一度背負(fù)“業(yè)績(jī)拖累”名聲的湊湊，在2018年終于交出一份盈利的成績(jī)單，而其母公司“呷哺呷哺”最近卻一直被翻臺(tái)率變低、盈利下滑的名聲裹挾，不久前呷哺又發(fā)布了盈利預(yù)警，這讓其愈發(fā)顯得危機(jī)重重。

根據(jù)業(yè)績(jī)公告，2018年呷哺實(shí)現(xiàn)營(yíng)收47.34億，整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)從15.9%降至10%，同店銷售增長(zhǎng)從9.3%降至2.1%，營(yíng)收和利潤(rùn)的漲幅都有下滑；2019年呷哺呷哺擁有人應(yīng)占年內(nèi)利潤(rùn)總額約2.9億元，同比減少37.7%。還有一點(diǎn)值得特別注意的是，呷哺的賺錢能力在變?nèi)�，翻座率�?.3倍降為2.8倍，同店銷售增速也由8.5%降為2.1%，增速下降明顯。

在筷玩思維看來，考察餐飲行業(yè)單店的經(jīng)營(yíng)效益有兩個(gè)最為直觀的指標(biāo)，一個(gè)是單店翻臺(tái)率，另外一個(gè)是營(yíng)業(yè)額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。而這兩個(gè)方面的變化，也能反映出呷哺在當(dāng)前情勢(shì)下面臨的潛在危機(jī)。

巔峰時(shí)期的呷哺呷哺部分門店有過翻臺(tái)率高達(dá)7的極端情況，然而時(shí)過境遷，其翻臺(tái)率正每況愈下，6年的時(shí)間里連年下滑，從2014年的3.8跌落到2019年的2.6。

同樣也在擴(kuò)張并且是正餐火鍋的海底撈，現(xiàn)在的翻臺(tái)率維持在4.9，行業(yè)平均翻臺(tái)率水平則在3.5到4.5，呷哺呷哺連行業(yè)平均線都沒能達(dá)到，實(shí)在是有些讓人詫異。

隨著“大火鍋”海底撈的上市，港股對(duì)于呷哺呷哺這只依托“小火鍋”商業(yè)模式立足的老牌股票越來越不待見，呷哺呷哺的市值已經(jīng)縮水四成。即使高端品牌“湊湊”開始扭虧為盈，也沒能從根本上扭轉(zhuǎn)局面。

呷哺呷哺究竟經(jīng)歷了什么、正在經(jīng)歷著什么？讓昔日的“連鎖火鍋第一股”、“休閑快火鍋之王”漸漸走下神壇？

品牌升級(jí)后定位搖擺，呷哺呷哺“不變是等死，變是找死”？

關(guān)于呷哺呷哺最近幾年的質(zhì)疑，一直在它的經(jīng)營(yíng)定位上。當(dāng)下呷哺呷哺面對(duì)的困局，仍然是定位問題的后遺癥。

20年前，呷哺呷哺獨(dú)創(chuàng)的吧臺(tái)式小火鍋模式，精準(zhǔn)定位在了“快餐+火鍋”，也恰恰符合了市場(chǎng)的需求，從此奠定了呷哺呷哺近20年的高速發(fā)展，成就了“快火鍋之王”的霸主地位。

休閑小火鍋在經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的火爆后，在2015年開始呈現(xiàn)疲軟的態(tài)勢(shì)：小火鍋翻臺(tái)率高但客單價(jià)低，在房租、人工等固定成本不斷上升的市場(chǎng)環(huán)境下，盈利水平就提不上去甚至?xí)霈F(xiàn)放緩，這也是呷哺呷哺意圖業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的一個(gè)根本原因。

2017年6月，呷哺呷哺這個(gè)“快火鍋之王”正式開始抹掉消費(fèi)者心目中的“快”字。其董事長(zhǎng)賀光啟在上海宣布新戰(zhàn)略，呷哺呷哺的模式將從“快餐”轉(zhuǎn)型“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

之所以沒有在北京大本營(yíng)而是在上海宣布，這背后也有深意。上海是北方市場(chǎng)向南開拓的第一個(gè)超一線城市，上海的消費(fèi)市場(chǎng)和北方相差極大，對(duì)“快”的要求有限，但對(duì)“精致”的要求很普遍。

