提起Walgreens，許多人并不陌生。作為一家有百年歷史的連鎖零售企業(yè)，Walgreens的發(fā)展歷程清晰而穩(wěn)定。近10年來，在外部市場環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下，其業(yè)績增長依然搶眼，2013年銷售規(guī)模達(dá)到722億美元，同比增長0.8%，凈利潤25億美元，同比增長15.2 %。公司擁有員工24.8萬人，門店8582家，是全美規(guī)模最大的食品藥品連鎖企業(yè)。

        當(dāng)世界進(jìn)入移動互聯(lián)時代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來了越來越深遠(yuǎn)的影響。作為一個傳統(tǒng)零售商，Walgreens為什么沒有被互聯(lián)網(wǎng)的巨浪吞噬，反而能迅速融入新的環(huán)境，取得持續(xù)發(fā)展和成長呢？

        傳統(tǒng)模式下的生存和成長

        Walgreens創(chuàng)建于1901年。創(chuàng)業(yè)伊始，Walgreens只是一家100平方米的傳統(tǒng)藥房，以出售藥品為生。經(jīng)營一段時間之后，公司創(chuàng)始人沃爾格林就發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)藥店的諸多弊端：店面昏暗、陳設(shè)凌亂、商品殘缺、服務(wù)態(tài)度不佳等等。

        面對這些問題，沃爾格林開始了一系列改革，其中最重要的就是，將商品品類從單一的藥品擴(kuò)充至日用百貨。同時，他還確立了優(yōu)質(zhì)低價的價格策略，以及專業(yè)化的服務(wù)準(zhǔn)則。

        這些開創(chuàng)性的改革使Walgreens迅速脫穎而出。開業(yè)后的第15年，Walgreens終于有了9家門店。歷時15年的積累，使Walgreens終于度過了最艱難的創(chuàng)業(yè)期，形成了獨特的經(jīng)營策略和經(jīng)營風(fēng)格，為日后的快速發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。從1926年～1984年，Walgreens的門店數(shù)量從100家上升到1000家。

        20世紀(jì)80年代之后，Walgreens開始進(jìn)入了一個非常重要的發(fā)展時期，門店數(shù)量迅速擴(kuò)大。到2005年門店數(shù)量已達(dá)到近5000家，分布在全美45個州。到2013年，其門店數(shù)量則達(dá)到8500多家。

        門店數(shù)量和商品品類的快速增長，使企業(yè)規(guī)模迅速提升：從2005年422億美元上升到2013年的722億美元，10多年間增長了近2倍（見圖）。截止2013年底，Walgreens已成為全美規(guī)模最大的藥品連鎖零售商之一，在財富全球500強(qiáng)中排名第120位。

        回顧Walgreens這一階段的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)有幾個因素發(fā)揮了關(guān)鍵性作用：

        1. 根據(jù)顧客需求的變化，改變了以往家庭作坊式的小藥房的定位--在整潔的環(huán)境里為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的藥品和專業(yè)化服務(wù)，這種改變很好地順應(yīng)了當(dāng)時的市場形勢；

        2. 擴(kuò)大商品品類，從單一藥品擴(kuò)充至日用百貨類商品。商品品類的擴(kuò)大既方便了顧客，增強(qiáng)了實體門店的粘性，也使門店擁有了更多的銷售機(jī)會；

        3. 較早地將信息技術(shù)引入經(jīng)營管理中，使大規(guī)模的連鎖化經(jīng)營成為可能，也為日后的全渠道發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。早在1981年，Walgreen就租用人造衛(wèi)星將旗下所有藥店進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，是當(dāng)時唯--家在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上投入巨資的藥品零售商；1997年沃爾格林又采用了最新的內(nèi)部通信系統(tǒng)Intercom Plus，使所有門店真正實現(xiàn)了資源共享，使藥劑師能更快更好地為顧客提供處方咨詢服務(wù)。

