編者按：在家電流通業(yè)，國美，蘇寧，永樂，五星等市場主角影響著行業(yè)的規(guī)則和發(fā)展，占據(jù)著國內(nèi)家電零售的多數(shù)份額。而隨著電器連鎖業(yè)快速擴(kuò)張，行業(yè)競爭越來越激烈。乃至于有人戲稱，如此膨脹的家電連鎖業(yè)真是“不敗金身”？愈演愈烈的近似瘋狂的擴(kuò)張更是逐步發(fā)展為以國美、蘇寧、永樂為“主角”的軍團(tuán)對決。三大巨頭在家電資本市場上演了一幕幕“木馬屠城”的大戲。意圖步步為營而“偏安一隅”地方列強(qiáng)正在被暗線打劫的資本浪潮所吞沒。據(jù)公開資料顯示，國美、蘇寧、永樂等內(nèi)地主要電器連鎖企業(yè)在2005年新開門店超過600家，幾乎接近電器連鎖行業(yè)十幾年來開店數(shù)量的總和；而2006年蘇寧計(jì)劃開店150家左右，國美為100家，而永樂也計(jì)劃在80家以上。
“一將功成萬骨枯”，在圈地惡戰(zhàn)的背后也同時伴隨著家電流通業(yè)的“贏利能力的缺失”。當(dāng)我們低俯日益加劇的過度競爭，踏著“野心四溢”與“舉步為艱”極度失衡的家電價(jià)格血泊屠殺之路器去找尋究竟有多少的蠅頭小利在支撐著家電商業(yè)帝國，“后擴(kuò)張時代”的非理性競爭而誘發(fā)的單店銷售額與利潤率等均大幅下滑的“癥結(jié)效應(yīng)”便也逐漸顯露出來。
從“量能”上的突破到“質(zhì)能”的工作重心轉(zhuǎn)移已經(jīng)愈發(fā)擺放在各家電連鎖企業(yè)的案前，如何構(gòu)建核心競爭力與品牌影響力已經(jīng)成為“當(dāng)務(wù)之急”！
縱觀家電零售流通市場的營銷運(yùn)作，顯現(xiàn)出其競爭作為和卓越的競爭成效幾乎僅局限于“價(jià)格戰(zhàn)”，徘徊不前的“企業(yè)核心競爭力”尚待提升。而在內(nèi)部管理和品牌影響力等方面的努力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。許多先進(jìn)的管理手段還沒有得到引進(jìn)或者充分應(yīng)用，充其量僅算是停留在“買賣家電商品”的粗放式管理。而于此同時消費(fèi)者對產(chǎn)品和售后服務(wù)質(zhì)量的期望值卻在不斷提高，因而有必要關(guān)注其他優(yōu)秀企業(yè)在市場營銷個性的差異，尤其需要研究其營銷共性的特征，將其營銷運(yùn)作模式進(jìn)行對比分析，提煉核心能力的基本框架，把握核心能力關(guān)鍵所在，探索家電零售企業(yè)核心能力與行業(yè)競爭態(tài)勢、目標(biāo)市場競爭環(huán)境、以及總體競爭趨勢的關(guān)聯(lián)度，尋求家電零售企業(yè)借助優(yōu)秀企業(yè)在整體運(yùn)營優(yōu)勢上的借鑒之路。
值此其中，針對家電連鎖企業(yè)未來的精細(xì)化管理方向，“標(biāo)桿管理”便具有巨大的實(shí)用性及適用性。通過以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹立家電連鎖企業(yè)泛行業(yè)范圍內(nèi)學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，并通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的家電采銷以及營運(yùn)流程。
探索家電連鎖標(biāo)桿管理之謀
標(biāo)桿管理是一項(xiàng)透過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強(qiáng)調(diào)的就是以多業(yè)態(tài)卓越公司作為學(xué)習(xí)的對象，通過持續(xù)改善來強(qiáng)化本身的競爭優(yōu)勢。換算在家電連鎖企業(yè)如出一轍，其在實(shí)行標(biāo)桿管理的運(yùn)作導(dǎo)入中不能僅局限于拿一個零售流通企業(yè)當(dāng)標(biāo)桿，更不能局限于對外項(xiàng)目趕超的“對標(biāo)追尋”。由于在實(shí)際的營運(yùn)操作中涉及采銷以及后勤管理、財(cái)務(wù)管理、物流管理等多方面的銷售支持，在不同的行業(yè)，不同的層次都應(yīng)該有自己的標(biāo)桿，這才是真正的家電流通業(yè)標(biāo)桿管理。
實(shí)踐表明，家電標(biāo)桿管理主要存在以下四類：
1．內(nèi)部標(biāo)桿管理——以家電連鎖企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到銷售服務(wù)信息共享。辨識營運(yùn)、采銷或售后等最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他地區(qū)分公司或部門。其執(zhí)行難度主要因持內(nèi)向視野而容易產(chǎn)生封閉思維。
2．競爭標(biāo)桿管理——以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。如同競爭優(yōu)勢有別相對國美、蘇寧、永樂及五星等，在共同角逐相同的“家電3C商品買賣”。特別是其競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。其實(shí)施難度主要在于在于除公眾新聞視野曝光的信息容易接近外，而可信度不高外，關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。
3．職能標(biāo)桿管理——以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是費(fèi)用高，有時難以安排。
4．流程標(biāo)桿管理——以最佳門店?duì)I運(yùn)或部門事務(wù)執(zhí)行流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類商品構(gòu)架進(jìn)行。
擇其善者而從之 家電連鎖如何立桿？