為了把品牌往精致化、休閑化轉(zhuǎn)型，呷哺呷哺在品牌形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、茶飲、環(huán)境、服務(wù)等各要素都進(jìn)行了升級(jí)，通過新店型升級(jí)來提升顧客體驗(yàn)和品牌認(rèn)知。

最明顯的是用餐桌位的變化，標(biāo)志性的大U型吧臺(tái)縮減，增加二人、四人桌位并提供鴛鴦鍋；產(chǎn)品線增加，引入更多優(yōu)質(zhì)食材；由服務(wù)員分配小料變?yōu)樾×吓_(tái)提供近20種蘸料供顧客調(diào)配；增加臺(tái)式茶鋪，餐廳環(huán)境升級(jí)為新中式禪風(fēng)，鍋具、器皿、擺盤等均增強(qiáng)品質(zhì)感，增加服務(wù)員服務(wù)力度。同時(shí)，呷哺呷哺的客單價(jià)也相應(yīng)提升，原來50到60元可以吃飽，現(xiàn)在要吃飽吃好一般都得至少要60到80元。

呷哺呷哺門店升級(jí)的同時(shí)，子品牌“湊湊”也在推進(jìn)中，雖然客單價(jià)相差一倍多，但愈發(fā)相似的環(huán)境風(fēng)格，還是引發(fā)外界對(duì)這兩者之間的“同室操戈”產(chǎn)生質(zhì)疑。盡管呷哺呷哺強(qiáng)調(diào)升級(jí)后的餐廳仍然面向的是過往客群，但實(shí)際情況則是：過去追求快捷、高性價(jià)比的顧客最終還是流失了。

這背后的原因有兩方面：一是口味，這部分沒有明確的指征，但的確有不少老顧客反映小料的味道不如從前，而小料卻是吸引老顧客的一個(gè)特色�？谖秵栴}因人而異不做過多闡述，更關(guān)鍵的是在第二個(gè)方面，呷哺呷哺始終沒有搞清楚的，是重新定位后到底面向哪部分客群。

現(xiàn)在的餐飲市場(chǎng)甚至整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)，都并非單是靠客單價(jià)來劃分客群，很多客群其實(shí)是重疊的，吃二三十元簡(jiǎn)餐的人也會(huì)去吃人均一兩百的正餐。

筷玩思維分析認(rèn)為，如果要簡(jiǎn)單來分類，可以按照“目的性強(qiáng)弱”來劃分客群。比如升級(jí)前的呷哺呷哺可以歸為“即時(shí)型消費(fèi)”，目的性較弱，想吃飯時(shí)路過了就選它；而湊湊、海底撈這樣的正餐火鍋則偏于“考慮型消費(fèi)”，目的性較強(qiáng)，考慮相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間、匹配自己需求后才會(huì)決定。

隨機(jī)型消費(fèi)的客群首先要滿足吃飽、吃好和性價(jià)比，考慮型消費(fèi)的顧客則更多會(huì)考慮環(huán)境、品牌、服務(wù)等等其它因素。這兩部分客群基本上是不重疊的。

呷哺呷哺在店面分布、產(chǎn)品定位上都在吸引即時(shí)型消費(fèi)的顧客，但在升級(jí)后則靠近考慮型消費(fèi)者的思維，后者在考慮比較之后，往往由于過往對(duì)品牌的固有印象而放棄，選擇了更有吸引力的其它品牌；前者則因?yàn)檫炔高炔缚蛦蝺r(jià)提升，不少人在幾番猶豫后選擇了其它價(jià)格更低的品牌。

相比之下，中間那部分認(rèn)準(zhǔn)呷哺呷哺、覺得客單價(jià)可以接受并且在意其它因素升級(jí)的那部分顧客，則享受了“火鍋界星巴克”的體驗(yàn)，翻臺(tái)率遠(yuǎn)沒有那么快了。

可以說，在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)慘烈的餐飲市場(chǎng)，呷哺呷哺也面臨著“不變是等死，變是找死”這樣很多經(jīng)營(yíng)超過10年的餐飲企業(yè)都會(huì)面臨的困局。

