一、賣場布局能充分發(fā)揮出自己的優(yōu)勢

我們知道，世界上任何一家超市都不可能在每一個區(qū)域都做得比竟爭對手好。同樣，家樂福也深知此理，所以在賣場的分割上充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢。

曾經(jīng)在相關(guān)的資料上看到；家樂福的生鮮日配和日雜是其最具特色的兩個區(qū)域。此行一看，果真不假，在家樂福芙蓉店，生鮮的面積約占了2500平米，在生鮮區(qū)域，裝修的風(fēng)格講究，經(jīng)營的品種繁多，敏感性的商品價格低得讓人心跳。在此區(qū)域購物的人潮涌動，是超市的一大亮點。單就經(jīng)營品項上簡單比較，我們的品種只及其不足一半，而且均集中在相對毛利較高的品項上，如豆制品家樂福有近30個單品。

在非食品的日雜區(qū)，陳列貨架多達167組（見附表可以看出日雜的比例）。陳列講究，美觀整齊，且品種繁多，琳瑯滿目，且日雜的新品、季節(jié)性商品和流行的商品都是陳列在起眼的位置。自有品牌的開發(fā)從目前情況看家樂福顯然加大了力度，定價上比同類商品低20%--25%，加上大面積的突出陳列，購買率和創(chuàng)利能力相當高，這也應(yīng)該是今后我們的一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的方向。

從表中可以看出，家樂福的酒水的占比分額較大，達到25.67%而我們門店最高的酒水占比14.08%，這并不意味著我們的酒水占比不合理。其原因是因為地處一級市場的消費習(xí)慣有一定的差別，其中如紅酒陳列面就明顯的比我們的陳列寬，這與市場消費有很大的關(guān)系，我們反而要注意的是我們的酒水面積占比與銷售占比及不匹配，解決之道應(yīng)是從兩個方向入手：（1）縮小陳列面積（2）適當引進新增動銷品項。

銷量較大的沖調(diào)、毛利高的休閑、南北貨則是從陳列面積、陳列位置上大力度傾斜，這與我們“一視同仁”的做法顯而更為合理和值得借鑒！
相反，在家樂福的服裝區(qū)，家樂福所給的面積相對較小且品種也較少。

另外，經(jīng)過對家樂福面積的分析，發(fā)現(xiàn)食品、生鮮、收銀區(qū)和休閑區(qū)面積和剛好與非食品的面積大致相等。同樣，帶著這個問題，我們又去觀察了沃爾瑪，也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題，在沃爾瑪，生鮮區(qū)、食品區(qū)、收銀區(qū)、休閑區(qū)都集中在二樓。而非食品占據(jù)了整個三樓（二樓、三樓的面積相等）。

從以上說明了不管是沃爾瑪，還是家樂福，都在抓住價格透明度不高，而毛利點高，且在組合商品時的選擇面較廣的非食品作文章。賣場布局，分割時優(yōu)先考慮了非食品的面積。

二、陳列過渡十分自然，關(guān)聯(lián)陳列比較合理。

家樂福用什么樣的貨架陳列什么樣的商品，是經(jīng)過認真分析了的。比如說用1.5m高的貨架陳列塑料制品,用2.8m高的貨架靠墻作展示等.都是經(jīng)過認真分析的.家樂福巧妙的利用貨架的不同高度以及服裝\電器等區(qū)域,將一個個的區(qū)域隔離開來.讓顧客既有購物的享受,又不讓顧客有走進貨架林的感覺。

另外,相關(guān)聯(lián)的商品組合在一起,巧妙的利用關(guān)聯(lián)商品由一個區(qū)域向另一個區(qū)域過渡也是家樂福的一大特色。如：用清潔用具向洗化、日化過渡等。

三、商品陳列時顏色搭配合理

家樂福芙蓉店在商品陳列時，對顏色搭配的要求已達到十分講究的地步。幾乎所有的商品，在陳列時針對不同的商品，利用商品自有的顏色進行區(qū)分開來，進行有機的組合。特別是家紡針棉區(qū)，如將毛巾等商品利用毛巾自有的顏色進行有機的組合，區(qū)別。讓顧客選購時一目了然。從而節(jié)省了選購時間，提高商品的銷售。

四、季節(jié)性的商品陳列突出

家樂福對貨架的有效利用，是值得我們認真研究的。在芙蓉店、家樂福用了很大的面積去陳列涼鞋、涼拖鞋、涼席、空調(diào)被等。而反季商品只是作像征性的擺放，如：保健品在整個賣場只有五組單面貨架，且每個單品只有一個陳列面。

五、講究賣場的氣氛營造，挑起顧客強烈的購買欲

家樂福充分利用燈光，POP以及特價商品，堆位等有機的組合，把整個賣場的氣氛營造得非常濃郁，讓顧客一進家樂福便有一種購買的沖動。

六、對陳列的管理標準，嚴謹且執(zhí)行力強

仔細觀察家樂福的陳列。發(fā)現(xiàn)在每一個商品的右下角都會相對應(yīng)的有一張貨牌（標價簽）。貨牌上面除了標明常規(guī)的品名、產(chǎn)地、價格等。而且還標明了商品陳列排面數(shù)通過對商品的細數(shù)。發(fā)現(xiàn)都與所標明的排面數(shù)相吻合，可見，家樂福的員工對商品配置表的執(zhí)行是到了位的。



在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標準化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。并且在應(yīng)對消費者的需求，沃爾瑪也采取了一視同仁的態(tài)度——奉行總體質(zhì)量的低價而不是個別產(chǎn)品的絕對低價。為了使自己的商業(yè)數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)更為迅速，沃爾瑪甚至不惜代價推廣EDI。

但是，這種標準的弊端也是顯而易見的。首先，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略顯然更加適合完全成熟的發(fā)達國家，比如美國，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都發(fā)展到了工業(yè)化的階段，供應(yīng)鏈的高度發(fā)達和企業(yè)的規(guī)�；瘶藴驶�，為沃爾瑪?shù)臉藴驶?guī)范化提供了堅實的基礎(chǔ)平臺。在中國面對地區(qū)差別和消費者差別，這種標準就不免有了畫地為牢的意味。另一方面，由于中國的制造商標準并不統(tǒng)一，物流系統(tǒng)也差別巨大，因此標準化的操作自然很難與國情相結(jié)合。同時，中國的供應(yīng)商還主要集中在個體形式的經(jīng)銷商階段，他們大部分從舊有的坐商發(fā)展而來，在體制、經(jīng)營形式與觀念思路上與現(xiàn)代的零售企業(yè)，尤其是沃爾瑪這樣的國際巨頭之間還是有很大的距離，要適應(yīng)不是一個環(huán)節(jié)也不是一天兩天的事。沃爾瑪嚴格的標準化與目前中國供應(yīng)商的實際水平的差異，也為沃爾瑪選擇本土供應(yīng)商設(shè)置了一道屏障。