國美、蘇寧，既耳熟能詳又非常陌生的兩大家電連鎖巨頭，一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足；一個無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源。
他們的出現(xiàn)改寫了家電零售市場的格局，他們的發(fā)展歷程既讓人艷羨，又讓人懷疑。
他們崛起的本源在哪里？他們的未來走向又將如何？
相似的發(fā)展軌跡與差異點
1987年1月1日，廣東人黃光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小門店，成立了國美電器，單純經(jīng)營進(jìn)口合資品牌彩電。
1990年，張近東成立蘇寧電器，當(dāng)時也只是一家位于南京的專營空調(diào)的小公司。
誰也沒有想到，這兩家毫不起眼的小企業(yè)，會在以后的十幾年時間里，改寫了中國家電零售市場的格局，掀起了中國零售市場的一輪又一輪驚濤駭浪。在中國家電零售市場發(fā)展的初期階段，除了傳統(tǒng)百貨公司之外，單類電器經(jīng)營幾乎是惟一業(yè)態(tài)。最初的家電連鎖企業(yè)雛形，從嚴(yán)格意義上說甚至不能稱之為家電連鎖，但正是這些雛形，加上張近東、黃光裕等人的艱辛努力和歷史機(jī)遇的眷顧，家電市場孕育出了蘇寧、國美、永樂、五星、三聯(lián)和大中們。
家電零售連鎖的巨大發(fā)展始于世紀(jì)之交，國美與蘇寧真正意義上的飛速發(fā)展也正是在那個特殊的時段。1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹?qiáng)烈抵制，此舉反而成就了國美，使國美的知名度極大提高；1999年12月，國美進(jìn)軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬三點一線的家電連鎖構(gòu)架，從此開始了迅速擴(kuò)張之路。
2000年，蘇寧確立以綜合電器升級、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃；2003年在南京山西路開設(shè)1.8萬平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的再一次騰飛。
接下來的幾年里，面對日益激烈的內(nèi)部競爭和零售市場全面開放的外部威脅，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)開始尋求資本支持以擴(kuò)大規(guī)模和實力，在客觀上進(jìn)一步提升家電連鎖業(yè)態(tài)及整個國內(nèi)家電零售市場的實力，最終形成了現(xiàn)在的家電連鎖格局。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現(xiàn)香港上市。2004年7月，作為國內(nèi)首家以IPO形式成功登陸深圳創(chuàng)業(yè)板市場的家電零售企業(yè)，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業(yè)板第一股。
作為家電零售業(yè)的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業(yè)的發(fā)展軌跡：
兩者均創(chuàng)立于上世紀(jì)80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發(fā)、計劃供給模式向市場模式轉(zhuǎn)軌階段。均發(fā)展于傳統(tǒng)商業(yè)較為發(fā)達(dá)的中心城市，都在上世紀(jì)90年代后期進(jìn)入向全國高速擴(kuò)張的階段；
從所有制屬性和經(jīng)濟(jì)成分看，兩者都屬于近十余年來經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域最為活躍的民營經(jīng)濟(jì)范疇；
從兩者發(fā)展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網(wǎng)點主要集中于一、二級城市，盡管這點是由我國經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)的區(qū)域性差異決定的；
從近年來的擴(kuò)張模式看，兩者均采取了“跑馬圈地”的快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略；
在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，兩者又都順應(yīng)市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉(zhuǎn)率商品（如數(shù)碼產(chǎn)品）的銷售比例；
從利潤結(jié)構(gòu)上，結(jié)合商品銷售開展的其他業(yè)務(wù)帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；
甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！
在大體類似的經(jīng)營模式下，從發(fā)展歷程和一些財務(wù)指標(biāo)看，兩家公司又表現(xiàn)出相當(dāng)明顯的差異。
蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。2004年中期報告顯示，空調(diào)銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對于蘇寧來說，在空調(diào)銷售方面的品牌、供應(yīng)鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。國美則在影音產(chǎn)品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業(yè)收入。但影音產(chǎn)品的綜合毛利大大低于空調(diào)，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費(fèi)用(行政支出)和營業(yè)費(fèi)用兩項之和占營收的比例來看，國美的費(fèi)用管理能力顯然要高于蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發(fā)生矛盾后，蘇寧立即與國內(nèi)空調(diào)廠商合作進(jìn)行了一次大規(guī)模的促銷活動，這個事件從側(cè)面反映出蘇寧與家電制造商和供應(yīng)商的關(guān)系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電制造“大腕”掰手腕的時候，態(tài)度都表現(xiàn)得比較強(qiáng)硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應(yīng)鏈關(guān)系管理和整合過程中不同的風(fēng)格和態(tài)度。
廠商關(guān)系如何協(xié)調(diào)：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業(yè)的關(guān)系發(fā)展史，類似國美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的結(jié)果，最終都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系，甚至實現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪?shù)摹伴L大”是通過提高自身效率實現(xiàn)的，而國美更多的是將“長大”的成本轉(zhuǎn)嫁給廠家。第二，商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭又合作的，在利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場上經(jīng)常會看到國美揮舞起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進(jìn)行“血祭”，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業(yè)，取得自己的“擴(kuò)張”資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關(guān)系，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現(xiàn)是市場的一大幸事，廠家話語權(quán)的增強(qiáng)更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地“就范”了。它們逐漸采取扶持其他經(jīng)銷商、利用其他超級商業(yè)渠道、自建專賣店等商業(yè)手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經(jīng)因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，由于聯(lián)想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯(lián)想等在市場中自主經(jīng)營的地位。在國美降價的過程中，聯(lián)想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業(yè)的爭斗中，遠(yuǎn)離烽火的蘇寧則采取了和氣生財?shù)牟呗裕〉昧瞬恍〉睦妗?
急需逾越的品牌陷阱
中國企業(yè)經(jīng)常是品牌的傳播與品牌的表現(xiàn)缺乏定位，企業(yè)的經(jīng)營活動與品牌應(yīng)該具備的形象背離，往往導(dǎo)致品牌脫離經(jīng)營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結(jié)果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應(yīng)該反思自身品牌戰(zhàn)略的時候了。
國美是什么？如果用這句話來問消費(fèi)者，大部分消費(fèi)者肯定會說：國美的價格比較便宜，產(chǎn)品服務(wù)很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費(fèi)者則是另一個看法：蘇寧的服務(wù)還不錯，產(chǎn)品價格比傳統(tǒng)百貨商場有優(yōu)勢。
