截至3月18日，多家零售業(yè)上市公司公布2010財(cái)年年報(bào)或業(yè)績快報(bào)，從已披露的年報(bào)或業(yè)績快報(bào)來看，實(shí)現(xiàn)盈利或預(yù)告盈利的公司約占九成，多數(shù)公司營業(yè)收入較上年同期增長10個(gè)百分點(diǎn)以上。不過，數(shù)據(jù)顯示，在去年高通脹壓力、網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)張后利潤攤薄，以及大幅度促銷所帶來的“購銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤增速有所放緩，增收不增利十分普遍。
超市提高毛利有兩大途徑，或者進(jìn)行差異化生存，或者進(jìn)行規(guī)；。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經(jīng)營生活必需品為主，其收入規(guī)模對(duì)CPI非常敏感。在金融危機(jī)沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負(fù)轉(zhuǎn)正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，超市三項(xiàng)費(fèi)用也在迅速走高，再加上租金成本上升導(dǎo)致的固定資產(chǎn)攤銷費(fèi)用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現(xiàn)大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現(xiàn)了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其去年?duì)I收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。
超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應(yīng)商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴(kuò)張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內(nèi)生增長要低于百貨業(yè)的同店增長，但超市的復(fù)制能力強(qiáng)，連鎖擴(kuò)張潛力大。目前來看，區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張仍是主流，超市的異地?cái)U(kuò)張受各地普通消費(fèi)品的代理商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)制約也比較大，所以，超市必須要?jiǎng)?chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張。
目前在擴(kuò)張方面，很多超市或大賣場(chǎng)選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發(fā)超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實(shí)現(xiàn)全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機(jī)會(huì)，也是風(fēng)險(xiǎn)所在，因?yàn)槭紫仁嵌、三?jí)城市的購買力不足，二是必須進(jìn)行配套的物流體系信息化等建設(shè)，這樣超市就負(fù)載了很重的資產(chǎn)和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時(shí)間才能收回是個(gè)很大的問題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實(shí)際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數(shù)量雖然還在增長，但門店數(shù)量增速在下滑。而擴(kuò)張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導(dǎo)致2010年各企業(yè)凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢(shì)下，加強(qiáng)成本控制，適當(dāng)提高毛利率成為了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強(qiáng)了自有品牌開發(fā)力度，同時(shí)，在存貨管理、價(jià)格與促銷管理、供應(yīng)商管理方面，超市也進(jìn)行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規(guī)模生鮮直采提高了毛利水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國現(xiàn)在背景下，超市跨區(qū)域擴(kuò)張還很困難，但困難的東西往往是最有價(jià)值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點(diǎn)——成功實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域擴(kuò)張，永輝的切入點(diǎn)生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國超市業(yè)態(tài)擴(kuò)張的最大難題。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費(fèi)品的重大差異，使得以生鮮產(chǎn)品為主要經(jīng)營品類的超市企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張難度上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于日用消費(fèi)品類的超市企業(yè)。
同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)購物日益侵蝕傳統(tǒng)賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的時(shí)代背景下，以生鮮類產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，可以較好地避免其沖擊效應(yīng)。
不僅如此，永輝超市能在10年之內(nèi)取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因?yàn)樗鼡碛幸粋(gè)殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產(chǎn)品的營業(yè)面積很大，占到總營業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價(jià)格低廉。
相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的毛利，通常生鮮類產(chǎn)品的毛利率只有7%左右。但價(jià)格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16%毛利率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源——直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用。
永輝沒有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進(jìn)貨的路子，而是在全國建立20多個(gè)采購基地，直接去農(nóng)戶家采購。在全國幾十個(gè)生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個(gè)超過300人的采購團(tuán)隊(duì)常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個(gè)基地工作。而且，與其他超市一個(gè)很大的不同，永輝的每一個(gè)生鮮單品都由幾個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)，這易于形成監(jiān)督機(jī)制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國建立了遠(yuǎn)程采購體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過永輝的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場(chǎng)，保證采購成本達(dá)到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時(shí)理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時(shí)，理貨員就要補(bǔ)一次貨，甚至是隨時(shí)補(bǔ)貨。每一種生鮮商品不會(huì)一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的降低可以進(jìn)一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場(chǎng)的更為便宜。
另外，永輝的密集布點(diǎn)也能進(jìn)一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農(nóng)戶直接面對(duì)永輝賣場(chǎng)模式。現(xiàn)在都是農(nóng)戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統(tǒng)一向永輝賣場(chǎng)配貨。這樣，永輝的配送車隊(duì)一天的配送頻率可以達(dá)到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競(jìng)爭(zhēng)力在毛利率等財(cái)務(wù)指標(biāo)也能體現(xiàn)出來，同時(shí)，永輝超市的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于同行。公司不僅實(shí)現(xiàn)了高毛利，還實(shí)現(xiàn)了“厚利多銷”。
新華都：20%的毛利率哪里來?
