的味道。更新后的信息系統(tǒng)是為了蘇寧下一步轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略模式，向服務(wù)傾斜的工具。

尋找競爭新利器

拼價格、拼采購、搶網(wǎng)點資源、拼資本……在家電連鎖市場里，似乎可以用到的種種競爭利器都用上了。在這種激烈的競爭中，即使是行業(yè)巨無霸所獲得的利潤也有些捉襟見肘。據(jù)國美電器的內(nèi)部人士透露，2005國美電器的平均利潤大約只有0.9%，2006年有可能會更低。

除了日趨攤薄的行業(yè)利潤之外，家電連鎖業(yè)的供應(yīng)鏈也變得日益脆弱起來。供應(yīng)商與家電連鎖企業(yè)之間的關(guān)系到了劍拔弩張的階段。曾擔(dān)任蘇泊爾集團電器營銷總監(jiān)，現(xiàn)為家電業(yè)知名咨詢培訓(xùn)師的李玉國認(rèn)為，這一行業(yè)的利潤源泉不正常。知情者表示，雙方交惡本質(zhì)上是利益沖突，家電連鎖商的利潤源泉主要不是來自于銷售差價和服務(wù)，而是對供應(yīng)商的壓榨。

供應(yīng)商向零售商繳納名目繁多的“苛捐雜稅”早已成為這一行業(yè)的規(guī)則。一個品牌的小家電如果想在國美或者蘇寧的某一個門店銷售，一年的場地使用費至少在5000元以上，大家電則至少10000元以上。除此之外，還有亂七八糟的促銷費、店慶費、選位費、人頭費等。一位供應(yīng)商稱，在與某家電連鎖簽定的合同里，需要交納的費用近百余項，可以說到了無以復(fù)加的地步。

家電連鎖企業(yè)無法按時回款的問題也讓供應(yīng)商承受更大的資金壓力。在家電供應(yīng)商中，據(jù)說只有相當(dāng)強勢的海爾和西門子可以現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)款，絕大多數(shù)廠商都有3到6個月的賬期。據(jù)悉，前不久，海爾也開始給國美給予一年5000萬元的授信額度。原因很簡單，海爾通過國美的渠道獲得的銷售額一年有近20億元人民幣，做出一些讓步是一種必然。對于一些中小供應(yīng)商而言，連鎖商們在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)是他們所不能放棄的，只有無條件接受幾個連鎖巨頭們的條件，否則就有清場的危險。在這種怪圈中，上游供應(yīng)商已接近油盡燈枯，很多中小供應(yīng)商已被迫出局。

但對此問題，家電連鎖企業(yè)卻另有解釋。蘇寧總裁孫為民表示，賣場幫助銷售家電廠商的產(chǎn)品，總要獲得自己的報酬，銷售額扣點和一些費用的收取是合情理的。他甚至稱自己公司才是“弱”者。

不在沉默中死亡，就在沉默中爆發(fā)。

格力空調(diào)在2004年因為降價問題終于和國美撕破臉，格力退出國美賣場，國美清理格力庫存。時至今日，雙方老總也沒有和解的意愿。退出國美的格力致力于自建渠道，在各地設(shè)立自己的專賣店。但銷售效果無法與連鎖商的大賣場相比。盡管這條路崎嶇無比，壓抑已久的家電商也已有追隨格力者。美的等廠商已開始著力鋪設(shè)專賣店。

“美蘇”要想再從上游供應(yīng)商身上榨出利潤來，可能性不大。而下游消費端更是難上加難。

李玉國進一步表示，眾所周知，國美、蘇寧這樣的連鎖店，低價是吸引消費者的關(guān)鍵因素。幾乎每周有促銷，月月有活動，只有降價的份兒，沒有提價的可能。如果非要從消費端榨出更多的利潤來，只有靠消費者細(xì)分，創(chuàng)新銷售方式。

2004年百思買為了應(yīng)對沃爾瑪的價格戰(zhàn)的沖擊，推出了高端客戶的價值服務(wù)中心店，盈利狀況很好。國美跟著沃爾瑪學(xué)習(xí)，2005年4月也曾在沈陽開出了定位高端的家電品牌—鵬潤電器，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士了解，鵬潤電器的運作和盈利狀況一直令人失望。

那國美、蘇寧還有什么辦法可使？

“國美擅長資本運作，蘇寧管理強過國美。”李玉國分析。因此，國美可能還是在資本市場上尋找利器，蘇寧應(yīng)該在自身管理上深耕細(xì)挖。而蘇寧的確選擇了深化管理這條路。

“蘇寧5年內(nèi)要在全國10%的城市內(nèi)開出約1200多家連鎖店。”蘇寧老總孫為民雄心勃勃。屆時，蘇寧將在二三級城市大規(guī)模搶市。宏偉目標(biāo)能否平安實現(xiàn)的根基在于是否能管理將誕生的1200家店。而提升管理的第一步，孫為民認(rèn)為，是重構(gòu)信息系統(tǒng)。

