這是一個(gè)歷史性突破。

　　2010年，美邦收入達(dá)75億元人民幣。

　　在中國，五十億元銷售額，一直是單一休閑品牌難以跨越的天花板。

　　同樣富有雄心的還有日本迅銷公司。

　　9月14日，迅銷宣布，旗下品牌UNIQLO力爭2020年實(shí)現(xiàn)銷售額五萬億日元，從而超過ZARA，成為世界最大服裝零售商商。

　　而實(shí)際上，根據(jù)2008年第一季度財(cái)報(bào)，ZARA母公司Inditex銷售額已達(dá)22億歐元，已超過了H&M和GAP，成為世界最大服裝零售商。

　　UNIQLO能超越ZARA嗎？

　　其實(shí)，2009年榮登日本富豪榜首的迅銷創(chuàng)始人柳井正，和上述品牌所仰仗的秘訣都是SPA——自有品牌服裝專業(yè)零售商模式：擁有自己的品牌，實(shí)行從商品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到零售均一體化運(yùn)作。

　　此模式由GAP首創(chuàng)后，UNIQLO成功運(yùn)用，隨后實(shí)力強(qiáng)勁的SPA品牌相繼登場。

　　顯然，UNIQLO再次看到此模式的未來。

　　“消費(fèi)者變聰明了，他們開始用平價(jià)服裝使自己變得時(shí)尚。”日本著名服飾顧問巖崎竹之說。

　　同樣，UTA時(shí)尚管理集團(tuán)總裁楊大筠也認(rèn)為，后危機(jī)時(shí)代中產(chǎn)階級購買力降低，越來越多消費(fèi)者開始認(rèn)同“時(shí)髦無需昂貴”。

　　而那些奢侈品牌們，其實(shí)也早開始盛行新奢侈主義，依靠奢侈品牌形象，打出價(jià)格更低的副牌，以吸引消費(fèi)者。

　　“這并不是奢侈品出了問題，而是消費(fèi)觀念出了問題。”全球第二大奢侈手袋生產(chǎn)銷售商COACH中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官高恩說。

　　基于這種全球消費(fèi)意識的轉(zhuǎn)變，快時(shí)尚品牌迅速走紅。比如，曾是奢侈品天下的東京銀座，現(xiàn)在似乎成了快時(shí)尚的戰(zhàn)場。

　　以幾百元價(jià)格，買到擁有世界最新流行元素的衣服，這是快時(shí)尚品牌帶來的誘惑。

　　為了維持平價(jià)，H&M制造幾乎全部外包。

　　更重要的是，通過平價(jià)時(shí)尚，H&M毛利多年來都在53%左右。

　　也正是如此高的利潤，H&M、ZARA迎來了自己的時(shí)代。

　　根據(jù)2009年明略行（MillwardBrown）品牌價(jià)值排行，LV以193億美元成為奢侈品排行首位，H&M和ZARA則以120億美元和86億美元站在服裝品牌排行榜首位和第三位。

　　H&M、ZARA憑借SPA，只用幾十年，就把很多百年奢侈品牌甩在了后面。

　　快速密碼

　　“SPA的本質(zhì)就是速度與利潤。”楊大筠說。

　　實(shí)際上，H&M、ZARA把“流行”視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持新鮮。

　　于是，他們加速了從設(shè)計(jì)到銷售的流通速度。ZARA最快只需七天，一般也只有十二天，H&M則是21天。

　　這徹底顛覆了六個(gè)月推出新貨的傳統(tǒng)理念，“中國服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到擺上貨架，平均周期是180天，世界知名品牌一般也是120天。”中國服裝協(xié)會(huì)產(chǎn)業(yè)研究所常務(wù)副所長陳國強(qiáng)說。

　　然而，“當(dāng)今是速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的市場競爭使時(shí)間價(jià)值含量不斷上升。”中國服裝協(xié)會(huì)會(huì)長杜鈺洲說：“快魚吃慢魚成為優(yōu)勝劣汰的顯著特征。”

　　因此，“中國服裝業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條要快速聯(lián)動(dòng)起來，以‘第一時(shí)間’用‘第一速度’滿足消費(fèi)者需求。”中國服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長陳大鵬說。

　　這就需要，“從設(shè)計(jì)到銷售自管自控，產(chǎn)品產(chǎn)品能火速上市，同時(shí)持續(xù)供應(yīng)新鮮商品。”營銷經(jīng)營管理專家王翔生說。

　　這在ZARA得到了很好驗(yàn)證。

　　設(shè)計(jì)方案確定后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始制定計(jì)劃，其中50%在西班牙ZARA工廠生產(chǎn)，其余安排在西班牙和葡萄牙的供應(yīng)商，以保證快速反映。