2010年，新華都營業(yè)收入43.64億元，同比增長40.95%;實(shí)現(xiàn)利潤總額8247萬元，同比增長14.58%;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費(fèi)用增長過快，年報(bào)顯示，公司的三項(xiàng)費(fèi)用2010年同比增長了50.78%，高于同行。
根據(jù)測(cè)算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴(kuò)張，主營業(yè)務(wù)收入的增長隨連鎖超市面積擴(kuò)大而增長。由此可見，未來數(shù)年超市的外延式擴(kuò)張仍將是驅(qū)動(dòng)公司收入快速增長的主要因素。
異地收購門店是新華都擴(kuò)張的一個(gè)特點(diǎn)，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個(gè)增發(fā)預(yù)案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設(shè)38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴(kuò)張模式的癥結(jié)在于租賃店面常常不能到位。2010年中報(bào)顯示，新華都原計(jì)劃開設(shè)的6家超市，均因?yàn)?#8220;原物業(yè)無法交付”，而導(dǎo)致項(xiàng)目變更實(shí)施地點(diǎn)，并減少連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目投資資金754萬元。
數(shù)據(jù)顯示，新華都內(nèi)生能力也較強(qiáng)。2010年，新華都實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷毛利率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統(tǒng)采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數(shù)產(chǎn)品通過向省級(jí)或市級(jí)采購，直采比例偏低，這些都制約了毛利率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的毛利從何而來呢?公司對(duì)此解釋說，其綜合毛利率提升主要得益于兩方面：一是消費(fèi)和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
但業(yè)內(nèi)人士表示，其高達(dá)20%的毛利很可疑，雖然其具有一定的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但也僅限于福建地區(qū)。其實(shí)，其現(xiàn)金毛利率只有0.0578，這也說明了，其盈利質(zhì)量不高，獲得同樣收益所付出的代價(jià)太高。
需要說明的是，新華都規(guī)；姹晨康氖切氯A都集團(tuán)，集團(tuán)實(shí)力雄厚，不僅可為上市公司提供足夠的資金支持，亦可與相關(guān)產(chǎn)業(yè)合作(如集團(tuán)房地產(chǎn)分部為零售業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定經(jīng)營場(chǎng)所)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。這可能是其毛利較高的關(guān)鍵所在，就像國美的兩棲模式一樣，它的高毛利也許來自于集團(tuán)支持所造成的不對(duì)稱的成本優(yōu)勢(shì)。
雖然背靠集團(tuán)，但縱觀新華都最近幾年財(cái)報(bào)，其凈利潤率一直在下滑，2007~2010年分別為4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別為3.41、2.87、2.53、2.73。這反映公司還有很多問題亟待改進(jìn)：費(fèi)用控制需要加強(qiáng);應(yīng)做好開店規(guī)劃，控制開店成本，減少無謂損失;應(yīng)進(jìn)一步加快物流以及信息化建設(shè)，以配合門店的擴(kuò)張，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，提高資本效率。
百貨業(yè)要獲得超出行業(yè)平均水平的業(yè)績?cè)鲩L，或者進(jìn)行盈利模式的創(chuàng)新，或者連鎖擴(kuò)張、資源整合以形成規(guī)模效應(yīng)或協(xié)同效應(yīng)。
百貨業(yè)費(fèi)用控制不力，凈利潤率偏低
目前百貨業(yè)的凈利率比較低。重慶百貨近幾年的凈利潤率一直在3%以下，王府井百貨在4%以下，即使盈利模式比較獨(dú)特的天虹商場(chǎng)其凈利潤率也只有5%左右，距離在香港上市的百盛集團(tuán)的8%凈利潤率還有很大差距。
從財(cái)報(bào)上看，國有百貨受制于體制的因素仍舊很大，費(fèi)用控制的動(dòng)力不足。未來百貨公司特別是國有的百貨如果能破除體制障礙的話，其利潤率還有很大的提升空間，這需要這些公司壓縮費(fèi)用、釋放業(yè)績空間。除此之外，通過盈利模式創(chuàng)新提高毛利水平，通過與房地產(chǎn)業(yè)資源整合協(xié)同發(fā)展也將會(huì)為百貨業(yè)凈利潤率的提升帶來機(jī)會(huì)。