蘇寧的信息化“手術(shù)”

其實，在6年前，當(dāng)其他家電零售商還沒信息化意識時，蘇寧已開始了信息化建設(shè)。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，蘇寧以前的信息系統(tǒng)就像一個已長大的青年還穿著嬰兒衣服，束手束腳。

蘇寧的信息總監(jiān)任峻介紹，蘇寧以前的系統(tǒng)采用分布式結(jié)構(gòu)，不同的分公司使用不同的數(shù)據(jù)庫。它們有相對獨立的業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)分離運作，容易造成相關(guān)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。而且，由于數(shù)據(jù)分散于各地公司，總部不能及時準(zhǔn)確地獲取和匯總數(shù)據(jù)，不利于相關(guān)決策。

更新系統(tǒng)如同給蘇寧動了一場生死攸關(guān)的大手術(shù)。

從2005年7月開始，新系統(tǒng)進入籌劃。這一系統(tǒng)的功能分為財務(wù)、采購、銷售、服務(wù)和財務(wù)等四大模塊。它們同時向總部服務(wù)器傳送數(shù)據(jù)。前臺使用的是POS系統(tǒng)，收銀員在POS系統(tǒng)里將銷售小票和收款數(shù)據(jù)傳送到POS系統(tǒng)的總服務(wù)器，然后通過接口傳往新系統(tǒng)，由新系統(tǒng)服務(wù)器進行處理。在新系統(tǒng)上，還有眾多接口，如與銀行資金系統(tǒng)、供應(yīng)商的借口、短信平臺的接口、B2C系統(tǒng)的接口等，為以后升級系統(tǒng)和擴展功能留下了空間。

“蘇寧的信息化是分階段實施的。”負(fù)責(zé)此次蘇寧更新信息系統(tǒng)的信息總監(jiān)任峻介紹說。

據(jù)了解，整個過程分為項目準(zhǔn)備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、試點實施、流程優(yōu)化及全國上線準(zhǔn)備、全國上線6個階段。蘇寧此次選擇的是SAP公司的軟件系統(tǒng)，由IBM公司選擇系統(tǒng)模塊，并負(fù)責(zé)蘇寧的整個上線過程以及事后調(diào)試。在此之前，蘇寧的許多普通員工對SAP毫無概念。項目準(zhǔn)備階段，SAP和IBM派出了顧問人員，特地對蘇寧信息系統(tǒng)項目部的人員進行了培訓(xùn)，這一環(huán)節(jié)就花去了快1個月時間。

藍圖設(shè)計階段耗時3個月，主要是項目部成員根據(jù)蘇寧集團的日常業(yè)務(wù)運作，梳理日常業(yè)務(wù)流程。

先是調(diào)研現(xiàn)有流程，后是優(yōu)化流程。因為以前信息系統(tǒng)的自身缺陷，業(yè)務(wù)流程也因此有所扭曲。在這一過程，這些被扭曲的部分也被調(diào)整過來。

蘇寧項目部的成員介紹，以前蘇寧使用的是武漢金力的信息系統(tǒng)，本身系統(tǒng)的規(guī)模就比較小，缺乏很多功能，比如異地結(jié)算，人工操作過程太多。而且，以前的系統(tǒng)是主要由單店版組成，各家門店一套小系統(tǒng)，數(shù)據(jù)集合非常困難。SAP公司負(fù)責(zé)零售行業(yè)解決方案的汪先生介紹，擁有眾多門店，并且門店數(shù)量不固定，一般來說逐步增加，這是零售行業(yè)的顯著特點。所以早期的零售行業(yè)的信息系統(tǒng)都是為了主要的幾個門店服務(wù)的，軟件廠商針對每門店裝配一個比較簡單的小系統(tǒng)。

顯然，像蘇寧這樣門店已經(jīng)遍布全國，數(shù)量兩三百家的零售企業(yè)，分公司遍布全國，不要說每家門店，即使每家分公司一個系統(tǒng)，管理效率都可想而知。難怪蘇寧總裁孫為民稱，這套系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)蘇寧跨地區(qū)、跨公司管理而實施的。在調(diào)整過程中，比如以前直接在門店記錄匯總銷量，現(xiàn)在則需要直接進入總系統(tǒng)。

系統(tǒng)實現(xiàn)階段，主要是數(shù)據(jù)的收集和整理，并導(dǎo)入系統(tǒng)。

經(jīng)過項目準(zhǔn)備、藍圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)三個階段后，用于蘇寧的SAP系統(tǒng)基本成型。之后是部分地區(qū)的門店試驗系統(tǒng)效果。山東和江蘇的少數(shù)地區(qū)被選中。新系統(tǒng)在試點地區(qū)的門店檢測了約1個半月。