在公眾對國美蘇寧品牌評價的背后，我們看到一個完全靠市場促銷和大規(guī)模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信譽(yù)積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩(wěn)，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內(nèi)涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產(chǎn)生多種猜測，尤其是在一個行業(yè)的發(fā)展趨勢并不明朗的情況下，這種猜測對企業(yè)來說有時會產(chǎn)生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發(fā)展障礙。
我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業(yè)態(tài)和別的業(yè)態(tài)不同，一個新店，如果在短期內(nèi)不能發(fā)展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。于是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當(dāng)?shù)厣碳倚纬刹町惢挥袃r格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。
因此，國美在全國市場擴(kuò)張，而是依靠規(guī)模形成的強(qiáng)大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費(fèi)者的服務(wù)水平，自然比不上當(dāng)?shù)氐纳碳�。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。
但是，國美要認(rèn)識到，不同階段企業(yè)有不同的目標(biāo)和策略，才好把握企業(yè)發(fā)展的脈搏。已經(jīng)上市的國美，只有放棄價格戰(zhàn)，專注于做品牌、做服務(wù)，才能獲得真正持續(xù)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
融資能力比較：國美棋高一著
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國美經(jīng)過近三年的周折，終于實現(xiàn)了香港上市的目的。
僅僅一個月之后，蘇寧也成功上市，并且順手摘下了一個第一的牌匾———國內(nèi)首家IPO的家電零售企業(yè)。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價高達(dá)29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。
按照“發(fā)行量3000萬股以下即在中小企業(yè)板”的原則，蘇寧被劃作了“中小企業(yè)”，但事實上，蘇寧電器與目前已經(jīng)在中小企業(yè)板上市的公司相比，絕對是個“大塊頭”———在2004年“中國500最具價值品牌排行榜”中蘇寧名列第78位。
國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我國零售業(yè)將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規(guī)模遠(yuǎn)比國內(nèi)企業(yè)巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最后的關(guān)頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風(fēng)險，從而使國美圈地的基礎(chǔ)建在良性的資金基礎(chǔ)之上。由此來看，國美、蘇寧等企業(yè)的集中上市導(dǎo)致了家電連鎖企業(yè)的擴(kuò)張模式的變遷，更多地轉(zhuǎn)向理性和健康的“圈地”方式。
從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經(jīng)過多年的努力也終于實現(xiàn)了內(nèi)地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴(kuò)張的資金流入，但從長遠(yuǎn)來看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴(kuò)張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場的投資者對于再融資的負(fù)面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內(nèi)借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續(xù)性的資金支持。
這一點在國內(nèi)超市業(yè)的兩家龍頭公司聯(lián)華超市和華聯(lián)超市的直接融資歷史上已經(jīng)表現(xiàn)得比較明顯：華聯(lián)超市增發(fā)的一拖再拖，已經(jīng)使公司在一定程度上錯失了發(fā)展的良機(jī)，與聯(lián)華超市的差距較2003年以前有逐步擴(kuò)大的趨勢。
