清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授李飛評價說，在中國，零售市場環(huán)境寬松，決定了家樂福開店速度很快。同時也要看到，家樂福在中國已渡過磨合期，他們本身還是存在很多優(yōu)勢，比如在經(jīng)營模式、本土化策略等方面也是很成功的！
家樂福在中國的成功是不爭的事實。2005年在亞洲地區(qū)，家樂福的利潤增長達(dá)到了27%，其中中國地區(qū)貢獻(xiàn)頗豐？上攵，中國市場給家樂福的財務(wù)報表帶來了多大的喜訊！
“家樂福和沃爾瑪在中國的成功，很大因素在于中國是一個包容性非常強(qiáng)的國家。同時由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠，而國外的環(huán)境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。”
國內(nèi)商業(yè)零售知名專家王蓁評價說，在招商引資熱潮的前提下，外資受到了超國民待遇。家樂福在中國的做法，如果在其他國家是根本行不通的！
有一個細(xì)節(jié)，更能說明家樂福在“制度營銷”上的功底之深。自進(jìn)入中國以后，通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業(yè)開店的限制，在全國范圍內(nèi)迅速發(fā)展，至2001年家樂福在中國門店數(shù)量已經(jīng)迅速擴(kuò)張到27家。不過，此間家樂福的擴(kuò)張行為卻違背了中國的相關(guān)規(guī)定！
違規(guī)事件發(fā)生后，被國家主管部門勒令進(jìn)行全面整改。然而彼時的家樂福，利用與地方政府的良好關(guān)系，將整改和擴(kuò)張相互結(jié)合，并且打出“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購牌，宣布計劃2002年在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎！
如果這件事情發(fā)生在日本或者韓國，可能家樂福面對的是民眾的集體抵制或政府的高額處罰。針對家樂，F(xiàn)象，如果站在大的背景下審視，就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)吸引外資成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主旋律的時候，其實已經(jīng)為“制度營銷”預(yù)留了空間！
或許，贏在中國是家樂福最真實的寫照。因為在其它國家或者地區(qū)，你很難用“贏”來形容家樂福。
1988年進(jìn)入美國市場后于1993年撤出；1999年家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后，宣布退出香港市場；2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韓國。
讓家樂福在中國贏得近乎完美，“制度營銷”功不可沒！
家樂福沒有真正理解日本市場
——訪日本國立東北大學(xué)副教授葉剛
文/本刊記者 周穎
《成功營銷》：家樂福在日本撤出，你認(rèn)為根本的原因是什么？
葉剛：家樂福的營銷模式難以和日本的消費習(xí)慣融合。家樂福在日本排不上前三甲，在日本年銷售額超過數(shù)億日元的本土三大零售商巨頭(永旺、伊藤洋華堂、大榮)面前,家樂福并沒有引起日本老百姓對它足夠的興趣。家樂福為何要從日本撤走呢？我認(rèn)為家樂福沒有真正理解日本式的市場經(jīng)濟(jì)。其實，日本的市場經(jīng)濟(jì)有著比較悠久的歷史，成熟度在亞洲可算是首屈一指，不論是交易方式還是企業(yè)管理，都具有其自身的特色，而且日本企業(yè)間保持著一種穩(wěn)定的長期性關(guān)系，不會因為眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴
《成功營銷》：家樂福在日本與供貨商的關(guān)系如何？是否也會像韓國或中國一樣，拖欠供貨商的貨款？
葉剛：對于出售多至6萬多種商品的大型超市來講，能否與當(dāng)?shù)氐墓I(yè)品制造業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品批發(fā)業(yè)聯(lián)手是至關(guān)重要的。家樂福首先沒有選擇一個合適的戰(zhàn)略伙伴，沒有進(jìn)入已經(jīng)很穩(wěn)固的日本交易網(wǎng)，可以說是單槍匹馬闖入日本市場，結(jié)果在進(jìn)貨渠道上，出現(xiàn)了不少麻煩。它沒有如愿實現(xiàn)85%的商品要在現(xiàn)地直接進(jìn)貨的計劃，據(jù)說其直接從廠家購入商品的比例只達(dá)到了55%。
《成功營銷》：家樂福在日本的企業(yè)管理方面，是否采用了本土化的方式？
葉剛：日本的企業(yè)有這樣的規(guī)定：高、中、低層的各級管理者之間,關(guān)于某個經(jīng)營決策有著一個經(jīng)常性的切磋協(xié)商的過程。這一過程是從下至上，從上至下反復(fù)多次，最終確定后進(jìn)而貫徹執(zhí)行。因此在本土企業(yè)里，各個崗位提出的合理化建議都會得到重視，甚至鼓勵員工多提建議。在日本的八家家樂福超市中，其中有七家超市是法國人當(dāng)家，實行完全徹底地從上到下的指令式管理方式。如果有人提出建議，法國經(jīng)營者不太會重視，因此各個崗位上的本土員工很少去提改善建議。
《成功營銷》：家樂福的低價策略是否取得了好的效果？
葉剛：家樂福對日本國民的消費意識及消費行動了解還不夠深。家樂福的策略就是最大限度地發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢，從而降低價格。家樂福的最大賣點是，堅信只要價格低，就會有人來買，因此店里貼有“如果比其它超市高的商品,請告之”等標(biāo)語，以此招引顧客。但是，像蔬菜、水果類不僅僅是價格的問題，日本人很講究新鮮度與潔凈度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鮮，擺放也不是那么整齊，特別是到了傍晚以后尤為明顯，許多人因此而驚嘆止步。
低價格商戰(zhàn)中，日本國民確實收益不少，但是他們不僅僅追求的是價廉，他們更重視的是物美。而家樂福的商品中，不僅真正的法國貨很少，而且日本的本國廠家的貨也不是很多，因此在日本國民當(dāng)中產(chǎn)生了一種不安感，購物欲望也就減了一半。
購物的不方便也是家樂福沒有考慮到的。家樂福幕張超市在二樓達(dá)10000余平方米的售貨大廳內(nèi)擺放了近６萬種商品，這些商品被分為家電區(qū)、圖書區(qū)、玩具區(qū)、廚房用具區(qū)等等。每個商品架都很高，通過眼前的商品架很難看到下一個架子上的商品，并且不分設(shè)收款處，所有商品都要集中在同一處結(jié)算，顧客不容易找到收款處，排隊交款耽誤時間很長，很多雙職工的家庭就不會去那里買東西。去那里的大多數(shù)家庭只是為了圖個新鮮，而并沒有長期購物的愿望。
《成功營銷》：日本零售業(yè)態(tài)的變化，比如大型超市的減少可能也會對家樂福產(chǎn)生很大的影響，這是家樂福退出的另一個原因嗎？
葉剛：是的。日本在進(jìn)入2000年以后開始有意控制大型購物中心及超市的數(shù)量。從1990年到2000年平均每年新增加的大型購物中心，大型超市為106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。
家樂福按計劃預(yù)計在2003年要建13家大型超市，可是由于審批問題不得不重新修改擴(kuò)張計劃，因此它在2003年只建成了7家，而在它醞釀退出日本的2004年,也只不過才達(dá)到8家。
其實，不僅像家樂福難于在日本繼續(xù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，日本本土的零售商為適應(yīng)這一新形勢也不得不放慢擴(kuò)張步伐，整合其資源進(jìn)而調(diào)整其營銷戰(zhàn)略？傊，家樂福在日本這一大市場沒有成功，可以說是在天時、地利、人和三方面都不很走運。
（來源：《成功營銷》作者：周穎、李明旭）
