聯(lián)商專欄：伴隨著阿里、騰訊（京東）、蘇寧這兩年對各自鏈接能力的強(qiáng)化，各自的戰(zhàn)略基點越來越回歸實體化，只有在實體、實景、實物、實情、實感基礎(chǔ)上建立起的強(qiáng)鏈接才會成為構(gòu)建數(shù)字化商業(yè)生態(tài)的持續(xù)支撐，只是每一家企業(yè)所具有的核心基因帶來的鏈接有企業(yè)差別而無本質(zhì)區(qū)別，在此基礎(chǔ)上中國零售乃至整個消費品行業(yè)業(yè)已進(jìn)入深度整合與升級期。

這種整合與升級的背后除了滿足各自的持續(xù)生存與發(fā)展的需求外，更多的開始了商業(yè)破局的生態(tài)構(gòu)建。時至蘇寧完成對家樂福中國的并購之際，作為行業(yè)觀察者，非常樂見中國零售的變化，因為只有變化可以帶來新的價值帶來新的希望。

然而，如果僅僅去關(guān)注這些變化而不關(guān)注其價值，我想任何一個行業(yè)都是危險的，更是無序而混亂的。借此機(jī)會談?wù)剛�人對于蘇寧戰(zhàn)略性并購的粗淺看法。

敢面對挑戰(zhàn)是悲壯、能面對挑戰(zhàn)是英雄

從2016年沃爾瑪與京東合作開始，阿里系首家盒馬店開業(yè)，到2017年阿里入主高鑫零售，騰訊入主永輝超級物種，再到2018年沃爾瑪與騰訊達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，終于在2019年蘇寧全面入主了家樂福中國。

這一系列的合縱連橫搞的中國經(jīng)濟(jì)除了房地產(chǎn)就是零售業(yè)最熱鬧，而就在這個時間段里實體零售被唱衰成為整個行業(yè)以及各路專家的基本共識，自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的阿里、騰訊系開始成為行業(yè)的希望，當(dāng)然阿里與騰訊也當(dāng)仁不讓的扛起了振興行業(yè)的大旗。

在阿里“五新”戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，“新零售”以摧枯拉朽之勢在短短兩年時間內(nèi)蔓延到了整個零售以及消費品行業(yè)，甚至今天的餐飲業(yè)都在以餐飲新零售自居。今天作為一個行業(yè)觀察者要是敢說不知道什么是“新零售”，很多人會把你當(dāng)成“土鱉”。

不好意思這邊“五新”還沒弄明白，阿里新主席宣布“五新”向“百新”進(jìn)軍了，這個戰(zhàn)略一出，也不知道騰訊系、蘇寧是不是有點“尿急”，這邊還在響應(yīng)“五新”破局“新生態(tài)”，那邊又開始進(jìn)入“百新”了，這種更新速度，蘇寧肯定是跟不上的，至于騰訊系是否能夠“見招拆招、應(yīng)變自如”咱們就拭目以待吧。接下來我們回到蘇寧的戰(zhàn)略性并購中來。

蘇寧的全場景全品類商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略從完成萬達(dá)百貨和家樂福中國的并購開始完成階段性閉環(huán)，以數(shù)字化平臺為支撐的資本鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、消費鏈、金融鏈為一體的商業(yè)生態(tài)模型搭建完畢，從這個意義上看，至此蘇寧以家電代理起家最終完成了從搬運工到數(shù)智化生態(tài)消費產(chǎn)業(yè)創(chuàng)領(lǐng)者的華麗蛻變，在中國有這樣蛻變野心的企業(yè)很多。

但有這個機(jī)運、能力與膽略的企業(yè)鳳毛菱角，客觀的講無論是阿里還是京東都是零售業(yè)的攪局者而非真正具有零售基因的零售經(jīng)營者，而蘇寧恰恰是一家零售基因與生俱來的零售經(jīng)營者。

今天的蘇寧是中國零售業(yè)當(dāng)之無愧的巨頭企業(yè)，這位巨頭既悲壯也英雄，悲壯的是蘇寧從1999年由批發(fā)轉(zhuǎn)向零售后，這二十年來無論進(jìn)行怎樣的戰(zhàn)略調(diào)整，始終沒有放棄零售這條主線，作為曾經(jīng)中國實體家電零售的領(lǐng)軍者蘇寧一度成為中國一、二、三線市場老百姓購買家電最信賴的零售商，直到今天蘇寧家電給顧客的印象依然是積極、親和、專業(yè)的。