單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。
國美VS蘇寧 綜合競爭誰更優(yōu)
布局速度
面對越來越激烈的市場競爭，在全國市場上跑馬圈地的速度，成為衡量未來競爭優(yōu)勢的一個重要指標(biāo)，因此，國美與蘇寧均把市場布局開店的速度視為關(guān)系企業(yè)未來競爭力的核心要素之一。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會今年3月公布的數(shù)據(jù)，國美電器目前在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，比2003年增加了34%，占據(jù)約5%的市場份額。這已是相當(dāng)快的增長速度。
3月20日，國美集團(tuán)董事長、總裁黃光裕放言：2005年將繼續(xù)加大擴(kuò)張速度，到年底前將門店的規(guī)模增加到近500多家；到2008年，通過網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，國美的銷售額將達(dá)到1200億元人民幣，同時成為世界500強(qiáng)企業(yè)。
與此同時，國美還將發(fā)展重心由搶占布局轉(zhuǎn)向了區(qū)域競爭。在北京，國美開出了在京最大門店北太平莊商城。以該店開業(yè)為標(biāo)志，國美將在北京市場發(fā)動“二次革命”，全面掃蕩其他中小家電連鎖店，徹底穩(wěn)固國美在北京家電市場的霸主地位。該店位于京城黃金消費(fèi)商圈北三環(huán)中部北太平莊，市場能量極大；近2萬平方米的經(jīng)營面積為目前京城最大家電賣場；商城內(nèi)設(shè)立108家各大品牌的精品店中店，每家投入都在數(shù)十萬元；而銷售的家電也全部為各品牌最新產(chǎn)品，僅與國際家電時尚同步的產(chǎn)品就有500余款。
為了應(yīng)對海外資本的巨大沖擊，蘇寧電器董事長張近東表示，2005年蘇寧電器繼續(xù)橫向擴(kuò)張結(jié)合縱向滲透，并實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋密度的加速度增長。
今年4月，蘇寧電器全國新開60家連鎖店，已經(jīng)超過2003年全年的開店總數(shù)。截至4月中旬，蘇寧電器新進(jìn)入南昌、呼和浩特等省會城市，徹底完成了全國一級市場的網(wǎng)絡(luò)布局；新進(jìn)入廈門、東莞等城市，繼續(xù)完善二級市場的網(wǎng)絡(luò)布局。
蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴(kuò)張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而今年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。2005年蘇寧連鎖發(fā)展全面進(jìn)入“批量生產(chǎn)”階段，到今年5月，蘇寧電器的目標(biāo)是實現(xiàn)全國連鎖店突破200家，實現(xiàn)雙倍增長。目前，蘇寧電器連鎖已經(jīng)占領(lǐng)了全國60多個大中城市，擁有180多家連鎖店，形成了全國橫向連鎖網(wǎng)絡(luò)。
服務(wù)基礎(chǔ)
電器行業(yè)是國內(nèi)市場化最早、競爭最為激烈的行業(yè)之一，相對利潤率較低是充分競爭的結(jié)果。目前，家電零售企業(yè)盈利的主要手段就是規(guī)�；图s化管理。對商業(yè)零售企業(yè)尤其是中國的商業(yè)零售企業(yè)來說，規(guī)模將是惟一能夠體現(xiàn)實力的指標(biāo)。但對規(guī)模相當(dāng)?shù)牧闶燮髽I(yè)而言，服務(wù)體系等本源性的競爭優(yōu)勢將決定企業(yè)的未來。
從長遠(yuǎn)來看，蘇寧的融資能力明顯不如國美。但蘇寧一方面依靠去年融資帶來的近4億元人民幣，讓它擁有了在近兩年內(nèi)快速發(fā)展的實力。另一方面，依靠強(qiáng)大的專業(yè)自營服務(wù)體系，把服務(wù)打造成了蘇寧攻占市場的一大利器。
目前，蘇寧電器連鎖現(xiàn)有服務(wù)人員50000多人，隨著服務(wù)人數(shù)的攀升，反而降低了后臺服務(wù)成本。據(jù)分析，蘇寧電器江蘇地區(qū)的服務(wù)總成本同比下降了30%。
為了打造蘇寧在企業(yè)和消費(fèi)者心目中的誠信金牌，蘇寧提出了“雙重服務(wù)”，即“服務(wù)供應(yīng)商＋服務(wù)消費(fèi)者”，構(gòu)建了現(xiàn)代商業(yè)新的“服務(wù)鏈”。蘇寧及時向企業(yè)反饋市場信息，主動引導(dǎo)工廠制造適銷對路的產(chǎn)品，搞好物流服務(wù)、及時結(jié)算貨款，保證資金快速流動。從創(chuàng)辦至今，幾乎所有的國內(nèi)外知名家電制造商都與蘇寧建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。擁有了牢固的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，蘇寧的連鎖擴(kuò)張就有了豐富的資源。
而蘇寧在服務(wù)消費(fèi)者方面，則貫穿“售前—售中—售后”的流水線。