2005年12月底，蘇寧項目部成員前往山東，準(zhǔn)備新舊系統(tǒng)的切換。2006年1月10日、11日，新老系統(tǒng)并行，12日正式切換到新系統(tǒng)。之后的兩個星期里，系統(tǒng)運行穩(wěn)定正常。檢測效果令人滿意。

接下來的兩個月里，項目部繼續(xù)考察系統(tǒng)的一些細(xì)節(jié)是否適應(yīng)于蘇寧的業(yè)務(wù)流程。

比如，由于SAP系統(tǒng)對于進入系統(tǒng)的信息要求較高，界面上需要填寫的內(nèi)容較多，比較復(fù)雜。但門店銷售開票登記等過程要求速度快，盡量不讓顧客等待，因此需要簡化前臺的系統(tǒng)操作，提高現(xiàn)場工作效率。最后，項目部決定在前臺采用POS系統(tǒng)，它擁有更簡潔的界面和符合前臺習(xí)慣的操作方式。

4月1日，蘇寧所有門店系統(tǒng)切換。五天后，徹底切換到新系統(tǒng)。

20多天后的五一黃金周，根據(jù)以往經(jīng)驗，會出現(xiàn)“銷售井噴”，這成了考驗SAP系統(tǒng)的關(guān)鍵時刻。

據(jù)蘇寧統(tǒng)計，5月1日當(dāng)天，最高峰時達到了2萬多個終端同步運作，每小時處理10萬筆銷售訂單，加上相應(yīng)的物流、售后、客服系統(tǒng)的同步操作，達到了每小時40萬次的處理能力，相當(dāng)于系統(tǒng)每秒鐘處理100多次的交易請求。新系統(tǒng)經(jīng)受住了嚴(yán)苛的考驗。

蘇寧管理變陣

新系統(tǒng)將帶給蘇寧管理上的質(zhì)變。

“系統(tǒng)是實現(xiàn)管理目標(biāo)的工具，并不直接帶來利潤，但它能幫助企業(yè)越過管理的瓶頸，提升業(yè)務(wù)水平，從而帶來巨大收益。”蘇寧總裁孫為民這么看待價值8000萬元的新系統(tǒng)的回報。

新系統(tǒng)促使管理形成一體化。把投資、業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)、人事等方面集中起來管理。實現(xiàn)跨公司的管理。把各個分公司統(tǒng)一在一個管理平臺，促使統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送的形成�？绲貐^(qū)運營。新的系統(tǒng)將能支持蘇寧在北京采購，在上海結(jié)算，在南京服務(wù)。

隨著蘇寧信息系統(tǒng)的全面升級，4月11日起，蘇寧的會員制度全面改版，成為國內(nèi)首家會員制家電連鎖企業(yè)。

蘇寧的組織架構(gòu)也隨之調(diào)整。蘇寧對外公開，整合總部管理中心，根據(jù)新系統(tǒng)的四大模塊，成立了營銷、連鎖發(fā)展、服務(wù)和財務(wù)管理總部；增設(shè)地區(qū)管理總部，試點成立華北、華東二區(qū)地區(qū)管理總部，大區(qū)職能定位為“區(qū)域范圍內(nèi)全面經(jīng)營管理的利潤重心”。

蘇寧的物流平臺也開始調(diào)整。蘇寧內(nèi)部人士介紹，蘇寧在未來三年內(nèi)將陸續(xù)在全國范圍內(nèi)建立十五個物流基地，包括北京、上海、廣州、杭州等地，每個基地耗資都在近一億元人民幣，都由蘇寧的自有資金提供。今年三月開始，蘇寧著手調(diào)整江蘇、浙江、廣東、安徽等地區(qū)的部分二三級城市物流平臺。

這家公司一方面整合物流，另一方面銷售策略向服務(wù)傾斜。蘇寧有關(guān)人士表示，在2008年內(nèi)要在全國建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點和30個客服中心。包括物流中心在內(nèi)，整個工程預(yù)計耗資將超11.5億元，銷售能力將達800億元人民幣。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前蘇寧公司正處于規(guī)模擴張期，未來3年內(nèi)將在全國建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點、30個客服中心和15個物流基地，企業(yè)成長性將會逐漸體現(xiàn)。其IT方面的投入無疑會進一步提升管理平臺的建設(shè)，提升業(yè)務(wù)運營的效率，從而更好地支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

但李玉國認(rèn)為，國內(nèi)家電連鎖商已經(jīng)對從供應(yīng)商身上扣款形成依賴，蘇寧想在管理上進行突破，不是兩三年時間能辦到的。看來，蘇寧新武器的威力還有待時間來證明。
　　（作者：陶倩）