據(jù)加國(guó)無(wú)憂報(bào)道，美國(guó)連鎖零售商塔吉特（Target） 進(jìn)軍加拿大僅兩年就大敗而歸，133家店關(guān)門(mén)，與此同時(shí)，美國(guó)的另一零售巨頭沃爾瑪（Walmart）卻在加拿大繼續(xù)擴(kuò)展，宣布將填補(bǔ)塔吉特走后的空缺，再增29個(gè)商店，到2016年加拿大將有396家沃爾瑪。

加拿大廣播公司記者唐·皮提斯 (Don Pittis) 發(fā)表文章說(shuō)，加拿大零售商們得小心了，嚇跑了一個(gè)美國(guó)巨獸，現(xiàn)在面臨的是更“稱職”的挑戰(zhàn)者。

典型的商業(yè)案例

文章說(shuō)，沃爾瑪和塔吉特在加拿大的不同境遇，是一個(gè)值得所有商學(xué)院研究的案例。

沃爾瑪和塔吉特都采用了相同途徑進(jìn)入加拿大市場(chǎng)。
　　

1994年，沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)加拿大伍爾沃斯公司（Woolworth Canada）的122家門(mén)店進(jìn)入加拿大，2013年，在收購(gòu)加拿大折扣連鎖零售商Zellers后，塔吉特的133個(gè)商店在加拿大開(kāi)門(mén)。

然而，接下來(lái)的故事就不同了。

留住老客戶的重要性

馬克·薩托威（Mark Satov）是加拿大薩托威（Satov Consultants）咨詢公司的創(chuàng)始人，專門(mén)研究零售業(yè)務(wù)。

薩托威說(shuō)，我清楚地記得，當(dāng)年沃爾瑪在進(jìn)入加拿大時(shí)，原有的商店照常營(yíng)業(yè)，沒(méi)有關(guān)門(mén)，工人們?cè)跔I(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)是不能進(jìn)入商店裝修的。商店一邊營(yíng)業(yè)，一邊慢慢換了配色、裝飾、商標(biāo)，逐漸改名換姓變成了沃爾瑪。

然而，與沃爾瑪不同，塔吉特在收購(gòu)Zellers后，把商店全部關(guān)門(mén)徹底“改造”。

薩托威說(shuō)，大眾化營(yíng)銷靠的是�；仡^的老客戶，本來(lái)老客戶每周都去你那里，你一下子關(guān)門(mén)兩三個(gè)月，就把他們推給了其他的商店，他們已經(jīng)養(yǎng)成了去其他店購(gòu)物的習(xí)慣，等你終于完成改造開(kāi)門(mén)時(shí)，就得花好一番力氣才能把原有的客戶再吸引回來(lái)。

傲慢的心態(tài)

另外，當(dāng)沃爾瑪來(lái)到加拿大時(shí)，保留了加拿大商店的所有員工，也包括管理人員，并給他們加薪。

而塔吉特的管理人員來(lái)自美國(guó)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，加拿大是一個(gè)全新市場(chǎng)。

馬克·薩托威說(shuō)，塔吉特帶著一種來(lái)教學(xué)而不是來(lái)學(xué)習(xí)的心態(tài)來(lái)到加拿大，他們非常傲慢，對(duì)加拿大Zellers 管理層的意見(jiàn)沒(méi)興趣，這是一個(gè)大錯(cuò)誤，因?yàn)閆ellers 的經(jīng)理們才了解加拿大的零售市場(chǎng)。

打進(jìn)外國(guó)市場(chǎng)從來(lái)不易

無(wú)論如何，進(jìn)入一個(gè)外國(guó)市場(chǎng)從來(lái)就不是容易事，即使對(duì)一個(gè)強(qiáng)大、成功的零售商來(lái)說(shuō)也是如此。

1973年，英國(guó)零售商馬莎百貨（Marks and Spencer）曾進(jìn)軍加拿大，擁有商店47個(gè)，之后也不得不灰溜溜走人。 

英國(guó)食品零售巨頭樂(lè)購(gòu)公司（Tesco）在美國(guó)也有類似的失敗經(jīng)歷，即使沃爾瑪，曾嘗試破解一些市場(chǎng)，包括德國(guó)、印度和韓國(guó)，但最后也未能成功。

唐·皮提斯的文章最后說(shuō)，沃爾瑪有足夠的商業(yè)智慧、資金和結(jié)構(gòu)來(lái)填補(bǔ)塔吉特之后的市場(chǎng)空白，但是，加拿大的零售商們剛剛因塔吉特的離開(kāi)松了口氣，現(xiàn)在看來(lái)可能太早了一點(diǎn)。