百貨店的盈利模式目前仍以聯(lián)營為主，商場(chǎng)管理的核心以品牌招商+VIP服務(wù)為主，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于地理位置、招商能力、談判能力。由于門店之間往往有一定的定位和品牌差異，而且在零售商和供應(yīng)商之間還有個(gè)區(qū)域的代理，因此，通過連鎖，來提高談判能力并且降低采購成本從而促進(jìn)效益提升的模式還不明顯，除非是具有較強(qiáng)低成本外延擴(kuò)張的能力(比如集團(tuán)資源共享，能拿到廉價(jià)土地等)，否則規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)，那么這種情況下，對(duì)費(fèi)用的控制就成為了提高凈利潤率的關(guān)鍵。
2010年，在收入規(guī)模上，很多百貨公司實(shí)現(xiàn)了增長，但如果考慮到物價(jià)上漲的原因，多數(shù)百貨企業(yè)實(shí)現(xiàn)的總額增長可能并沒有表面的數(shù)字那么耀眼，百貨業(yè)應(yīng)該警醒。由于通脹壓力加大，國內(nèi)消費(fèi)名義增速維持高增長，而消費(fèi)實(shí)際增速呈現(xiàn)持續(xù)的下滑狀態(tài)。國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)說明了這一點(diǎn)：2010年，我國實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額15.455萬億元，同比上年增長18.4%，國內(nèi)消費(fèi)名義增速維持高增長？鄢齼r(jià)格因素之后，2010年，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額實(shí)際增長14.8%，同比上年下降2.1%。
重慶百貨：快速“增肥”背后的隱憂
目前，百貨業(yè)通過連鎖擴(kuò)張和資源整合獲得收益是一條主線，如全國性連鎖百貨王府井、天虹百貨，區(qū)域性擴(kuò)張的重慶百貨、鄂武商、合肥百貨、銀座股份。除了連鎖擴(kuò)張外，國資委主導(dǎo)下的區(qū)域性資產(chǎn)重組，如重慶地區(qū)的重慶百貨收購新世紀(jì)百貨、北京地區(qū)的西單商場(chǎng)收購燕莎控股，上海地區(qū)的友誼股份吸收合并百聯(lián)股份未來也將產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，會(huì)給百貨業(yè)帶來新的增長空間。
2010 年12 月28 日，重慶百貨和新世紀(jì)完成重大資產(chǎn)重組，公司控股股東將其控制的另外一家零售資產(chǎn)——新世紀(jì)百貨全部注入上市公司，成就了公司在重慶市零售行業(yè)的絕對(duì)龍頭地位。
截至目前，商貿(mào)類上市公司中營業(yè)收入增長幅度最高的當(dāng)屬重慶百貨。公司2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入達(dá)211.77億元，與2009年的73.12億元相比，增幅達(dá)189.60%，可謂通過并購快速實(shí)現(xiàn)了增肥。但如果去除新世紀(jì)百貨的因素，重慶百貨營業(yè)收入只增長14.4%，并不高，同時(shí)其2.4%凈利潤率也顯示，公司需要加強(qiáng)費(fèi)用控制。
年報(bào)還顯示，重慶百貨2010年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對(duì)于2009年出現(xiàn)了大幅下滑的局面，這反映出二者的整合還有待深入，以提高資本效率。
老重百創(chuàng)始于1950年5月，主營百貨、超市和電器連鎖銷售，定位于大眾百貨。新世紀(jì)百貨成立于1994 年，其經(jīng)營定位于精品時(shí)尚。新世紀(jì)注入上市公司之后，一方面可以夯實(shí)公司在重慶乃至整個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)地位，另一方面可以補(bǔ)齊公司百貨經(jīng)營的產(chǎn)品線，提高議價(jià)能力。
新世紀(jì)注入上市公司之前，老重百和新世紀(jì)之間的正面競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，重百和新世紀(jì)幾乎在重慶市的每一個(gè)核心商圈都存在著正面的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是打折促銷、供應(yīng)商獨(dú)家經(jīng)營等，重百和新世紀(jì)的內(nèi)耗導(dǎo)致公司的毛利率持續(xù)低于行業(yè)平均水平，期間費(fèi)用率也相對(duì)較高。盡管由于國有機(jī)制的原因，重百和新世紀(jì)在人員和機(jī)構(gòu)方面的整合進(jìn)程可能會(huì)需要一段時(shí)間，但是可以預(yù)計(jì)，資產(chǎn)重組之后，隨著公司內(nèi)耗的消失和規(guī)模增大導(dǎo)致的議價(jià)能力的提升，將使公司的整體盈利能力出現(xiàn)較大程度的改善。
