當(dāng)當(dāng)VS亞馬遜：在模仿中重新建立規(guī)則
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-05-17 13:50
“對亞馬遜的財務(wù)報表，我比一些華爾街的分析師們還要熟悉。我會用當(dāng)當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和它做一一對比，最新的結(jié)果是，9項指標(biāo)中我們只有庫存周轉(zhuǎn)率不如它�！�
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店的聯(lián)合總裁俞渝在接受《財經(jīng)時報》專訪時，毫不諱言對亞馬遜這個世界最大最知名的網(wǎng)上書店的模仿和學(xué)習(xí)。她將當(dāng)當(dāng)網(wǎng)比做是“學(xué)齡前兒童”，而“亞馬遜”已經(jīng)是進(jìn)入“青春期”了。
英國知名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》去年9月曾撰文《當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在中國成功復(fù)制亞馬遜》。對于“成功復(fù)制”的這種說法，俞渝的態(tài)度既現(xiàn)實也灑脫，她說：“中國古話說的好，三人行必有我?guī)煛衿渖普叨鴱闹�。‘�?dāng)當(dāng)’不恥于當(dāng)學(xué)生，因為有的學(xué)比沒的學(xué)要好�！�
相較之下，當(dāng)當(dāng)更在意的是“成功”而不是“復(fù)制”。俞渝在實施模仿戰(zhàn)略時的心得，即是“要以開闊的心態(tài)和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立適合企業(yè)本地化生存的新規(guī)則”。
模仿戰(zhàn)略需要資源契合
“想要模仿也是有條件的�！庇嵊宓挠^點(diǎn)是從現(xiàn)實出發(fā)的。
互聯(lián)網(wǎng)以及基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式在美國起源和興旺，被人效仿似乎是順理成章。然而從戰(zhàn)略角度而言，對照標(biāo)桿企業(yè)復(fù)制建立一個新企業(yè)，資源上的契合無疑是日后成功的良基。
雖然1999年11月“開張”的當(dāng)當(dāng)是“照著亞馬遜COPY(復(fù)制)過來的”，但是俞渝和另一個創(chuàng)業(yè)者，她的丈夫李國慶卻有著從事這項事業(yè)的良好資源。李國慶在圖書出版領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)10年，對中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)都十分了解；而俞渝紐約大學(xué)學(xué)金融MBA畢業(yè)，在華爾街做過融資，有過幾個很成功的案例。
模仿的第一步就是研究。在處于準(zhǔn)備期的1997年前后，俞渝和她的先生分析亞馬遜模型，開始籌備、制作書目信息數(shù)據(jù)庫。1997年6月公司注冊成立；1997年8月發(fā)行“中國可供書目”數(shù)據(jù)庫，次年3月，幾百家書店和圖書館成為當(dāng)當(dāng)?shù)摹爸袊晒⿻俊庇脩�。�?999年11月網(wǎng)站www.dangdang.com投入運(yùn)營之前，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)在模仿亞馬遜的商業(yè)模式中，開始加入了不得不根據(jù)中國國情而制定的本地化變革。
其實從根子上，當(dāng)當(dāng)就沒有“照抄”亞馬遜的心態(tài)。至少，當(dāng)當(dāng)沒有像貝索斯用世界上最長的河來為自己的網(wǎng)站命名，弄個“長江網(wǎng)上書店”、“黃河網(wǎng)上書店”一類的名字。
俞渝說：“從戰(zhàn)略層面上講，我們真正模仿亞馬遜的只有兩點(diǎn)：一是它是多品種戰(zhàn)略，即讓顧客有更多選擇；另一個就是它的價格戰(zhàn)略，樣樣打折，用低價讓顧客在當(dāng)當(dāng)?shù)玫綄嵒荨！碑?dāng)當(dāng)目前在網(wǎng)上提供18萬種商品，其中4萬種左右有庫存。而這個數(shù)字在2004年還將擴(kuò)展到35萬種和8萬種。為了將價格降低，適應(yīng)中國消費(fèi)者對價格的敏感，當(dāng)當(dāng)每年都要與供應(yīng)商進(jìn)行艱苦的談判。
俞渝并不否認(rèn)當(dāng)當(dāng)模仿亞馬遜，但她同時也強(qiáng)調(diào)：“我們的老師絕不只有亞馬遜，作為一個‘網(wǎng)上的大賣場’，我們的老師還有家樂福、沃爾瑪這些傳統(tǒng)零售業(yè)者。”
在模仿中重建新規(guī)則
“用笨方法，從骨子里學(xué)�！边@是俞渝認(rèn)為當(dāng)當(dāng)之所以能夠?qū)⒕W(wǎng)上購物這樣的新事物，在中國成功推動的“模仿要義”。其中最核心也是最困難的，就是模仿戰(zhàn)略的本地執(zhí)行。