　　這時(shí)，ZARA通過CAD裁減原材料，交給供應(yīng)商縫制。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好后，再送回裁減工廠。最后，通過二十公里地下傳送，帶將產(chǎn)品運(yùn)到配送中心。配送中心再在八小時(shí)內(nèi)發(fā)往火車站或空運(yùn)基地。

　　而在店面，也可以按一件需求來配貨，及時(shí)調(diào)整品種計(jì)劃，形成消費(fèi)者多、店多、庫存最少、成本最節(jié)約的格局。

　　“快速反應(yīng)能力的核心因素是信息化，”陳大鵬說，“它把生產(chǎn)、營銷、管理整合為統(tǒng)一高效的業(yè)務(wù)流程，從而創(chuàng)造出更高價(jià)值。”

　　其實(shí)，中國企業(yè)開始追趕ZARA與H＆M的步伐。美邦旗下“Me＆City”品牌從工廠生產(chǎn)到門店上架最快只要二十到三十天時(shí)間；諾奇產(chǎn)品從企劃到生產(chǎn)最短一周，五天內(nèi)貨品可以配送到全國各地任何一家門店……

　　如此之快，自然需要更多款來支撐，而快時(shí)尚品管理核心恰恰是“快速、少量、多款”，比如ZARA每年推出款式多達(dá)12000種。

　　快和變，是快速時(shí)尚制勝關(guān)鍵詞。運(yùn)作成敗，取決于企業(yè)內(nèi)控能力。美邦每年推出的款式近五千種，諾奇僅男士服裝配飾每年就有三千多個(gè)款色……而在快速變化面前，曾經(jīng)風(fēng)靡市場的ESPRIT，則因?yàn)槎嗄?#8220;冬眠”，最近暴出凈利潤暴跌的消息。

　　然而，“快”不是盲目的，否則就如PPG一樣面臨頃刻倒閉的危險(xiǎn)。

　　這其中的關(guān)鍵在于，如何保證適應(yīng)市場的多品種小批量產(chǎn)品上市。

　　這需要，SPA把重點(diǎn)放在商品策劃上。

　　而ZARA設(shè)計(jì)師，經(jīng)常在世界各地旅行，了解市場流行動(dòng)態(tài)，然后分析、整理這些信息，手繪出設(shè)計(jì)草圖。最后由設(shè)計(jì)師和市場專家、進(jìn)貨專家討論“定稿”，以讓所有產(chǎn)品保持“ZARA風(fēng)格”。

　　這是ZARA典型的買手模式。

　　品牌法則

　　其實(shí)，H&M、ZARA、UNIQLO都是零售品牌。

　　“商店就是我們最好的廣告，我們把節(jié)省下來的資金花在頂級的選址地段上。”ZARA總裁Isla說。

　　的確，ZARA店鋪基本開在世界各地著名的街道上，如紐約第五大道、東京銀座、巴黎香榭麗舍大街，并與國際奢侈品牌為鄰。

　　同時(shí)，“我們非常關(guān)注研究店面形象，”ZARA創(chuàng)始人OrtegaGaona說，他們希望消費(fèi)者走進(jìn)一家漂亮的商店時(shí)，有最時(shí)尚的產(chǎn)品在等著他們。

　　而小批量采購所造成的稀缺感，更是吸引了消費(fèi)者多次光顧。

　　其實(shí)，ZARA靠的不僅僅是“快”和“時(shí)尚”。他們之所以成功，更基于深厚的品牌根基和品牌文化。

　　比如，起初一些日本消費(fèi)者買了UNIQLO后，會(huì)把衣服放在GAP的包裝袋中。“消費(fèi)者可能在產(chǎn)品層面已接受了UNIQLO，但在品牌層面卻還沒有完全接受。”比藍(lán)國際投資顧問公司總裁李凱洛這樣說。于是，1998年UNIQLO開始在東京繁華之地原宿開設(shè)UNIQLO店，并通過媒體宣傳改變形象。從而，UNIQLO品牌一步一步地被日本消費(fèi)者接受。

　　品牌必須圍繞消費(fèi)者開展。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，諾奇就發(fā)展會(huì)員制。他們把會(huì)員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集完整，然后分析消費(fèi)行為，提交分析報(bào)告，在此基礎(chǔ)上結(jié)合中外流行資訊，制定出產(chǎn)品企劃案。由此，諾奇被美國西北大學(xué)作為教學(xué)案例編入EMBA教材，成為中國式SPA樣本。

　　而美邦植入《變形金剛3》，并引入《功夫熊貓》、孫悟空等卡通形象，取得了良好的市場反應(yīng)，“我們就是要學(xué)習(xí)ZARA的速度和，H&M的明星效應(yīng)。”美邦董事長周成建說。

　　個(gè)性化經(jīng)營，是所有SPA品牌的方向。

　　正如杜鈺洲所言：“創(chuàng)新是品牌靈魂。”
　　（服裝界）