與之相比，國美受到詬病最多的就是服務(wù)。由于前期采用低價策略作為開拓市場的首選武器，國美有意無意忽視了服務(wù)體系的建設(shè)。這與國美的發(fā)展策略不無關(guān)系。長期以來，國美依靠打壓廠商，為自己爭得了足夠的利潤空間，因此，低價是國美可以與市場上任何家電零售巨頭抗衡的武器。
股權(quán)激勵
雖然國美和蘇寧同為民營企業(yè)，但兩者在公司治理上卻大相徑庭。
在國美借殼上市中，國美掌門人黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國鵬潤。
而在2001前的三年里，高速擴(kuò)張的國美與總經(jīng)理張志銘的名字更多聯(lián)系在一起，但在2002年底，張志銘突然淡去，黃光裕重掌帥印。
張近東畢業(yè)于南京師范大學(xué)中文系，曾經(jīng)當(dāng)過教師，他當(dāng)年以經(jīng)銷春蘭空調(diào)起家。
上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，第二大股東為江蘇蘇寧電器有限公司，持有公司25%股權(quán)。由于張近東持有江蘇蘇寧電器有限公司28%股權(quán)，是該公司第二大股東，由此，張近東直接、間接持有上市公司股權(quán)達(dá)55%。
張近東并沒有獨(dú)享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。
蘇寧上市后，有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁。盡管這是紙上財富，但對于蘇寧保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展十分有效。這也是蘇寧能夠在募股完成后迅速發(fā)力、邁開大步朝前趕的重要原因。
利潤來源
家電連鎖企業(yè)的利潤來源一直是眾多企業(yè)和分析家感興趣的話題。實際上，像國美這樣的家電連鎖銷售商，它們的利潤來源方式根據(jù)自身的發(fā)展可以劃分為四個階段：第一階段是賺取進(jìn)銷差價，這一階段最具有代表性，是多數(shù)家電經(jīng)銷商的主要利潤來源，也是起步發(fā)家的原始積累；第二是從廠家和供應(yīng)商那里獲取利潤，目前名目繁多的店慶費(fèi)、場地費(fèi)、年底返點等就是連鎖企業(yè)的利潤來源；第三是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，比如說連鎖企業(yè)集中采購、個性化定制和買斷等；第四個階段是向自身的品牌、管理、服務(wù)要利潤。
實際上，目前國美和蘇寧的利潤基本上都還處在前兩個階段，偶爾會將觸角伸入第三個階段，主要原因是它們不成熟的擴(kuò)張模式以及資金來源。解決了擴(kuò)張必需的資金來源之后的國美，已經(jīng)具備了規(guī)范經(jīng)營模式和擴(kuò)張模式的條件，可以迅速進(jìn)入連鎖“航母”式的利潤結(jié)果模式———通過向加盟方輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理等來獲取利潤，同時盡快培育自身品牌的美譽(yù)度。這樣，企業(yè)“贏利模式”將告別以“廠家”要利潤的模式，進(jìn)而轉(zhuǎn)向以優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升品牌帶來的“溢價”為主要的贏利模式。
而對蘇寧來說，其未來應(yīng)該更多地定位在管理型企業(yè)，吸納更多的零售企業(yè)加盟，向加盟方輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費(fèi)、管理費(fèi)用、贏利分成將成為其重要利潤來源。
未來之路
簡單的比較難以全面反映兩個公司的個性，但是可以肯定一點，在很大程度上“貌”似，在文化、成長環(huán)境的“神”似的同時，兩家公司也存在著相當(dāng)大的差異。隨著兩個公司不斷發(fā)展壯大，這種先天的基因差異，將會決定這兩個企業(yè)的不同命運(yùn)。
目前，國內(nèi)家電流通企業(yè)數(shù)量超過3.2萬家，但市場份額相對分散；美國的家電流通企業(yè)不足1000家，但前三大電器零售商卻控制高達(dá)80%的市場份額。對國美和蘇寧等家電連鎖企業(yè)來說，未來還有相當(dāng)長的一段路要走。
從外資競爭力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對中國的家電流通構(gòu)成威脅，美國的BEST－BUY等也還沒有在中國落地，只是通過在中國采購利用中國市場的優(yōu)勢。但這些外資連鎖企業(yè)有一個長期的“中國策略”，即在進(jìn)入中國的初期并沒有盈利計劃，基本上在零售上搞“傾銷”，以國外市場的盈利來貼補(bǔ)中國市場，這必將給本土連鎖家電企業(yè)帶來致命的價格壓力，慘烈的價格戰(zhàn)應(yīng)該說在未來5年之內(nèi)已經(jīng)等待著本土連鎖家電企業(yè)。在此局勢下，國內(nèi)流通業(yè)只有先強(qiáng)大起來，對家電流通行業(yè)進(jìn)行資源整合，盡快與國際接軌，才是當(dāng)前最重要的任務(wù)。國美、蘇寧在境內(nèi)外上市計劃的逐步實現(xiàn)，將有助于提升企業(yè)自身的競爭力，改變目前的局面。 （東方早報 葉龐）
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