然而伴隨著電商的快速崛起以及中國家庭耐用品消費的階段性飽和，以蘇寧為首的一眾家電大賣場企業(yè)都進(jìn)入了瓶頸期與迷茫期，這個過程中蘇寧曾經(jīng)的老對手國美漸行漸遠(yuǎn)、外資家電巨頭百思買退出中國，大中、永樂等一批區(qū)域家電零售商也早已退出歷史舞臺。而蘇寧長袖善舞一枝獨秀，從批發(fā)到零售到全渠道零售到數(shù)字化全場景全品類生態(tài)，蘇寧穿越中國發(fā)展最快、變化最大的三十年一路激蕩一路前行，在中國這樣的企業(yè)絕對算是英雄。

清醒不必在人而在我，雙向賦能放大價值

作為蘇寧這樣的巨頭企業(yè)，系統(tǒng)的升級能力與戰(zhàn)略洞察能力已經(jīng)是基本能力，能夠在短短7年內(nèi)實現(xiàn)如此快的戰(zhàn)略升級并有效落地這背后的文化與管理體系是非常強(qiáng)大的。萬達(dá)百貨和家樂福的并購表面看都是非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并購，因為這兩個資產(chǎn)都不是掙錢的資產(chǎn)，萬達(dá)百貨基本就是地產(chǎn)商探索百貨的失敗案例。

而家樂福在中國的盈利狀況和凈資產(chǎn)均是負(fù)的，很多人說蘇寧是玩資本玩瘋了，以阿里巴巴的能力與精明都不要的資產(chǎn)，蘇寧如此豪氣，真把自己當(dāng)成救世主了？

其實如果我們但凡對蘇寧近五年來的一系列探索與布局進(jìn)行梳理與研究就會發(fā)現(xiàn)，蘇寧表面看是被電商逼的有點“病急亂投醫(yī)”，什么都整什么都干，但實際上在這個過程中蘇寧所形成的數(shù)字化能力以及各種創(chuàng)新業(yè)態(tài)的嘗試恰恰是傳統(tǒng)百貨需要升級的必然趨勢。

通過蘇寧的數(shù)字化改造以及業(yè)態(tài)重組后，蘇寧易購廣場將成為中國唯一的一家以自營業(yè)態(tài)為主的數(shù)智化綜合購物廣場。

而大快消的供應(yīng)鏈整合以及實際的線下運營是蘇寧這些年來最大的能力短板，雖然蘇寧有自有業(yè)態(tài)蘇鮮生作為探索與嘗試，但確實很不專業(yè)，靠蘇鮮生進(jìn)行內(nèi)生式能力補缺短期內(nèi)是很難實現(xiàn)的。

而家樂福雖然不盈利，但家樂福的供應(yīng)鏈能力、線下運營經(jīng)驗，最關(guān)鍵的是成建制的專業(yè)化人力資產(chǎn)對于蘇寧而言是巨大的價值。

同時家樂福在中國本土發(fā)展所面臨的數(shù)字化短板以及大賣場本身效率的萎縮完全有可能通過蘇寧已經(jīng)完成的數(shù)字化改造以及下沉市場的密集化布局實現(xiàn)價值升級與放大，這種價值對于蘇寧而言實際上是從戰(zhàn)略上的雙向賦能。這種賦能的背后更有可能實現(xiàn)持續(xù)增長與發(fā)展。

聚焦大消費、做長期價值的堅守者與守護(hù)者

任何一家企業(yè)，無論有怎樣的戰(zhàn)略訴求，有怎樣的商業(yè)理想，處于怎樣的規(guī)模與階段，持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的過程中都應(yīng)該成為長期價值的堅守者與守護(hù)者，否則就是一場賭博的游戲，失敗隨時可能出現(xiàn)。

我相信蘇寧能夠以其強(qiáng)大的文化與管理為中國企業(yè)進(jìn)行外資企業(yè)的并購重組進(jìn)而實現(xiàn)雙向價值放大提供成功啟發(fā)；非常期望看到蘇寧能夠成為中國零售行業(yè)持續(xù)的引領(lǐng)者、賦能者與破局者，在大消費領(lǐng)域成為產(chǎn)業(yè)興國的榜樣，成為長期價值的堅守者與守護(hù)者。

（來源：聯(lián)商專欄 孫裕隆，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）