預(yù)計(jì)2011年二者的整合將主要集中在后臺(tái)層面的整合，將實(shí)現(xiàn)部門商品的統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，招商方面能共享品牌資源，這樣也就避免了價(jià)格戰(zhàn)和其他惡性競(jìng)爭(zhēng)。此外，重慶地區(qū)兩江新區(qū)規(guī)劃、住房和戶籍制度改革將加速這一地區(qū)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程，從而拉動(dòng)這一地區(qū)的消費(fèi)。
2011年增長主要來自于：超市統(tǒng)一采購具備談判優(yōu)勢(shì)獲得的利潤;新世紀(jì)、重百雙品牌發(fā)展百貨業(yè)務(wù)，外延擴(kuò)張帶來的增長;重組后管理提升帶來的增長。作為這一地區(qū)的最大零售商，重慶百貨相對(duì)于外來零售商將占得一定先機(jī)。
天虹商場(chǎng)：高毛利背后的盈利模式創(chuàng)新
天虹商場(chǎng)2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入101.74億元，同比增長了26.28%;實(shí)現(xiàn)凈利潤4.85億元，同比增長36.25%，凈利潤增幅高于營收增幅。但最吸引人的不是這些數(shù)字，而是數(shù)字背后的模式，數(shù)據(jù)顯示，近幾年其毛利率一直高達(dá)23%左右，這一數(shù)字背后是其獨(dú)特的盈利模式。
天虹商場(chǎng)作為定位社區(qū)型購物中心的全國連鎖商業(yè)零售企業(yè)，每年新開店都維持在8～10家左右。并且通過融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，獲取了中國城鎮(zhèn)化率和居民收入不斷提高所帶來的消費(fèi)增量。不僅如此，這種社區(qū)型擴(kuò)張模式就像當(dāng)初沃爾瑪在社區(qū)建立大店一樣，容易形成一定的壟斷優(yōu)勢(shì)，從而獲得了溢價(jià)銷售的能力。別的想進(jìn)入的企業(yè)，必然會(huì)預(yù)期到供應(yīng)過剩而不敢貿(mào)然進(jìn)入。
另外，天虹百貨在國內(nèi)首創(chuàng)了“百貨+超市+X”的業(yè)態(tài)組合模式，提高了超市和其他相關(guān)業(yè)態(tài)在百貨商場(chǎng)的地位和作用，將超市打造成為可與百貨共享顧客群體的精致超市，這樣它的超市的提價(jià)與成本轉(zhuǎn)嫁能力較高，有利于維持較高的毛利率。公司還根據(jù)顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況靈活配置“X”部分。彈性定制的業(yè)態(tài)組合模式，強(qiáng)化了業(yè)態(tài)間的協(xié)同效應(yīng)，有利于滿足顧客一站式的購物需求。
成商集團(tuán)：費(fèi)用控制很給力
成商集團(tuán)2010年年報(bào)顯示，2010年，其營收雖然下降了0.67%，但凈利潤卻增長了 8.18%，同時(shí)，其三項(xiàng)費(fèi)用增長率去年下降了4.41%;公司2009年在營業(yè)收入大增20%的情況下，三項(xiàng)費(fèi)用只增長了7.32%，稅后凈利潤增長了 24.90%。過去兩年，其凈利潤增長快于營收的增長，這顯示出了公司良好的費(fèi)用控制能力，這在其他百貨企業(yè)費(fèi)用猛增的情況下，十分罕見。
租金成本越來越高，直接擠壓了百貨利潤。成商集團(tuán)借助于茂業(yè)集團(tuán)的商業(yè)+地產(chǎn)開發(fā)能力，結(jié)合自身擁有的大量廉價(jià)土地，一定程度上避免了擴(kuò)張中的高租賃成本。
成商集團(tuán)2010年總收入略下降0.67%至17.11億元，主要是公司在2010年初轉(zhuǎn)讓下屬汽車銷售公司后，2010年不再包含此項(xiàng)收入。而單從公司主營的百貨零售業(yè)務(wù)看，2010年同比增長22.39%至15.49億元，增速良好。公司2010年實(shí)現(xiàn)凈利潤1.38億元，同比增長8.19%。凈資產(chǎn)收益率達(dá)23.36%，同比上升近1個(gè)百分點(diǎn)。業(yè)績?cè)龇m然不大，但其結(jié)構(gòu)較2009年更為扎實(shí)。
公司堅(jiān)持“茂業(yè)百貨”和“人民商場(chǎng)”雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)現(xiàn)有門店實(shí)施調(diào)整增效的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)新門店項(xiàng)目建設(shè)，主要包括計(jì)劃于2011年10月開業(yè)的茂業(yè)中心項(xiàng)目、于2012年5月試營業(yè)的鹽市口南區(qū)商業(yè)裙樓項(xiàng)目等。公司還積極在成都市及四川省內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的二、三線城市進(jìn)行項(xiàng)目考察，為公司未來發(fā)展做好門店拓展的項(xiàng)目儲(chǔ)備，計(jì)劃于2011年內(nèi)新開2家門店，新增約12萬平米商業(yè)經(jīng)營面積(含茂業(yè)中心)。遲滯較久的外延擴(kuò)張項(xiàng)目有望自2011年開始逐步貢獻(xiàn)增量收入和利潤。
隨著渠道下沉，家電連鎖正從原來的輕資產(chǎn)模式過渡到了重資產(chǎn)模式，這需要家電連鎖業(yè)提升資本效率。
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