        靠全渠道實現(xiàn)轉(zhuǎn)型

        2005年以后，市場環(huán)境變得越來越復(fù)雜。一方面，新技術(shù)的發(fā)展促使顧客購買習(xí)慣發(fā)生改變；另一方面，CVS、沃爾瑪?shù)雀偁幷卟讲骄o逼，規(guī)模差距越來越小，顧客流失不斷發(fā)生。在市場環(huán)境大變革和競爭壓力下，Walgreen意識到自身的變革已迫在眉睫。

        Walgreens公司運(yùn)營與社區(qū)參與總裁Mark Wagner曾經(jīng)談到，“新的競爭對手進(jìn)入市場，……醫(yī)療保健行業(yè)本身也發(fā)生了重大變化，且與自上世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以來的最差經(jīng)濟(jì)形勢疊加。我們知道，我們必須改變自己的戰(zhàn)略�！�

        1. 確立新的市場定位

        Walgreens通過內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，多渠道的購物者與零售商打交道的時間比單渠道購物者高出3倍多。顯然，這些多渠道購物者為零售商提供了一個絕佳的市場機(jī)會。

        早在1999年，Walgreens.com就上線開通，并為顧客提供網(wǎng)上下訂單、實體店取貨的服務(wù)，但這種多渠道策略的出發(fā)點還是為藥房的“抓藥”業(yè)務(wù)服務(wù)。

        在新的市場形勢下，Walgreens開始調(diào)整市場定位，從簡單地為顧客照方抓藥的連鎖藥店零售商向為顧客提供一站式醫(yī)藥保健服務(wù)，以及健康和日常生活商品和服務(wù)的服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

        根據(jù)新的市場定位，2013年Walgreens宣布將公司戰(zhàn)略聚焦在以下三個方面：

        * 創(chuàng)造優(yōu)異的顧客體驗，通過各種接觸點、渠道和形式創(chuàng)造顧客體驗；

        * 完成社區(qū)藥房的角色轉(zhuǎn)換，提供無與倫比的創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)、可負(fù)擔(dān)得起的社區(qū)醫(yī)療和健康服務(wù)；

        * 建立有效的全球化平臺。

        2. 通過全渠道實現(xiàn)轉(zhuǎn)型

        為了實現(xiàn)三個方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，Walgreens在以往的多渠道基礎(chǔ)上，開始了全渠道的發(fā)展之路。

        （1）打通前臺，實現(xiàn)對顧客的全渠道營銷。

        開展全渠道零售，首先就要做到與全渠道購物者進(jìn)行無縫連接,然后通過多種營銷手段給顧客最好的體驗。為此，Walgreens一方面在實體店、PC端、智能手機(jī)等渠道做了全面部署，另一方面通過這些渠道展開靈活多樣的營銷活動。

        首先，網(wǎng)站是Walgreens開展全渠道營銷的重要平臺。Walgreens.com是公司在多渠道發(fā)展階段所建設(shè)的電子商務(wù)平臺，曾為顧客服務(wù)發(fā)揮了很大作用。2009年，調(diào)整后的Walgreens.com重新上線，為顧客提供更方便和更隱秘的購買藥品和健康護(hù)理產(chǎn)品，同時還能提供健康護(hù)理方面的信息服務(wù)。

        2011年，公司收購了Drugstore.com，全面接管了旗下的所有子網(wǎng)站，比如個人護(hù)理網(wǎng)、美麗網(wǎng)、皮膚網(wǎng)（SkinStore.com）、眼鏡網(wǎng)（Vision Direct.com）、性福網(wǎng)（SexualWellBeing.com）、男性健康網(wǎng)（AtHisBest.com ）、自然之家（TheNaturalStore.com）、抗敏超市（AllergySuperstore.com）、維他命集市（ VitaminEmporium.com.）等，以及分支機(jī)構(gòu)、客戶服務(wù)中心和分銷中心業(yè)務(wù)。這次收購不僅全面改善了多渠道產(chǎn)品線和顧客體驗，獲得了超過三百萬的忠誠顧客，還拓寬了供應(yīng)商和其它方面的合作者的渠道。同時，線上銷售的商品也增加了大約6萬種。