無論中國的信息社會化程度、電子支付的手段和觀念、物流運(yùn)輸體系的建設(shè)等等，都無法與美國、與亞馬遜所處的商業(yè)環(huán)境相比。因此，創(chuàng)造性的模仿，成為最終模仿戰(zhàn)略中關(guān)鍵也是必需的環(huán)節(jié)。
俞渝總結(jié)，當(dāng)當(dāng)在模仿亞馬遜的過程中，根據(jù)現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境，有四點(diǎn)創(chuàng)新：一是收款模式的創(chuàng)新。中國是現(xiàn)金交易的大國，在網(wǎng)上信用卡支付還不普及的情況下，貨到付款，并且最終由遞送員將款項給發(fā)送公司，再匯至當(dāng)當(dāng)?shù)馁~戶上，成為適應(yīng)現(xiàn)實的良性運(yùn)轉(zhuǎn)模式。
二是配送環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。中國沒有UPS、Fedex這樣覆蓋美國乃至全球的物流企業(yè)，當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的做法是航空、鐵路、城際快遞、當(dāng)?shù)乜爝f公司齊上，“我們需要和20多個運(yùn)輸企業(yè)、40多個速遞公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作�！北M管管理和協(xié)調(diào)的難度增加，但卻解決了最短時間內(nèi)送貨上門的問題。
三是交貨速度的創(chuàng)新。在亞馬遜，網(wǎng)上購物后通常在7個工作日后交貨，但是當(dāng)當(dāng)經(jīng)過研究比較發(fā)現(xiàn)，亞洲特別是中國消費(fèi)者的耐心非常有限。于是當(dāng)當(dāng)在交貨速度上，力求快速。北京的消費(fèi)者網(wǎng)上購買通常第二天即可送達(dá)，而上海、廣州、南京等一些較大城市通常在3天到5天內(nèi)可以收到。
四是服務(wù)的創(chuàng)新。中國消費(fèi)者沒有像美國那樣經(jīng)過一個郵購的商業(yè)模式，對他們來說，網(wǎng)上購物就像是“隔山買�！薄Ｗ屗麄冏畲蟪潭鹊姆判�，不僅需要政策、制度的保證，同時也需要多種服務(wù)手段的提供。當(dāng)當(dāng)摒棄了美國網(wǎng)上購物與顧客溝通模式的單一化，而是用電話、email、QQ、BBS等多種手段，消除中國消費(fèi)者網(wǎng)上購物的陌生感，降低嘗試風(fēng)險的門檻。
“模仿”的核心是倡導(dǎo)學(xué)習(xí)精神
模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新規(guī)則對管理者能力的挑戰(zhàn)也是巨大的。如何將模仿的戰(zhàn)略與創(chuàng)新的精神作為企業(yè)的一種文化讓每一個員工認(rèn)同，需要CEO的推動。
“推動模仿戰(zhàn)略的實施，最重要的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的學(xué)習(xí)精神�！薄都~約時報》曾報道，俞渝要求當(dāng)當(dāng)每個員工都要閱讀《電子商務(wù)之父——亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店傳奇》這本書。并且鼓勵員工從亞馬遜網(wǎng)站上訂購物品，獲得體驗并吸取經(jīng)驗。
在俞渝看來，“一個人是有慣性的，一個企業(yè)也是。而且企業(yè)的慣性所引發(fā)的惰性往往更大。一方面當(dāng)當(dāng)時刻關(guān)注標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展；另一方面，當(dāng)當(dāng)也用不斷的流程再造來打破慣性”。
以開闊的視野和理智的心態(tài)來模仿，是對CEO領(lǐng)導(dǎo)力的考驗。俞渝認(rèn)為，標(biāo)桿企業(yè)的價值的確有很多，但是像亞馬遜這樣的企業(yè)本身也是“趟路者”，盲目地模仿只會將其失敗的一面重蹈覆轍。比如當(dāng)初亞馬遜財大氣粗之時，在全國狂建了8個35萬平方米的配送中心，比如亞馬遜為提高技術(shù)門檻收購一些技術(shù)公司，這些舉措當(dāng)當(dāng)都沒有模仿。因為俞渝認(rèn)為：“做這些對提高核心業(yè)務(wù)價值不大。”
用理智的甚至批判性的心態(tài)來看待對標(biāo)桿企業(yè)的模仿戰(zhàn)略，必要之時，市場的后來者甚至可能甩開標(biāo)桿企業(yè)帶來的束縛�！拔以�(jīng)在公司年度大會上講，‘現(xiàn)在大家都在學(xué)做亞馬遜，我告訴你，如果明天亞馬遜關(guān)門了，我給它寫篇悼詞，我們繼續(xù)干’�！庇嵊逭f。 （消息來源：財經(jīng)時報 作者:齊馨）
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