呷哺呷哺掌舵人賀光啟曾表示，在當(dāng)下餐飲市場(chǎng)中要想保持成功，一定要非常了解顧客的需求，同時(shí)定位和差異化要更加明確，才能從紅海市場(chǎng)中跳出來。然而呷哺呷哺升級(jí)后并沒有做到“明確的差異化”，反倒是少了最初的一人一鍋超快捷的“犀利形象”。

湊湊的成功也讓管理者在兩邊糾結(jié)，也想讓小火鍋不僅僅滿足剛性需求，要跟顧客建立更緊密的情感連接。但殊不知，這卻反倒打破了原先品牌和顧客的“連接”，重建則異常艱難。

擴(kuò)張水土不服成掣肘，呷哺成了“湊湊簡(jiǎn)化版”，不再是特色小火鍋

同樣，這也是一個(gè)遺留問題。擴(kuò)張?jiān)庥龅赜騿栴}卻仍不能停止開店，是呷哺呷哺另一大矛盾。

公開數(shù)據(jù)顯示，2018年呷哺呷哺繼續(xù)推進(jìn)其餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計(jì)劃，共新開張195間餐廳，包括168間呷哺呷哺餐廳和27間湊湊餐廳，同時(shí)關(guān)閉20間餐廳。截至2019年12月31日，呷哺呷哺全國(guó)共經(jīng)營(yíng)1022家餐廳和102家湊湊餐廳。其中，2019年全年共新開243家餐廳，包含189家呷哺呷哺餐廳、54家湊湊餐廳。

但是，這樣的開店速度帶來的則是原先門店的經(jīng)營(yíng)困境。以北京為大本營(yíng)，呷哺呷哺在天津和東北的北方市場(chǎng)逐漸飽和，首站南下的城市上海遲遲無法打開局面；在西南的川渝、東南的兩廣等南方地區(qū)，對(duì)這種牛羊肉火鍋的接受度一直沒有提起來。門店密度不斷增加，市場(chǎng)接受度卻沒有提升，呷哺單店的營(yíng)收自然要被稀釋掉。

2018年和2019年呷哺呷哺同店銷售額增速其實(shí)要遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)期，而今年在繼續(xù)增加門店數(shù)的情況下，預(yù)計(jì)2020年其同店銷售額增長(zhǎng)率仍將維持低單位數(shù)。

拿上海來說，具有和北京相當(dāng)?shù)娜丝隗w量，流動(dòng)人口比例高，呷哺呷哺面對(duì)的似乎是相似的客群，可為什么就是在上海打不開市場(chǎng)？

不少觀點(diǎn)認(rèn)為，呷哺呷哺主打牛羊肉的北方火鍋在南方的接受度是有限的，但事實(shí)上，同樣偏北方火鍋的湊湊在上海表現(xiàn)卻很不錯(cuò)。川渝地區(qū)以及福建廣東也是同樣道理，品類的選擇習(xí)慣差異只是一小部分原因。

發(fā)力南方市場(chǎng)的最大困難可能在于呷哺呷哺的基因。

呷哺呷哺誕生于北京，在北京市場(chǎng)發(fā)展壯大，來到南方后，大家對(duì)它的基本認(rèn)知是：從北京來的連鎖小火鍋，而南方消費(fèi)者對(duì)北方食物的普遍印象是不夠美味、不夠精致，加之呷哺呷哺最初又是屬于快餐連鎖的定位，更是加深了這種刻板印象。由于消費(fèi)者吃快餐的選擇很多，僅有的吃北方火鍋的場(chǎng)景更多會(huì)選擇更大的火鍋品牌。

呷哺呷哺升級(jí)店面其實(shí)也是為了在南方市場(chǎng)擴(kuò)張之前扭轉(zhuǎn)大眾對(duì)品牌的固有認(rèn)知，但這種印象已經(jīng)根深蒂固，并且在菜品層面沒有本質(zhì)的改變，這讓呷哺一系列的升級(jí)顯得有些尷尬。

當(dāng)然，湊湊就沒有這方面的尷尬。湊湊一開始就定位高端，有港式火鍋的精美，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)了“臺(tái)式服務(wù)”，在接受度上明顯占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2019年被設(shè)定為呷哺呷哺集團(tuán)的大躍進(jìn)元年，今年目標(biāo)是“呷哺+”升級(jí)店達(dá)到1000家，但呷哺呷哺在南方市場(chǎng)的問題將長(zhǎng)期存在，還會(huì)面臨和湊湊同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的問題，處境會(huì)比較難以扭轉(zhuǎn)。