        第二，智能手機(jī)是Walgreens開展全渠道營銷的重要工具。隨著移動互聯(lián)時代到來，智能手機(jī)（或平板）在Walgreens也發(fā)揮了越來越重要的作用。公司不僅開發(fā)了多個APP應(yīng)用，還利用社交媒體平臺開展?fàn)I銷活動，或與顧客互動。

        2012年3月，Walgreens與基于真實社區(qū)的定位社交媒體網(wǎng)站Foursquare達(dá)成合作協(xié)議,推出了一項新的手機(jī)優(yōu)惠券項目。顧客可以通過Foursquare在任何一家Walgreens當(dāng)?shù)亻T店“簽到”,手機(jī)就會接收到一張獨有的可掃描優(yōu)惠券,在門店即可兌現(xiàn)。

        2012年4月，Walgreens與一家名為Share-Care的在線健康管理咨詢服務(wù)提供商合作推出號稱“最大的藥品、營養(yǎng)品及健康產(chǎn)品的在線可搜索數(shù)據(jù)庫”。此項業(yè)務(wù)基于Facebook平臺，顧客成為Walgreens的粉絲后，就能通過Facebook的手機(jī)客戶端與Share-Care的專家、咨詢工具，以及健康管理資源庫實時連接。Walgreens的電子商務(wù)主管Sona Chawla說:“我們與Share-Care的合作更進(jìn)一步地延展了我們超越地面連鎖的限制與顧客交流的意愿,通過社交媒體與手機(jī)應(yīng)用，為在線顧客提供重要的健康管理信息�！�

        此外，手機(jī)短信也是Walgreens經(jīng)常使用的營銷工具。例如，公司在紐約時代廣場的電子顯示屏播放代號，經(jīng)過的行人可以把代號通過手機(jī)短信發(fā)送給Walgreens，以此獲得時代廣場店的折扣券。

        通過過這些努力，現(xiàn)在每周有1400萬人瀏覽公司網(wǎng)站和手機(jī)APP。在線上的訪問者中，有三分之一的人會光顧Walgreens實體店--也就是說，每周到店的顧客中有400萬人是通過電子商務(wù)轉(zhuǎn)化而來的。

        第三，實體店成為一個擁有最佳體驗的場所。一方面，Walgreens關(guān)閉經(jīng)營不善的門店，另一方面，在社區(qū)、大學(xué)城附近開設(shè)更小型的門店。更重要的，他們極力豐富實體店的服務(wù)功能，將健康護(hù)理診所置于店中，將醫(yī)療、健康護(hù)理和藥品銷售整合在一起，從而實現(xiàn)從傳統(tǒng)藥店向每日健康提供者的轉(zhuǎn)型。

        （2）打通后臺，實現(xiàn)對商品和服務(wù)的全渠道經(jīng)營。

        由于門店數(shù)量龐大，以及藥品銷售服務(wù)的特殊性，使Walgreens較早就開展了實體店、郵購、call center、電子商務(wù)等多渠道業(yè)務(wù)，并為此在門店管理、物流配送中建設(shè)和使用信息技術(shù)，甚至租用人造衛(wèi)星傳輸數(shù)據(jù)。

        早在2007年，Walgreens就在一個600000平方英尺的配送中心安裝了RFID系統(tǒng)。這樣，如果某個貨物被裝錯了車，系統(tǒng)就會自動報警，從而幫助公司減少貨物裝載錯誤，提高配送效率。

        2009年，他們對全國5000家藥店（少數(shù)藥店除外）的促銷展架安裝了RFID 追蹤系統(tǒng)。該系統(tǒng)使連鎖藥店及其供應(yīng)商能更高效地管理促銷展臺，從而提高促銷產(chǎn)品的銷售額。

        隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益普及，顧客的購買習(xí)慣發(fā)生了變化，需求也日益復(fù)雜和個性化，例如，有越來越多的顧客通過移動端登陸公司網(wǎng)站購買藥品或?qū)で髱椭�。這樣一來，原有的建立在多渠道模式下、為“藥店”的市場定位服務(wù)的IT系統(tǒng)，在全渠道零售的目標(biāo)下就顯得老化，必須進(jìn)行升級改造。

