宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人的烙印。
36歲的自由網(wǎng)站設(shè)計者Jen Segrest每年至少一次會和她丈夫花費(fèi)10個小時從他們的家來到Schaumburg, Ill.的宜家商店�！拔移鹁邮业拿考揖叨际且思业摹！彼踔羷�(chuàng)辦了一個名為“嗨！宜家”的博客，主頁上的標(biāo)語是“俄亥俄宜家——因為人類不能只靠Target(作者注：宜家在美國的競爭對手)生活�！�
從莫斯科到北京、甚至更遠(yuǎn)的地方，宜家成為那些想要擠身于中產(chǎn)階層的消費(fèi)者的依賴。今天，宜家在全球20多個國家擁有226個店，每年接待41000萬名購物者。2005年8月31日的第一個財季，宜家年收入增加15%，達(dá)到177億美元，營業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)10%，而其在美國的競爭對手Pier 1 Imports的利潤率為5%、Target為7.7%。
目前，宜家在其業(yè)務(wù)所涉及的每個國家家具市場份額僅占5%-10%，還有大量的發(fā)展空間�！白钪匾氖�，市場對我們品牌的認(rèn)可度比我們公司的規(guī)模大得多�！盋EO安德斯·達(dá)爾維格(Anders Dahlvig)說。這是因為，宜家已不僅僅是一個家具銷售商，它出售一種生活方式，消費(fèi)者認(rèn)為信奉宜家就意味著自己的良好品位和價值觀得到認(rèn)可。
無疑，宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主義的用人理念
2004年2月，作為CEO的達(dá)爾維格正在卸載卡車、賣床和床墊。宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義�？财绽珜�(dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織，以利于快速決策。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們在店堂后面的寄存間工作。
宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長帶來的每年大約5000個新崗位，加起來每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰(zhàn)。
“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價。”達(dá)爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓(xùn)計劃作為工作流程隨時進(jìn)行，并設(shè)有許多評價方法。例如，向員工發(fā)放內(nèi)部問卷詢問他們對宜家的期望，每次的問題都是相同的。
由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地擴(kuò)大。
全球化和國家之間的差異對宜家的企業(yè)文化也產(chǎn)生不小的影響，“宜家的領(lǐng)導(dǎo)必須反映我們的價值觀和企業(yè)文化，基于這些價值觀，所有的領(lǐng)導(dǎo)也必須形成他們自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”達(dá)爾維格說，“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領(lǐng)導(dǎo)。我們的框架是這些核心價值，然后根據(jù)具體的人和他的專有技能，給他一定的自由度�！�
雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待�！岸鄻踊軌虍a(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)�！边_(dá)爾維格說。在瑞典，宜家還相當(dāng)注重性別問題。在員工隊伍中，男女各占一半，在工作日程中，主動提高員工的不同種族和文化背景的廣泛性。
領(lǐng)導(dǎo)與激勵是分不開的。達(dá)爾維格將明確的目標(biāo)、洞察力、明確事物的走向作為激勵下屬的重要手段。“我力圖建立一個開放的氛圍，給員工更多的自由�！彼f。
鼓勵員工從顧客的角度看問題
在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對他個人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情�！� 這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
例如，在團(tuán)隊層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。
為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計師和80位自由設(shè)計師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯期可以是3年。
在90年代早期，宜家也確實(shí)沒有傾聽消費(fèi)者的聲音，導(dǎo)致店鋪太小，不足以提供完整體驗，廚房用具不適合美國人的尺寸�！懊绹M(fèi)者正在買花瓶喝水，因為杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt說。
“你很容易忘記人們生活的真實(shí)情況，”宜家美國內(nèi)部設(shè)計總監(jiān)Mats Nilsson說。為此，宜家經(jīng)理們參觀美國和歐洲人的房子，借機(jī)觀察他們的壁櫥，認(rèn)識到“美國人喜歡把衣服折起來放，而意大利人則更喜歡掛著衣服�！苯Y(jié)論是，給美國客戶制作的衣櫥抽屜要更深些。
現(xiàn)在，宜家在設(shè)計中會根據(jù)不同國家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。對設(shè)計的精益求精和產(chǎn)品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英國設(shè)計雜志Icon稱：如果沒有宜家，大部分人將無法獲得當(dāng)代的設(shè)計。該雜志還將宜家創(chuàng)始人坎普拉評選為當(dāng)代世界最具影響力的時尚創(chuàng)造者。
創(chuàng)始人的魅力