當(dāng)今中國家電渠道格局不但存在有連鎖渠道，還有傳統(tǒng)的家電專業(yè)渠道，百貨零售業(yè)態(tài)，甚至國外企業(yè)也是虎視眈眈，最引人注目的是世界家電連鎖巨頭美國百思買零售集團(tuán)，觀其全局頗有戰(zhàn)國群雄逐鹿的演變態(tài)勢。據(jù)2005年上半年的統(tǒng)計(jì)國美、蘇寧、永樂這三家家電連鎖還擠入了全國連鎖行業(yè)的前十名。從近幾年中國家電流通零售業(yè)的發(fā)展來看，中國領(lǐng)軍家電企業(yè)都是可圈可點(diǎn)的。但是事實(shí)上，整個中國的零售大背景上，家電連鎖企業(yè)也應(yīng)該要未雨綢繆，“擇其善者而從之 其不善者而改之”，特別在使用標(biāo)桿管理的發(fā)展之路更是不堪了了。任何類型的標(biāo)桿管理，如果能正確地應(yīng)用。都將使企業(yè)受益。
尋求在特定的領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)卓然有成的其他組織，比較企業(yè)本身與這些標(biāo)桿組織之間的績效差距，諸如在物流周轉(zhuǎn)及公益形象見長的沃爾瑪；選址鋪店別有蹊蹺的麥當(dāng)勞；危機(jī)公關(guān)應(yīng)對自如的肯德基……并通過分析轉(zhuǎn)換其作業(yè)流程的做法來達(dá)到家電企業(yè)自身的改善績效，縮短差距的目的。換言之，也就是以一種系統(tǒng)化、架構(gòu)化的方式來持續(xù)尋求家電流通業(yè)最佳作業(yè)典范，并將其作為學(xué)習(xí)對象，汲取其他行業(yè)甚至競爭對手精華的過程。標(biāo)桿的選擇標(biāo)準(zhǔn)在于合適，并不泛泛一味追求漫無邊際的向最先進(jìn)企業(yè)靠攏，其實(shí)，標(biāo)桿并不見得是最好的，假設(shè)一百分是滿分，那么一個考六十分的學(xué)生，可能會選一個七十分的學(xué)生作為自己的標(biāo)桿，以求與之作業(yè)典范并駕齊驅(qū)，甚至凌駕其上。
家電標(biāo)桿管理的規(guī)劃應(yīng)該是以消費(fèi)者為研究個體開始的，其中必須掌握關(guān)鍵的“消費(fèi)者洞察”，因?yàn)樗菍?shí)行標(biāo)桿追尋的根本冬動機(jī)，然后邏輯嚴(yán)密的步驟實(shí)施，再去探索其共通性，大體可以分為以下五步：
第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。是統(tǒng)一性的或是局部性的實(shí)施標(biāo)桿管理？在商品競爭、服務(wù)競爭或流程方面的缺失改革的基準(zhǔn)績效，因而確定標(biāo)桿管理目標(biāo)便不是僅僅停留于追求某個營運(yùn)或采購銷售的局部優(yōu)化，更需要著眼于整體企業(yè)乃至所轄區(qū)域門店的總體最優(yōu)。堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，以制定有效的標(biāo)桿實(shí)踐準(zhǔn)則。
第二步，確定比較目標(biāo)。比較目標(biāo)就是能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的公司或部門，可能比較目標(biāo)的規(guī)模有偏差不一定同自己的公司相似，但其應(yīng)為在標(biāo)桿比較方面是階段性一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。
第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。分析最佳實(shí)踐和尋找標(biāo)桿是一項(xiàng)比較煩瑣的工作，這對標(biāo)桿管理的成效非常關(guān)鍵。標(biāo)桿的尋找包括實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距、確定標(biāo)桿指標(biāo)。標(biāo)桿的確定為企業(yè)找到了改進(jìn)的目標(biāo)。
第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)，這是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。管理的精髓在于創(chuàng)造一種環(huán)境，使組織中的人員能夠按組織遠(yuǎn)景目標(biāo)工作，并自覺進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。標(biāo)桿管理往往涉及到業(yè)務(wù)流程的重組，會碰到員工思想上的阻力。企業(yè)要創(chuàng)造適合自己的業(yè)務(wù)流程和管理制度，趕上甚至超過標(biāo)桿對象。
第五步，評價(jià)與提高。實(shí)施零售標(biāo)桿管理不能一蹴而就，而是一個長期、漸進(jìn)的過程。每次學(xué)完后，必須重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。
用“對標(biāo)”撬動連鎖縱橫