        因此，Walgreens不斷地在技術(shù)應(yīng)用上加大投入，以加快推進(jìn)這項工作。他們不斷地對內(nèi)部信息系統(tǒng)做改革和重構(gòu)，使新系統(tǒng)能適應(yīng)全渠道營銷的要求，服務(wù)顧客的途徑和手段也得到很大拓展。例如，2010年11月，Walgreens實現(xiàn)了手機(jī)軟件掃描處方。到了2011年，應(yīng)用軟件的使用量有了將近5倍的增長。

        由于全渠道零售對企業(yè)后臺的數(shù)據(jù)收集、處理和共享能力要求很高， Walgreens意識到，必須建立一個統(tǒng)一的IT平臺，來支持所有渠道的運(yùn)營和管理。于是，2013年Walgreens開始了一項新的舉措：為實現(xiàn)高效全渠道零售而整合、重構(gòu)其IT基礎(chǔ)設(shè)施，以便在所有銷售渠道集中管理和輕松地共享數(shù)據(jù)，包括公司所有PC網(wǎng)站、移動網(wǎng)站和app應(yīng)用，以及所有店內(nèi)的銷售終端。

        信息系統(tǒng)的重構(gòu)，使Walgreen能利用電子醫(yī)藥單、共享計費、日程平臺、集成數(shù)據(jù)等技術(shù)工具，為每一位患者提供全面的健康計劃和咨詢服務(wù)，其中包括醫(yī)師和其他健康系統(tǒng)合作伙伴的信息。

        Walgreens認(rèn)為，藥店的“最佳體驗”應(yīng)該體現(xiàn)在健康管理與科技的融合，從而幫助人們利用移動應(yīng)用和網(wǎng)站等技術(shù)手段進(jìn)行健康管理。實現(xiàn)了這個目標(biāo)，藥店的轉(zhuǎn)型才真正完成。

        走在全渠道的路上

        雖然，Walgreens的全渠道零售之路才剛剛開始，但它的實踐依然給了我們一些有益的啟示：

        首先，全渠道零售轉(zhuǎn)型需要清晰的市場定位。從滿足治療疾�。ㄕ辗阶ニ帲┑男枨筠D(zhuǎn)型到健康管理的需求，是在順應(yīng)形勢的前提下，企業(yè)的重新定位，也是企業(yè)存在價值的一次升華。沒有對“企業(yè)存在價值”的深度思考和重新定位，就會找不到轉(zhuǎn)型的目的和方向；

        第二，全渠道零售轉(zhuǎn)型需要必備的管理基礎(chǔ)。Walgreens的全渠道轉(zhuǎn)型之所以能初見成效，與它之前在多渠道時代，無論是門店管理、商品開發(fā)、IT技術(shù)應(yīng)用等方面打下的管理基礎(chǔ)關(guān)系極大。沒有這樣的基礎(chǔ)，全渠道轉(zhuǎn)型可能無法想象。因此，企業(yè)在考慮轉(zhuǎn)型之初最要緊的，是盡快完善管理基礎(chǔ)，而且越快越好。

        全渠道轉(zhuǎn)型是一場大變革，那些管理基礎(chǔ)越薄弱的企業(yè)，變革的“痛感”會越強(qiáng)，轉(zhuǎn)型也越艱難。

        今天，消費者擁有如此多的選擇，如何讓他們重新愛上我們的店？也許，Walgreens電子商務(wù)高級副總裁 Sona Chawla 的話能表達(dá)他們最深入的思考--

        “我們要不斷給顧客更頻繁地親近我們的理由�！�…消費者想要的是選擇、控制和便利，我們就給他們這些，我們正在把所有的商品和服務(wù)整合進(jìn)所有的渠道，再將所有渠道打通，這樣，他們才能更多地加入我們。當(dāng)然，在我們擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)的同時，我們必須將我們作為藥房健康活力的形象植入顧客的心里”。

　�。ㄎ�/富基流通研究院 王燕平 本文選自《富基商業(yè)評論》2014年第4期）