其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特征的完美體現(xiàn)�！伴L久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者�！惫鹕虒W(xué)院教授Christopher Bartlett說，“當(dāng)他講話時，不論對象是消費(fèi)者還是員工，聽者無一不被感染�！�
擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事。
坎普拉6歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等——幾乎坎普拉能夠想到的任何低價格產(chǎn)品。
1951年，宜家發(fā)表第一個目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)�！盀楸娙藙�(chuàng)造更好的生活”、“浪費(fèi)資源是致命的罪過”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發(fā)到全體員工手中。在《一個家具經(jīng)銷商的遺囑》(A Furniture Dealer's Testament)中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時間。
坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學(xué)院的一個案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟(jì)艙。
在上世紀(jì)70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當(dāng)?shù)匾粋�記者問坎普拉是否會解雇負(fù)責(zé)人，“不，”他說，“這個員工從過程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開、而到其他地方去實(shí)踐他所學(xué)到的這些東西呢？”
當(dāng)然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時，他也展現(xiàn)了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子Per Engdahl領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會議。
而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關(guān)危機(jī)，他向當(dāng)時的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過年輕時代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無論什么時候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里�！�
“這種對坎普拉的忠誠是非常強(qiáng)大的，”一位前宜家高級執(zhí)行官Steen Kanter說，“他擁有一個核心團(tuán)隊，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒，甚至可以為他去打第三次世界大戰(zhàn)�！�
坎普拉把宜家集團(tuán)的所有權(quán)交給了1982年成立的、設(shè)在荷蘭的英氏-宜家慈善基金會(Stichting Ingka Foundation)。它下設(shè)英氏控股集團(tuán)(IngkaHolding)，其中所有者基金(英氏基金)擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。盡管從官方上看，這一變化是為了確保宜家集團(tuán)的長期生存，免于在坎普拉逝世后被售賣或破產(chǎn)，但稅收上的考慮也是很重要的一個因素。
如今，坎普拉的三個兒子中有兩個參與宜家的業(yè)務(wù)。宜家內(nèi)部的人說，沒有任何跡象顯示三個兒子中的任何一個想要替代現(xiàn)在的CEO達(dá)爾維格的位置。
盡管坎普拉從1986年開始放棄了每天管理公司的工作，但他仍然繼續(xù)參與宜家的事務(wù)，這位已經(jīng)退休的瑞典首富最喜歡獨(dú)自一人在全世界的宜家店里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，在新店開業(yè)儀式上向顧客問候、或者在銷售培訓(xùn)會議中突然冒出來，與員工握手并進(jìn)行簡短的對話�！八且粋�真正的企業(yè)家，在他去世之前是不會完全離開業(yè)務(wù)的�！边_(dá)爾維格說，“宜家是他的生命�！笨财绽匀皇峭苿右思椅幕瘜�(shí)踐的啦啦隊長。
繁榮會繼續(xù)嗎？
為保持強(qiáng)勁的增長速度，宜家正在加速開店。截至2006年8月31日前的最后一個財季，宜家準(zhǔn)備在世界各地新開19家店，每家店平均成本為6600萬美元。達(dá)爾維格渴望在其三個增長最快的市場上推進(jìn)宜家的發(fā)展：美國、俄羅斯(宜家在俄羅斯已經(jīng)取得巨大的成功)和中國(目前在中國價值12000萬銷售額)。
宜家正面臨前所未有的競爭：在美國，Target公司聘請了頂尖設(shè)計師Thomas O'Brien開發(fā)一系列低價格的家具；Kmart公司已經(jīng)和Martha Stewart并肩合作在家具產(chǎn)品線上。一個和宜家很像的Fly公司在法國正盛行。在日本，Nitori公司鎖住低成本家具。在中國，宜家和中國家具生產(chǎn)廠家的分歧也導(dǎo)致其在中國出售的大部分木制家具都須花高價錢從北歐的工廠訂制，并花費(fèi)高昂運(yùn)費(fèi)運(yùn)到中國。并且，中國更多的消費(fèi)者還嫌宜家的價格太貴。是等待中國的消費(fèi)者變得更有錢，還是花大力氣去做出更便宜的產(chǎn)品適應(yīng)中國市場，是宜家在中國面臨的抉擇。
可能更大的問題還來自于宜家內(nèi)部。“任何組織當(dāng)它變得更大、更多樣化時，最大的挑戰(zhàn)是如何保持創(chuàng)建時的核心價值觀�！惫鹕虒W(xué)院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett說。目前運(yùn)作和經(jīng)營著宜家的經(jīng)理們?nèi)允莿?chuàng)始人坎普拉自己訓(xùn)練和培養(yǎng)出來的，一旦和坎普拉的直接鏈條斷了，宜家的文化會不會開始褪色？也許正像達(dá)爾維格所擔(dān)心的：“來自我們自身的最大挑戰(zhàn)是我們能否從大公司中獲得優(yōu)勢并且不會被其不利因素所影響。”
�。ü芾鞞人 王春梅）
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