在環(huán)境劇烈動蕩的現(xiàn)代商業(yè)世界中，僅就目前國內(nèi)的家電連鎖態(tài)勢而言相較，外資連鎖巨頭“百思買”的如狼似虎已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖�，而在與狼共舞的未來制勝的關(guān)鍵唯有不斷地學(xué)習(xí)、成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，才能及時察覺內(nèi)外環(huán)境的變化，并及時進(jìn)行調(diào)整，才能適應(yīng)環(huán)境而獲得生存和發(fā)展。研究數(shù)據(jù)顯示，無論是工業(yè)型企業(yè)或者是商業(yè)型企業(yè)，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)產(chǎn)生5倍以上的銷售增長。但結(jié)合事實(shí)情況，家電連鎖如何制定自身的標(biāo)桿范圍？在參考各行業(yè)有關(guān)實(shí)踐案例，可以發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿管理運(yùn)用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費(fèi)者；提供商品銷售服務(wù)；提供商品客戶服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理財(cái)務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等）。因而，家電連鎖企業(yè)需要針對當(dāng)前競爭地位識別標(biāo)桿管理范圍。
便順勢需要在標(biāo)桿戰(zhàn)略設(shè)想前，識別目標(biāo)方向如下：
1.誰是企業(yè)的主要潛在客戶群？
2.企業(yè)的主要商品銷售貢獻(xiàn)或服務(wù)是什么哪類電子或電器產(chǎn)品？
3.企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或路段展開競爭對壘？
4.對目標(biāo)顧客的價(jià)值定位是什么？
5.對競爭者的優(yōu)勢？
6.是否有效的反映了顧客、員工、政府、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益？
7.公司對區(qū)域性市場的社會影響或品牌影響范圍？
標(biāo)桿“革命成敗”取決于綜合趕超
對于如此規(guī)模復(fù)制的現(xiàn)代中國家電連鎖企業(yè)而言，時至今日仍可以說是毫無實(shí)際意義上的企業(yè)文化的形成。企業(yè)乃得不斷發(fā)展，達(dá)到“永續(xù)經(jīng)營”之目的，歸納起來，除了順應(yīng)客觀環(huán)境的變遷及改變外，還要帶動中層管理干部、門店以及職能基層管理干部全體永無休止的追求，才將打造推動企業(yè)不斷提升經(jīng)營績效及競爭條件的原動力。以下僅就家電連鎖標(biāo)桿管理經(jīng)營做簡單步驟介紹：
步驟1.趕超確定
標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部或是外部的，選擇連鎖經(jīng)營環(huán)節(jié)中，弱勢或者相對弱勢的部門著手。如遇綜合銷售業(yè)績不佳的地區(qū)性分公司，則另當(dāng)選擇可比性強(qiáng)并且管理實(shí)踐是可以模仿的其他分公司。
步驟2.實(shí)力判斷
一般而言，針對選擇標(biāo)桿內(nèi)容，應(yīng)從公認(rèn)的實(shí)力企業(yè)中或依據(jù)銷售成長尋找內(nèi)外部標(biāo)桿；在此項(xiàng)操作中，要求拓展作為零售型企業(yè)的視野，切忌將范圍窄化的固定家電制造或流通行業(yè)，視野的廣闊絕對標(biāo)桿管理內(nèi)容能否取得突破性的進(jìn)展。
步驟3. 標(biāo)桿資訊
選定家電連鎖及組織最佳作業(yè)典范需要確定具體標(biāo)桿內(nèi)容的資訊來源，這些資訊包括標(biāo)桿組織的員工、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫等等。
然而盡管臨時性的資訊收集是標(biāo)桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理資訊源需要建立競爭情報(bào)系統(tǒng)。
步驟4. 顧客導(dǎo)向
連鎖企業(yè)的一切工作重點(diǎn)在于滿足顧客對商品或者服務(wù)的需求。家電連鎖亦是同理，只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，借助演練了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。
步驟5. 對標(biāo)研究
在確定對標(biāo)管理基準(zhǔn)企業(yè)或部門后，除研究一些公開的資訊信息外，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地拜訪及考察，如受客觀原因影響試實(shí)施難度情況則考慮替代性企業(yè)或部門。對標(biāo)研究內(nèi)容包括：搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)；與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。
步驟6. 確定績效差距
這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，而在家電連鎖企業(yè)經(jīng)營流程中，所謂的績效差距就是售賣電器或電子商品中操作流程中可待突破的空間。明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。因情況參差不同，基本上可通過部門“頭腦風(fēng)暴”提議或建立長期信息中轉(zhuǎn)平臺。
步驟7. 制定計(jì)劃
提出一整套建議和具體落實(shí)一些變革行動才是家電標(biāo)桿管理的真意所在。制定和實(shí)施改革計(jì)劃要確認(rèn)接下來是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動，計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法等等。計(jì)劃應(yīng)能反映哪些對標(biāo)內(nèi)容最適于在公司開展并且類似于家電連鎖企業(yè)運(yùn)營流程結(jié)合等的判斷。
（作者：黃尉杰）
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