按照掌舵人賀光啟的意思，呷哺呷哺大舉南下擴(kuò)張版圖的策略，是湊湊先進(jìn)入、先探索，呷哺呷哺再緊接著進(jìn)來。這樣的思路就意味著：呷哺呷哺不再是獨(dú)具特色的小火鍋，而成為了“湊湊簡(jiǎn)化版”，二者做好品牌區(qū)隔這個(gè)關(guān)鍵，變得更加難以實(shí)現(xiàn)。

顧客是健忘的又是“記仇”的，呷哺食安問題背后的問題愈發(fā)明顯

呷哺呷哺的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，除了海底撈上市，還有一個(gè)不得不提的就是在山東發(fā)生的“老鼠門”事件。

在那次食安危機(jī)事件中，消費(fèi)者（一位孕婦）在湯鍋中撈出一只5厘米長(zhǎng)的老鼠。事件曝出后，短期內(nèi)呷哺呷哺的市值大挫，消費(fèi)者對(duì)品牌的好感也持續(xù)走低。

其實(shí)，類似的，甚至是更嚴(yán)重的食品衛(wèi)生安全事件也在其它大品牌中發(fā)生過，如去年海底撈的“后廚門”事件。海底撈的后廚被記者臥底曝光，老鼠頻繁出沒，后廚骯臟……

但是，海底撈后廚事件的影響很快就過去，還順利上市，呷哺呷哺卻一直沒能擺脫陰影，盈利持續(xù)下滑，一部分原因就在于二者對(duì)待問題的態(tài)度和處理方式。

海底撈立刻承認(rèn)存在問題并給出整改方案，而呷哺呷哺則第一時(shí)間在其官方微博中發(fā)表聲明稱，通過全面檢查各個(gè)環(huán)節(jié)和餐廳監(jiān)控視頻，排除因菜品出餐操作不規(guī)范或餐廳環(huán)境污染造成老鼠進(jìn)入的可能，還公布了一份對(duì)涉事門店的鼠害風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查報(bào)告來自證清白，后來還狀告騰訊自選股APP中轉(zhuǎn)載相關(guān)文章侵害了自己的名譽(yù)權(quán)。

上述呷哺采用的這種危機(jī)公關(guān)處理方式，無論和事實(shí)接近程度如何，都極大地刺激了消費(fèi)者對(duì)食品安全的敏感神經(jīng)，推脫責(zé)任的形象更令大眾厭惡，公眾和輿論對(duì)呷哺呷哺的質(zhì)疑和討論聲勢(shì)更大，股價(jià)幾乎掉頭直下。

事實(shí)上，大眾是健忘的又是“記仇”的。隨著時(shí)間推移，大部分消費(fèi)者都基本上忘卻了具體的事件，或者不再提起，但是對(duì)于商家的態(tài)度、對(duì)事件的態(tài)度卻一直有感知——對(duì)于海底撈，就是“知錯(cuò)能改善莫大焉”，對(duì)于呷哺呷哺則是“絕不認(rèn)賬態(tài)度強(qiáng)硬”。這種對(duì)品牌的傷害非一朝一夕可以彌補(bǔ)，何況又是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)伺、轉(zhuǎn)型遇阻、業(yè)績(jī)下滑的艱難市場(chǎng)環(huán)境中。

其實(shí)，最最關(guān)鍵的則是食安問題背后的問題。2015年被央視315點(diǎn)名的假鴨血事件，已經(jīng)是呷哺呷哺機(jī)制問題的一次暴露。2016年北京五道口三名大學(xué)生食用呷哺呷哺后疑似食物中毒事件、2018年在上海被抽檢出雞毛菜殺蟲劑殘留超標(biāo)……這些食安問題不斷出現(xiàn)，都是其在高速發(fā)展、快速擴(kuò)張過程中，人員管理上發(fā)生異變的表征。

首先是管理層的動(dòng)蕩。2018年，服務(wù)呷哺呷哺10年、主導(dǎo)建設(shè)其中央廚房又主導(dǎo)了呷哺呷哺“新派”火鍋底料產(chǎn)品的市場(chǎng)布局，被業(yè)內(nèi)冠以火鍋界“鐵娘子”之稱的高管王東岳被公司“勸退”。呷哺呷哺方面對(duì)外表示原因是系其違反公司制度，嚴(yán)重違紀(jì)。然而有觀點(diǎn)認(rèn)為，這也說明其管理人員的管理激勵(lì)機(jī)制還存在某些問題。

在基層員工管理方面，呷哺呷哺也面臨問題。堅(jiān)持直營(yíng)的呷哺呷哺高速開店首先要面對(duì)的就是人才供應(yīng)問題。雖然臺(tái)資身份的呷哺呷哺從一開始就實(shí)行的是管理層完全本土化策略，人才來源廣泛，但直營(yíng)所需要的員工都要自己儲(chǔ)備和培訓(xùn)，大面積擴(kuò)張時(shí)還是會(huì)面臨人才斷層的困境。

同時(shí)，升級(jí)后的呷哺呷哺對(duì)服務(wù)的效率和品質(zhì)的要求更高了，原先U型吧臺(tái)的模式2到3個(gè)員工就可以服務(wù)30個(gè)顧客，現(xiàn)在小桌模式則需要更多的服務(wù)員；快餐小火鍋可以不在意服務(wù)，但小桌模式和更高的客單價(jià)就需要提供更貼心的服務(wù)，呷哺呷哺的團(tuán)隊(duì)配套就需要大的改變。

高層動(dòng)蕩、基層缺失，加上戰(zhàn)略變化，這些都在動(dòng)搖著企業(yè)的根基。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，呷哺呷哺內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)人事動(dòng)蕩還在持續(xù)，主管公司品牌市場(chǎng)的副總裁李意雯也早已離職，一系列人事調(diào)整的主要原因可能是老板想求新求變、扭轉(zhuǎn)困局。雖然不破不立，但如此之大的公司，大規(guī)模的動(dòng)蕩很難將新局面一時(shí)間重新“立”起來，與之伴隨的又會(huì)帶來很多新的問題。

在市場(chǎng)口碑方面，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，呷哺呷哺內(nèi)部貪腐情況嚴(yán)重，如其市場(chǎng)部員工張軍曾被舉報(bào)向供應(yīng)商公然索要高達(dá)25%比例的巨額回扣，呷哺呷哺集團(tuán)常務(wù)總裁趙怡對(duì)于舉報(bào)所表現(xiàn)出來的態(tài)度是“不重視、不調(diào)查、不追究”，呷哺集團(tuán)廉政文化建設(shè)平臺(tái)“廉潔呷哺”也未就相應(yīng)舉報(bào)進(jìn)行全面徹查。

結(jié)語

新店仍在開，老店2.0版本的升級(jí)仍在繼續(xù)，成本投入仍在進(jìn)行，低速增長(zhǎng)困局難以扭轉(zhuǎn)——呷哺呷哺已經(jīng)到了異常危險(xiǎn)的關(guān)鍵時(shí)刻，眼下，無論升級(jí)還是裂變，呷哺都必須要盡快重新抓住消費(fèi)者，其次，要穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，持續(xù)保證系統(tǒng)性食安問題不再出現(xiàn)。

新的食材外送及即食火鍋業(yè)務(wù)“呷煮呷燙”、單獨(dú)成立品牌運(yùn)營(yíng)的“茶米茶”，這兩個(gè)可以說是錦上添花的部分，只有門店穩(wěn)住根基，這些新業(yè)務(wù)才能真正持續(xù)成為營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)。

被寄予厚望的湊湊則需要盡快挑起大梁，除了正面對(duì)抗海底撈外，還要應(yīng)對(duì)如巴奴毛肚火鍋等一系列新老火鍋品牌的市場(chǎng)擠壓。

無論如何，呷哺呷哺是中國(guó)火鍋紅海中的一員老將，相信它正在經(jīng)歷的是一次涅槃。對(duì)于其它火鍋品牌來說，呷哺呷哺此次面臨的危機(jī)也是一次難得的教材——面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，能否在靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)恪守品牌DNA，為目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)提供有差異化辨識(shí)度的產(chǎn)品和用餐體驗(yàn)，是企業(yè)能否長(zhǎng)久發(fā)展的根基。